[PMP培训笔记]第一章 引论

一、对教材的认识
PMBOK指南包含了项目管理专业全球认可的标准和指南。那么什么是标准呢？ 标准是一种描述既定规范、方法、过程和做法的正式文件。

项目管理知识体系中的一些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，且其价值和有效性已经获得一致认可，即是 被“普遍认可”的。它们也被认为是”良好做法“，因为使用这些知识、技能、工具和技术，能够提高很多项目成功的可 能性。   

组织和/或项目管理团队负责确定哪些知识适用于具体的项目。

五大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。

十大知识领域：整合管理、时间管理、成本管理、范围管理、质量管理、沟通管理、风险管理、采购管理、人力资源管理、干系人管理。

47个过程：太多了，略。（每一章总结的时候会写出）

四大维度：时间、范围、成本、质量。它们的优先级顺序由管理层因不同项目需要而决定，理论上它们同等重要。

二、什么是项目、项目集、项目组合及它们之间的区别
项目：为创造独特的产品、服务和成果而进行的临时性工作。
      三个特点：（1）临时性（2）独特性（3）渐进明细
        项目可以创造：

                   + 一个产品，可能是其他产品的组成部分、某个产品的升级，也可能本身就是最终产品；

                + 一种服务或提供某种服务的能力（如支持生产或配送的业务职能）

                + 对现有产品线或服务线的改进（如实施六西玛项目以降低缺陷率）

                + 一种成果，例如某个结果或文件（如某研究项目所创造的知识，可据此判断某种趋势是否存在，或判断某个新过程是否有利于社会） 

项目目标导向性SMART原则：”S“指specific明确性，”M“指measurable衡量性，”A“指attainable实现性，”R“指 relevant相关性，”T“指time-based时限性。

项目结束的原因：（1）目标达成；（2）因不会或不能达到目标而终止；（3）需求不复存在；（4）客户（顾客、发起人或项目倡导者）希望终止项目。

项目管理：把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

项目制约因素：范围、时间、成本、质量、风险、干系人需求。

           这些制约因素之间的关系是：任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其它因素。例如，缩短工期通常都需要提高预算，以增加额外的资源，从而在较短事件内完成同样的工作量；如果无法提高预算，则只能缩小范围或降低质量，以便在较短时间内以同样的预算金额交付项目最终成果。项目干系人可能对哪个因素最重要有不同看法，使情形变得更为复杂。改变项目要求或目标可能引发更多的风险。为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与干系人保持积极主动的沟通。

        由于可能发生变化，应该在整个项目生命周期中，反复开展制定项目管理计划工作，对计划进行渐进明细。渐进明细是指随着信息越来越详细具体、估算越来越准确，而持续改进和细化计划。渐进明细的方法使得项目管理团队可以随项目进展，对项目工作进行更为明确的定义和更为深入的管理。

组织级项目管理(Organizational Project Management,OPM)：OPM是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略。

项目组合、项目集和项目管理均需要复合组织战略，或者由组织战略驱动。反之项目组合、项目集和项目管理又以不同的方式服务于战略目标的实现。

      

项目、项目集和项目组合之间的比较如下图所示：

项目集管理：将一个或多个相互依赖的项目集中管理，关注的是项目间的依赖关系。 项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系，如果项目间的联系仅限于共享雇主、供应商、技术或资源，那么这些项目应作为一个项目组合而非项目集类管理。

项目集管理重点关注项目间的依赖关系，有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。项目集的具体管理措施包括：

    + 解决影响项目集内多个项目的资源制约和/或冲突；

    + 调整对项目和项目集的目的和目标有影响的组织/战略方向；

    + 处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理；

建立一个新的通信卫星系统就是一个项目集的一个实例，其所辖项目包括卫星与地面站的设计、卫星与地面站的建造、系统整合，以及卫星发射。

项目组合管理：为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。项目组合管理重点关注：通过审查项目和项目集，来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。

以投资回报最大化为战略目标的某基础设施公司，可以把油气、供电、供水、道路、铁路和机场等项目混合成一个项目组合。在这些项目中，公司可以把相互关联的项目作为项目集来管理。所有供电项目合成供电项目集，所有供水项目合成供水项目集。如此供电项目集和供水项目集就是该基础设施公司企业级项目组合中的基本组成部分。

