《单干》：第九章 从一些创新型公司中得到的经验

　　选TheraSense 和 eMachines公司为研究案例！

一些截然不同的公司——TheraSense, the Synapse Group, and eMachines——在高度竞争的行业里取得了成功，证明了公司资源外包和偏好行动（尽可能快地启动公司）的主要好处。这些创新型公司都取得了成功，他们比我们所说的单干型企业要大，但是与其竞争对手相比，他们的雇员数量非常少，资源也十分有限。在被本书选为案例之后，TheraSense 和 eMachines公司都宣布与其较大的竞争对手合并了。我想这进一步证明了这些公司的成功管理，也因此更值得进一步研究。

 案例研究：TheraSense和巨人较量

对一个刚起步的科技公司来讲，进入一个被强大对手垄断的成熟行业是一个令人生畏的挑战。在医疗器械行业尤其如此，Johnson & Johnson, Bayer, 和 Roche Boehringer令人生妒地保护着自己的地盘，联邦条例也制造了额外壁垒。

TheraSense公司开发并推出一种领先的血糖检测仪。该技术让那些糖尿病人从身体不同部位采集血样，包括前臂。此外，测试所需血量较传统需要也非常少。这两点让TheraSense检测仪带来的疼痛感微乎其微。

现在美国有1600万糖尿病患者每天至少测两次血糖。在此之前，血样都要从指尖采集，因为该部位神经集中，所以非常疼痛。TheraSense技术意味着一项重大突破，并有可能改善糖尿病人的生活质量。

尽管技术领先，TheraSense公司知道启动该产品将是一场恶战。他们不得不制造专门的血糖检测仪，专门的条带（吸收少量的血），柳叶刀（取血样），切割工具；需要特殊包装；通过全国的零售商和直销渠道铺货。TheraSense还不得不在医生和其他从医人员中建立产品的知名度。

为了完成这项艰巨的任务，TheraSense公司决定将所有的关键业务全都外包出去，除了两项：销售和专利条带的制造。他们联合包括后来成为UPS公司的很多供应商，一起解决配送问题，制造血糖检测仪，制造切割工具和柳叶刀，提供客户服务，运营网站和所有的电子商务活动。

公司负责职业关系和客户服务的副总裁Holly Kulp解释道：

我们资源有限，还想尽快上市。所以我们决定集中在我们的核心竞争力上。因为需要向从医人员进行专业的介绍，所以我们需要自己的销售力量。我们的核心专利技术是基于电化学原理的传感器，我们认为用这种技术以我们自己理解的方式来建立制造流程，并且将这些作为公司内部的私有专利非常重要。我们筹集了5000万美元用来制造并启动产品。“听上去钱很多，但是我们知道强大的竞争对手光用在市场营销和销售上的钱就有那么多。为了成功，我们要另辟蹊径。”

TheraSense实现外包就像是一支军队策划一场袭击。一个小组计划了全部的细节，但是在获得美国食品药品管理局批准之前什么都没定下来。然后，在惊人的不到90天的时间里，公司就全面运营了。TheraSense总裁Mark Lortz和Kulp两人都谈到TheraSense外包战略的重要方面之一就是公司拥有知识渊博的内部专家，可以监督外包合作伙伴的工作。“我们有人能够设定目标，并且知道如何实现这个过程，这一点很重要，”Kulp说道。

公司在糖尿病市场开创了一个全新的器械分类，并占据了相当的市场份额（面对历史悠久的强大的对手，很多人都以为这个小公司会被他们毁掉）。Abbott Labs公司想在这个增长领域占有一席之地，最后购买了TheraSense公司。

通过集中精力在核心竞争力和外包，TheraSense公司实现了很多利益，这种方法对单干型企业同样适用。

终极外包“让我们好比是David（pestwave注：圣经人物），当我们和Goliath战斗时给我们一把锋利的矛，”Lortz说。他指引公司将可能的一切外包出去，公司的一切处理得很好，而公司的注意力没有被转移。这样，TheraSense就能将资源集中用在那些对成功至关重要的高效环节上：让人们知道这种新产品的好处——通过其销售人员，在医护人员和患者中——并成功研发出一种生产条带的设备，融入了先进的电化学感应技术。

