信管笔记-- 生命周期

学习目标
1. 系统了解项目管理基期如何在信息技术项目中得以应用
2. 解释项目生命周期的4个一般阶段
3. 区别项目开发和产品开发的不同之处
4. 运用4种组织形式分析一个正规的组织
5. 解释功能性、矩阵型和项目型组织结构的不同点
6. 列举一个优秀的项目经理应该具备的技能和素质
7. 描述项目管理的5个主要过程组，一般情况下各个过程组的活动水平及相互关系
8. 对项目过程组与项目管理知识的关系有一个初步认识

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项目生命期：通常把每个项目划分为若干个阶段，以便有效的进行管理控制，并与该项目实施组织的日常运作联系起来，这些阶段合在一起称为项目生命期（Life Cycle）。

LC通常规定：
1.每个阶段完成的技术工作
2.每个阶段交付物产生的时间，如何对其评审，验证和确认
3.每个阶段的参与人员
4.每个阶段的控制与批准

LC特征：
1.在初始阶段，费用和人员消耗较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时快速下降。
2.在初始阶段，不确定性最高，随着项目的继续，通常会逐渐变好
3.在初始阶段，项目干系人的影响最高，随着项目的继续逐渐变低

项目阶段的特征：
1. 都以一个或数个可交付成果的完成为其标志
2. 阶段可以分为子阶段
3. 阶段的结束通常以对完成的工作或可交付成果的审查为标志，目的是确定是否验收，是否仍然需要增加工作，是否结束这个阶段
4. 阶段的正式完成不包括核准随后的阶段

项目生命期和产品生命期：不同，应予以区别
信息系统项目的LC模型：瀑布，螺旋（比较少见），迭代
信息化项目的生命周期：一般有可行性分析，业务重组，信息系统规划，系统需求分析，系统设计，系统实现，系统测试，系统实施，系统试运行，运营与维护等。

项目干系人（Project Stakeholder）：也称利害相关者，是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织。
项目干系人包括：PM，客户，执行组织，项目团队成员，项目管理团队，出资人，有影响力的人，PMO
项目干系人与项目管理团队的关系：
1.项目干系人的责任与权限。
2.识别项目干系人。
3干系人对项目的积极或消极影响

组织的影响：体系，文化，风格，结构等均会对项目产生影响（个人认为就是项目所处的公司的环境）。

组织结构：
1. 职能型组织：按照职能组织各个部门，项目通常在同一个职能部门，例如销售，制造。PM权限很小或没有
2. 弱矩阵型组织：兼有职能型和项目型的特征，PM权限有限，角色为协调人员或发布人员
3. 平衡矩阵型组织，兼有职能型和项目型的特征，PM权限小或中等水平。
4. 强矩阵型组织：保持项目型组织的特征，PM拥有很大职权
5. 项目型组织：团队成员配置在一起，绝大部分组织资源配置在项目中，PM有相当大的独立性和权限

