市场商机到底该由谁来发现？

商机的发现是项目成功的第一步，把握先机得重要一环。可是到底该由谁来发现并推动呢。也许这个是个愚蠢得问题。因为很多人都会说由市场部门了。可是实际中能这样严格的界定么？我看很难。[@more@] 市场部门作为前线阵地的排头兵，自然必须抢滩登陆。伸出敏感得触角，回收一切有用的信号，分析正确的有价值的真正的商机矿，加以开采。但是事实往往是“有心报国，无力回天”。因为他们的资源和精力是有限的，而往往商机是那种一失足成千古恨的事情。无数商界案例都足以说明，像当年得联想去找IBM推销他的板卡，IBM错误的处理就是今日PC部门被收购的伏笔。也像当年微软去找IBM要把视窗系统部署在硬件上，IBM的回绝也是早就今天的市场竞争的艰难。为什么都是蓝色巨人IBM呢，看来伟大的不一定处处都是成功的。正如乔丹也有投失的压哨球一样。 那么，还有谁可以担当的起这样的角色呢。我想至少，项目管理部门、销售部门、技术部门、售后服务人员都是可以或多或少的去做这样的事情。而且他们获取的信息是多方面的，多层次的，可以是领导，可以是主管，可以是一线客户，可以是用户的用户，还可以是竞争对手。总之他们的信息最后可以组合成一张完整的视图。所谓不打无准备之仗，当足够的信息到达时，那么胜利的把握就会大一点。之所以不说绝对的胜利，是因为市场这个东西的决定变量太多，往往因为一个小的因素都可能会导致功败垂成。比如说，竞争对手的老总跟用户得主管领导关系好，那这样的事情是非人力可以挽回的。 说了谁可以做，再说说是否应该做，如何去做。大家都去做markting，岂不乱了。当然主次很重要，一定是市场部门牵头，一定是市场部门决策，一定是市场部门负责。不然民主极端化的后果一定是大家一起你争我辩、无果而终。其他部门呢，该做得一定要做，主动性在于激励，如果制度是冷的，人心岂能是热的。排除其他部门得后顾之忧是关键。正确处理部门之间的关系是一个管理得艺术。往往最难看的境地是好事不问，坏事不究。人心最怕是冷淡。没有态度就是一种态度，一种最坏的态度。好与坏总还有个评价，有评价就是还有一点希望在。有希望总会有机会。人生亦如此。 商机，我们只有凝聚在一起，一起去发现寻找，才能找到。促使我们不断发展。

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