项目：是实现组织战略计划的一种手段，通常项目的批准出于以下一项或多项战略考虑：

     +  市场需求（如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车型研发项目）

    +  战略机会/业务 需求（如提高收入，某培训公司批准一个新课开发项目）

    +  社会需要（如谋发展中国家的某非政府组织批准一个项目，向传染病高发社区提供饮用水系统、厕所设施和卫生教育）

    +  环境考虑（如为降低污染，某上市公司批准一个项目，建立一项共享电动小轿车的新服务）

     + 客户要求（如为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目）

    +  技术进步（如基于计算机存储技术和电子技术的发展，某电子公司批准一个更快捷、更便宜、更小巧的笔记本电脑开发项目）

    +  法律要求（如某化学制品厂批准一个项目，研发新型有毒物品处理指南）

三、PMO和PBO
项目管理办公室（Project Management Office，PMO）：是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。PMO的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。

PMO分类：

    +  指令型：直接管理和控制项目，这种类型的PMO对项目的控制程度很高；

    +  控制型：不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从；例如要求采用项目管理框架或方法论，使用特定的模版、格式和工具、或者服从治理。 这种类型的PMO对项目的 控制程度中等 ；

    +  支持型： 担当顾问的角色，向项目提供模版、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。 这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对 项目的控制程度低 。

为了保证项目符合组织的业务目标，PMO可能有权在每个项目的生命周期中充当重要的干系人和关键决策者，有权提出建议，有权根据需要中止项目或采取其它行动。此外PMO还有可能参与共享资源或专用资源的选择、管理和调配。

PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，这些方式包括（但不限于）：

    + 对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理；

    + 识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；

    + 指导、辅导、培训和监督；

    + 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模版的遵守程度；

    + 制定和管理项目政策、程序、模版和其他共享的文件（组织过程资产）；

    + 对跨项目的沟通进行协调；

项目经理与PMO追求不同的目标，有不同的需求。但他们的所有努力都必须符合组织的战略需求。项目经理与PMO之间的角色差异可能包括：

    + 项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会；

    + 项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO负责优化利用所有项目共享的组织资源；

    + 项目经理管理单个项目的制约因素，而PMO站在企业的高度对方法论、标准、整体风险/机会、测量指标和项目间的以来关系进行管理；

基于项目的组织（Project-based Organization , PBO）：建立临时机构来开展工作的各种组织形式。在不同的组织结构（如职能型、矩阵型、项目型）中都可以建立PBO。采用PBO可以减轻组织中的层级主义和官僚主义，因为PBO中，考核工作成败的依据是最终结果，与职位或政治因素无关。在PBO中，大部分工作都被当做项目来做，并/或按项目方式而非职能方式进行管理。

四、运营和项目管理的区别      
运营：是一种生产重复性结果的持续性工作。
运营管理：关注产品的持续生产和/或服务的持续运作。它通过使用优质资源和满足客户要求，保证业务运作的持续高效。

项目与运营二者交叉点：

    +  项目收尾阶段；

    +  新产品开发、产品升级或提高质量时；

    +  在改善运营或产品开发过程时；

    +  在产品退出运行之前；

在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接。 随着项目趋于结束，项目资源被转移到运营中；而在项目开始时，运营资源被转移到项目中。

项目与运营 二者共同点：

    +  由人完成；

    +  受制于有限资源；

    +  需要计划、执行和控制；

    +  实现组织的目标或战略规划；

运营干系人：运营干系人应该参与项目，他们的需求应该记录在干系人登记册中，他们的影响应该记录在风险管理计划中。

注：项目经理需要考虑运营干系人，并邀请他们适当参与项目的所有阶段，以便获取他们的见解，防止因忽视他们的意见而导致不必要的麻烦。

运营干系人举例：

    + 设备操作员

    + 生产线主管

    + 服务台员工

    + 生产系统支持分析师

    + 客户服务代表

    + 销售人员

    + 维修工人

    + 电话销售人员

    + 呼叫中心人员

    + 零售人员

    + 直线经理

    + 培训专员

五、商业价值
       指组织所从事业务的整体价值，包括有形的和无形的价值。范畴可以是长期、中期、短期。

六、项目经理      
项目经理由执行组织委派，负责实现项目目标的个人；是项目的唯一责任点；应该在启动阶段指定；控制着项目，不一定控制着资源；通才而非专才；

项目经理需要具备以下能力：

    +  知识能力 - 项目经理对项目管理了解多少

    +  实践能力 - 项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什么、完成什么

    +  个人能力 - 项目经理在执行项目或相关活动时的行为方式。个人态度、主要性格特征和领导力，决定着项目经理指导项目项目团队平衡项目制约因素、实现项目目标的能力，决定项目经理的行为的有效性。

项目经理的一些重要的人际技能：

    + 领导力

    + 团队建设

    + 激励

    + 沟通

    + 影响力

    + 决策能力

    + 政治和文化意识

    + 谈判

    + 建立信任

    + 冲突管理

    + 教练技术

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