管理会计在中国到底能不能火起来？

（1）管理会计

很多人一谈到管理会计，就想到了：

成本、费用

计划、预算、运营绩效

甚至还想到：资金计划-资金预测、资金管理-资金筹划-融资或投资-信用与风险

甚至还想到：合并报表Consolidation-内部交易-内部定价-转移支付-税务抵扣

甚至还想到：集团报表Group Reporting、多准则对外报表

其实，管理会计细分为：规划会计、预测会计、决策会计、控制会计、责任会计：

计划-预算-资金计划，属于管理会计中的规划会计范畴。

资金计划-资金预测，属于管理会计中的预测会计范畴。

计划-预算-成本-运营绩效，属于管理会计中的决策会计范畴

预算-成本-资金管理，属于管理会计中的控制会计范畴。

成本，属于管理会计中的责任会计范畴。

但很多人不知道这些细分。

（2）预算

一般企业做预算，有两个常见套路。

套路一：政治斗争。看谁山头权力大、看谁能说会道，谁就会多占预算。

套路二：基于公司的营收目标-利润目标，倒挤出来公司可使用的总体预算包。这个总体预算包再往各个部门分解的时候就又回到套路一搞政治斗争争抢。

其实，上述两个套路都不对。

正确的制定预算，还得依靠两个前提：

1、计划：你要干什么、你想怎么干。干什么和怎么干，决定了成本匡，干法不一样，成本差异大了去了。

2、成本：这就是具体到一个事物上的必要的成本了，有了这个参照，我们的预算底线才是科学的，如果给的预算连这个底线都破了，那事就做不成了。

（3）计划

计划，包含：

1、干什么：问题是什么（问题重要吗/需要解决吗/需要花多大力气成本解决）、目的是什么（要达到什么程度的目的）、目标是什么（可衡量目的是否达成）。这些也和绩效评价有关。

2、怎么干：什么样的策略方案可以解决问题。这就学问太大了。有的方案设计愚笨的像是用头撞山，有的方案设计的是四两拨千斤。

3、具体的关键里程碑、具体的重点子任务、具体的时间安排

4、需要配套的：组织-分工-协作流程、关键岗位-人才、领导人物-激励

（4）计划-战略

但是，计划干什么，这事其实很不简单。这其实和一个企业的战略相关了。

当然，很多企业没有战略也有事实上的日常的重点事项重点问题的开会讨论/决策（轻重、缓急、进退、取舍）。

真正的战略还和企业的以终为始的愿景使命、企业的定位、企业的商业模式、企业的战略路径-三步走时间规划相关。这就不是大多数企业能确定的了。

大部分企业能确定的就是：一堆手头上的事（想不清楚要不要干，但事实上在干）、一堆现在因做事因客户而产生的现实问题（要不要解决也想不清楚，反正问题来了好像总要解决）。

大部分企业没有战略，但一般会制定财务绩效目标。其实大部分企业也确定不了财务目标：下一年的营收目标、下一年的利润目标，也都是糊里糊涂拍脑门。是增长还是持平还是倒退，不知道了，因为这些都是和外部环境（国家、客户、竞争对手）相关。弄不明白，就拍了一个逻辑：企业必须增长（这个逻辑是否正确值得商榷）。那到底增长多少呢？也想不明白，只是拍脑门：5%、10%、15%、20%、25%、30%。为啥会定这几个增长率中的某一个呢？也不知道。反正就这么拍脑门了。

（5）成本

成本是企业最难最难的事，大部分企业不知道自己干事的成本，反正一年就是花了这么多钱，就这个大筐子。

如果要按以下细分：

按业务

按产品

按价值链

按部门

按区域

按项目

...

还有按责任，分为：成本中心、利润中心、投资中心

还有：匡算、概算、核算、精算、决算

还有：事前预测、事中控制、事后核算和内审

很多人别说做了，我相信大家看到我现在写的这几个文字已经头疼的要死，想要赶快关掉这篇文章。