PMO：可以存在在任何组织结构中。职能为顾问，对项目推荐方针和规程，正式的行政管理职权等。

项目管理系统：是指用于项目管理的工具，技术，方法，资源和规程。

2.1 项目管理的系统概念
以整体的视角看待项目和项目运营的组织环境就是所谓的系统思维。
系统方法是解决复杂问题的一种整体分析方法，包括系统观念、系统分析和系统管理。
系统观念是支一整套系统的思考事物的思维模式。
系统分析是一种问题的解决方法。这种通过确定问题的研究范围，将其分解为各个组成要素，然后识别和评价各要素存在的问题、机会、约束和需要。分析人员要找到一个最优的或者是满意的解决方案或行动计划，并将其放在系统中考察其可行性。
系统管理是在一个系统中进行变革是解决诸如业务、技术和组织等事宜。
2.2 项目阶段和项目生命周期
项目生命周期是指将西门分为几个阶段加以运作，具有一定的不确定性。
项目生命周期的几个基本阶段包括概念、开发、实施和收尾。项目可行性阶段是指概念和开发；项目获取阶段是指实施和收尾。
项目工作通常是通过一个工作分解结构（WBS）来确定的。WBS是一个面向成果的文本资料，总体范围。
区分项目生命周期和产品生命周期是非常重要的。项目生命周期可以用到所有类型的项目，不管项目生产什么产品。而产品生命周期根据产品属性的不同却会有很大的不同。
每个项目在继续进入下一个阶段之前都必须顺利通过前面的每一个项目阶段。有必要在每个项目阶段结束后进行管理评审，以对项目进度、成功的可能性以及项目与商业目标的兼容性作出评价。这些管理评审被称为阶段出口或者终止点。
2.3 理解组织
可以将组织看作有四个不同的框架：结构、人力资源、政治、标识。
1. 结构框架用来解决组织如何结构化的问题（组织结构图），并集中于不同部门的角色和义务，以满足最高管理层设定的目标和政策。重点在与协调和控制。
2. 人力资源框架重点在与协调组织需要和个人需要之间的平衡和协调。
3. 政治框架描述组织团体和个人的政治。其政治表现在团体和个人为争夺权力和领导地位的竞争。
4. 表示框架主要指符号和意义。在组织中的任何事情，不在表面发生了什么，重点在于其所含有的意义。
组织结构
分为三种类型：职能型、项目型、矩阵型。
1. 职能型：为层次结构。职能经理或负责专业部门的副总对CEO负责。
2. 项目型：为层次结构，但在这个结构下，不是职能经理或负责专业部门的副总对CEO负责，而是项目经理对CEO负责。他们手下的人员具有完成特定项目所需的专业技能。
3. 矩阵型：介于职能型和项目型之间。公司员工既要向职能经理汇报，又要向一个或一个以上的项目经理汇报。矩阵型又表现为弱矩阵型、强矩阵型和均衡型。

项目特点 组织类型
职能型 矩阵型 项目型
弱矩阵型 均衡型 强矩阵型
项目经理的权力 很小或没有 有限 小－中等 中等－大 权力很大或近乎全权
组织中权值参与项目工作的职员比例 没有 0-25％ 15－60％ 50－95％ 85-100％
项目经理的职位 兼职 兼职 兼职 全职 全职
项目经理的一般头衔 项目协调人／项目领导人 项目协调人／项目领导人 项目经理／项目官员 项目经理／大型项目经理 项目经理／大型项目经理
项目管理／行政人员 兼职 兼职 兼职 全职 全职

2.4 项目经理应具备的相关技能
信息技术项目成功最重要的三个方面是用户参与程度、高级管理层的支持和明确的需求说明。要在这三个方面有所表现，就需要具备扎实的管理技能、极强的沟通能力和领导能力以及政治技巧。
项目管理的15项职能工作：
1. 确定项目的范围；
2. 识别项目干系人、决策人和逐级程序；
3. 制定详细的任务清单
4. 估计时间要求；
5. 制定初步的项目管理流程图；
6. 确定所需的资源和预算；
7. 评估项目要求
8. 识别和估计项目风险；
9. 制定应急计划；
10. 明确相互关系；
11. 确认并跟踪项目的关键里程碑；
12. 参与项目阶段的评估；
13. 保障所需的资源；
14. 管理变更控制过程；
15. 汇报项目状态；
2.5 项目管理过程组
项目管理过程组是从启动到计划、执行、控制和收尾的一系列活动。
计划过程包括制定与保持一个可行的计划，以便实现项目所要满足的商业需求。其主要包括完成工作分解结构、项目进度计划和项目预算。
执行过程包括协调人员和其他资源，以便实施项目计划并生产除项目或项目阶段的产品或可交付成果。其成果是可交付的工作成果。
控制过程是确保项目目标的实现。对项目进度进行评测、监控其与计划的偏离程度，并采取纠正措施使项目进展符合计划需要。
收尾过程指进行正式的项目或项目阶段验收工作。

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