我们的管理：项目管理
一、管理导向与管理组织
我们是一个严重偏爱PDCA的公司，意即计划、执行、检查、改进。所以说，我们虽然实行井田制管理，又有部门经理又有项目经理，但实权主要在项目经理的手里。
我们讲/做任何事，都首先要理清这件事到底谁负责担当，给配备哪些团队组织资源。我们相信没有组织负责、没有人带头担当跟进推动，没有明确的计划和执行，这事就成不了或者做完成了也是一滩稀泥不好不坏糊弄事白耽误了时间白浪费了精力，要做我们就正规做显性做，做一件就有一件的成效。所以我们即使是搞企业文化建设、部门搬家、文娱比赛、公司年会，我们都会成立项目团队，有明确的项目经理，项目团队组织、流程/产出成果标准、项目计划/例会、定期管控汇报会议/报表/抄送人列表、绩效衡量。对于我们专业业务项目，更是会配备QA流程与质量符合度监控预警人员，还会配套一系列IT工具。
我们的产品研发、项目定制研发都走的是项目经理制。我们的项目经理制是全权制度，一个团队要哪些人由项目经理来决定，每个人的计划分配由项目经理制定，每个团队成员的绩效由项目经理、上下游工序协作成员一起360度评价。部门经理、总监、项目经理会在每月内部资源规划会议上进行每个项目的人员规划、人员协调调拨、人员排期、人员锁定。如发现有的员工哪个项目经理也不要，这个员工就有被辞退的危险，部门经理会及时诊断问题看是什么原因、及时进行提升和改进。
不过我们的项目团队也不是随意快速组合、项目结束后就快速散开。因为一个团队即使每个个人工作能力胜任，但也需要长期的默契配合才能让项目流畅。所以在产品研发线我们是每个核心产品由一个团队长期负责，在项目定制研发线我们是每个核心客户由一个团队长期负责，这样就能保证这个客户或产品能够持续的健康发展，而非都是短期行为。
我们一个研发项目团队大约都在10-15人。一个常见团队岗位包含有：项目经理、产品经理、系统架构设计人员、开发人员、测试人员。产品经理也分主产品经理、普通产品经理，系统架构设计人员也分功能架构、数据架构、技术架构，开发人员也分开发leader、高级开发、中级开发、初级开发，测试人员也分测试leader、高级测试、中级测试、初级测试。当然根据项目的规模大小与复杂程度不同，不太会全配置这么多岗位，所以你看一个研发项目团队看似人挺多、10多个人，但每个人职责都不同，所以细分到一个专业岗位也没几个人。
QA人员不属于项目团队成员，不受项目经理管制、任务分配、绩效考核。QA人员直属公司级的QA总监，而QA总监受COO管理。QA会按照流程进行关键节检查实际进度标准符合度、成果质量标准符合度，会发现异常/潜在风险按照严重级别来报告，如有最严重的一级客户投诉会直接汇报给COO、启动紧急会议召集机制。虽然QA不属于项目团队，但QA人员会坐到项目团队中间以备实时关注显性流程和系统中的信息，以及团队中隐藏的信息。不过会按照项目团队的规模已经重要性来配置QA人员，有的是几个项目团队共享一个QA人员，QA人员移动切换办公座位。
所有的项目团队成员都会坐到一个集中的办公工作间里，这样的好处就是方便及时沟通最新情况、及时获得文档上缺漏的信息。在我们过去没有转型成项目经理中心制时，是以部门经理为偏重的，各个专业部门的人员都坐在一起，项目经理要协调组织人需要到处找人，现在以项目经理为中心了，同一个项目组的所有岗位成员都坐在项目经理周围了，项目经理组织调度团队就快速的多、执行力度就强的多。
二、项目管理流程
我们的项目管理是从计划开始的。产品研发计划是产品规划委员会、技术规划委员会、战略客户经营发展委员会做完年度大时间节点规划后，然后转由项目经理来负责落地详细具体的项目计划。一个产品研发项目的周期大约是6个月，一个大客户项目定制研发周期大约在1个月，所以产品研发项目经理的一级项目计划是以15天为一个粒度阶段，项目定制研发周期以5天一个粒度阶段，每个阶段中再有关键的事项/关键事项的负责人/关键产出成果。项目经理往往会和几个专业岗位leader一起讨论问题和解决思路、一起讨论困难/模糊点、时间进度，然后项目经理把大家讨论协定的方案整理成初稿项目计划。