公司在两年的时间里完成整个启动和推广过程，是该行业通常所需时间的一半。外包不仅省钱而且让公司启动更快。

公司表现出了专业的形象。“通过世界级的外包，我们还让患者和医生清楚的认识到我们的存在，”Kulp说。在早期计划过程中，TheraSense得出结论“患者必须放心，觉得是在和大公司打交道，”如果人们感觉到和我们做生意很勉强的话，“我们就会失败，”她说。“我们外包供应商的庞大基础设施保证了TheraSense能提供高品质的服务和职业水准。”

通过外包，TheraSense实现了前所未有的灵活性。比如，在竞标一个与零售商合作的大型项目的时候，TheraSense在六周之内研究并拿出了市场特别方案，而其强大成熟的对手六个月之后因为自身系统缺乏灵活性而不得不放弃这个特殊订单。

案例研究：启动的重要性：Synapse集团观察

Synapse总裁Michael Loeb是国内领先的直销商。在时代华纳的子公司Time杂志公司时，Loeb就让《体育插画》杂志读者数目剧增，随后他又成为《娱乐周刊》的创立发行董事。然后Loeb自己干了。与后来因成立Priceline.com而闻名的Jay Walker一道，在没有外部资金的情况下成立了Synapse集团公司（最开始叫NewSub服务公司）。2001年12月当时代华纳的下属杂志子公司同意收购该公司多数股权的时候（可以选择全部买下所有权），Loeb事实上又回到了时代华纳。《华尔街日报》报道称该笔交易要5亿多美元。

虽然Loeb的公司人数远远超过了典型的单干型公司，但是，公司在没有资金的情况下启动，以及终极外包都给单干型公司提供了宝贵的经验。

 

Loeb开创了将信用卡账单作为销售杂志的工具的先河。他的业务主要基于两点：第一，他知道如何从别人认为一文不值的东西里创造价值。Loeb意识到信用卡账单是一个有潜在价值的媒体，别人从来没好好利用过。他还认为杂志不是一种产品而是一种服务。从服务角度看，信用卡账单就成为了一种自然的提供杂志订阅服务的媒体，顾客可以随时取消订阅，与普通杂志社的为期一两年的固定订阅形成了对比。这种方法一举两得，既拉住了顾客，公司又更加有利可图。

这里最重要的是Loeb创建公司的洞察力：“最重要的就是千方百计地让公司动起来，”他说。在启动公司之前Loeb没有和信用卡公司谈任何有关独有权的问题。“为独有权担心是以后的问题，”他说道。刚开始，“你没有那么多时间和机会去考虑”这些问题。他补充道。“当你接触花旗银行【Loeb第一个合作者】一样的公司时，你要尽可能让他们答应下来。我给他们提供统一费用，让他们旱涝保收。不管谁负责这事都会答应的，我们没必要上升到副总裁级别的谈判，那可能会因延误时机葬送我们这个新成立的公司。”

Loeb巧妙地利用提供统一费用的决定保证了公司的发展。“如果我提供固定收入比例的话，信用卡公司就会很快发现该业务的潜在收益。相反，我规避了风险，如果他们想模仿我的做法的话，对他们来讲那将是浪费资源。从某种意义上讲，我们成为了他们之前浪费的媒体的外包收入来源。他们赢了，还会继续赢，无论发生什么情况。接下来怎么赚钱就是我们的事情了。”本质上，Loeb让银行尽可能容易地同意了，并且一如既往。

 

今天，Synapse集团公司已经成为在所有主流信用卡账单上提供杂志订阅服务的供应商了。让人称奇的是Loeb在签署没有独有权协议的情况下成功地控制了发行渠道。“我相信先下手为强，”他说。“一旦我们站稳了脚，我们就有钱给信用卡公司，我们之间就会形成互利的合作关系。”

Loeb给单干型企业家提供了很多经验：

行动起来。“动起来，越快越好。如果你第一个行动而且动作敏捷，你就会发现实现成功的方法，”Loeb说。在他来看，人们老是本末倒置。他们在证明自己能做任何事情之前就开始谈论各种各样的保护措施，所以，他说，“他们从来都没有开始行动。”

风险最小化。Loeb说“风险是过程的必然部分，只不过你要尽可能降低风险。”对他而言，这就是指“在你的真正顾客里测试各种情况，你就知道什么可行什么不行了。”

别害怕失败。“失败是不可避免的，Loeb”说。你想在回旋余地很大的地方下手，但是你最终还是会遇到失败....我们鼓励行动。记帐错误妨碍成功，但不可避免。

通过终极外包投入有限的情况下启动公司。Synapse公司还是终极外包的笃信者（拥趸）。

Synapse公司的成功非常真实形象地说明了偏好行动的极高价值。一旦你有了商业创意，你总是绞尽脑汁地去想该怎么做。但更重要的是用你的真正顾客推动你的创意，这样你才能进入学习和启动的过程。

案例研究：eMachines起死回生

2001年3月，当Wayne Inouye接手eMachines的总裁一职的时候，该公司已经从纳斯达克撤牌，在刚刚度过的一个季度里该公司6.84亿美元的销售额损失了2.19亿美元，存货一年只周转四次，产品也很糟糕。大部分分析人士认为Inouye将清算公司。但是，eMachines主席 John Hui买下了这个公司，Inouye在从来不缺乏大事件的PC市场打了一个漂亮的翻身仗。

到2003年底，eMachines已经盈利运转八个季度，销售额达到12亿美元，并超过Gateway成为美国PC制造商的老三。尽管公司要比典型的单干型公司大，2003年底它也只有139人，也就是说平均每个员工销售额达850万美元。Inouye宣布在2003年，“除了Dell，我们是唯一一家在PC制造业盈利的公司。”2004年初，eMachines 和 Gateway合并，Inouye成为合并后公司的总裁。

Inouye和他的团队通过把精力放在一些重要操作原则上打赢了这场漂亮的翻身仗：

关注高影响力环节。公司的远景包括了电脑制造和配送体系。“我们寻找那些获得成功的关键影响点，”Inouye说。“今天，好钢用在刀刃上才会成功。”Inouye补充道。

终极外包。eMachines在产品制造方面选择了终极外包的方式。公司认为研发并非自身优势。相反，他们专注降低成本，购买其它制造商的的部件。到2003年末，eMachines可能拥有行业内最低的销售，日常，和管理费用，只有销售额的5.8%，Dell为8.4%，惠普为16%，Gateway为28%。Inouye很快指出，你不能只是外包出去就撒手不管了。尽管生产有其他公司负责，eMachines会对产品部件的生产进行广泛的控制和监督。

掌握正确的标准。曾经是Best Buy公司电脑零售部的领导的Inouye，看到机会，将生产和零售商的详细销售预测结合起来，让零售商收集产品行情，并优化这个系统。eMachines开始依据大型零售商，如Best Buy 和 Wal-Mart，声称能够卖出的数量，从外包商那里订购电脑。在这种安排下，存货周转率达到了惊人的每年70次，并且公司每个季度产品都售罄。对单干型企业家来讲，这里重要的一课就是eMachines研究出一套创新的流程，使得决策效率大大提高。通过设定出众的标准，eMachines能够彻底再造整个业务流程。

此外，Inouye从零售商那里了解到什么产品最流行，人们愿意花多少钱买，通过这些详细的数据设计新的产品，大大降低了风险。这些数据每周更新，在决定什么时候推出新产品，加入什么特色时就能派上用场。实际上该公司实现了对顾客需要的持续把握，确保能设计出顾客需要的产品。

提供了产品质量经验。当Inouye加入公司时， eMachines18%的PC都因为产品缺陷或客服问题被退了回来。加上运费每次退货都造成公司200美元的损失。 Inouye和他的团队做到了持续改进产品质量，和改善客户服务。到2003年年底，每个客服电话都被当成行业里的“三级”电话处理，由专业的技术人员接电话处理。

eMachines的起死回生维妙维肖地验证了本书中探索的一些主题。公司一开始就将公司看成是一个系统，并专注于为数不多的几个高影响力点：配送，需求预测，和客服。然后，为了专注并控制业务的可动环节，为了快速反应，为了保持低成本，将其它的一切都外包出去。并且公司在零售环节上对客户活动的异常关注——由此产生重要标准——使得公司形成了一套低成本，低风险的新产品启动流程。最后，eMachines对公司业务模式变革有着清晰的认识。产品本身没什么特别之处。但是Inouye构建了一套业务模式，具有结合零售配送的按订单生产的优势，使得公司提供物美价廉的产品。