计划不仅是实际执行的依据，其实本质更是解决问题达成项目目标的显性行动方案。这个方案是有目标、有组织/职责人、有时间阶段要求、有显性产出的，这才叫行动方案，否则只能叫行动思路。解决一个问题有多种途径方式，所以什么是比较快捷、节省资源、保证质量的好行动方案，还需要评审。评审也分为内部评审和外部评审。内部评审是项目经理、各专业岗位leader、部门经理、总监一起评审，看行动方案是否合理可行、关键事项是否有遗漏、关键事项责任人是否匹配合适、时间计划是否可达成、人员工作量分配是否均衡不产生主要人员瓶颈。外部评审就是要和上下游的部门联动，看自己管理的这段行动计划是否符合整个大项目的要求，上下游是否在时间上可以衔接的上。
项目一旦被内外评审通过，就需要把团队锁定、搬迁到一起，然后召开项目全体成员的项目启动会。项目启动会由项目经理主持来介绍项目的背景/核心目标问题、价值意义、行动思路、行动计划，主要目的是让全体项目成员的目标一致、自己的岗位职责清楚/协同方法流程清楚/关键产出清楚/关键计划节点清楚。这是项目成败的关键，许多项目的失败恰恰是项目团队对项目目标/项目范围/要解决的问题/项目价值不了解不认同，因为工作起来没按规定时间节点要求完成/抓的重心不对/变形走样/不积极，因而项目团队越走冲突/猜忌/抱怨越大，绩效也不良好。
进入了正式的项目执行期，项目经理就需要天天安排每个人的任务。各个专业的主leader会担任更多的框架/模版构建、公共/接口、成果评审、跨专业岗位的沟通，这都是leader的主要职责，甚至由于团队成员少或能力偏弱而承担核心业务方案设计。所以项目经理也不是鞠躬尽瘁斤斤细到每个人每件事。
我们的最佳实践标准委员会产出一套最佳实践，就是一个业务怎么模型化体系化描述，怎么转换成产品功能，而且把产品功能提炼共性提炼出14种模板，也就是说，什么样的业务需求对应几号设计模板、对应几号开发代码模板和测试模板，都是一条龙最佳实践方法论，而且这些典型功能的设计工作量/开发工作量/测试工作量都有合理参考值，这也给项目经理准确制定计划/准确分配任务带来好处。leader们也承担着这些共性模板的提炼改进和学习分享的职责，如果发现现有这14种模板不能覆盖，就会新开一种模板或改进现有模板。这也是最佳实践标准委员会的改进信息源头。
我们每个项目团队的工作间旁边都有一个非常大的白板，白板是一种看板机制，可以让整个项目团队直接观察到自己现有的工作进展、互相任务关联、后续排队的任务。项目经理每天早上9：00-9:15期间在白板前召开项目团队的立会，项目团队全体成员一起参加，每个人都拿上笔和记事本，项目经理的早立会主要跟进昨天的重要风险任务、需要关联岗位一起协同的任务的进展如何，然后给大家讲述今天的核心任务，以及各个关联人需要注意的事项。如果发现有人报告新的风险、新的协作冲突，项目经理就会记录下来待早立会结束后召集关联人再开一个新的细致分析的会议。对于关键项目团队或重大风险的项目团队，QA人员也会列席参加早立会和异常分析会。
项目团队每个人的任务由项目经理录入到任务系统中，并关联计划系统。每个人都会在IT系统中看到该任务的相关文档。每个人完成任务后都会关闭任务，项目经理就会看到。有的任务跨了天，员工也会每天标上这个任务完成度。工作日报系统也和任务系统关联，每条任务都需要写一下今日的进展、问题/隐患、总结/建议。这些工作日报会根据系统中的组织层级权限由各级人都能看到并且能回复交流。员工下班前也会到白板前同步改写自己的任务进展。
QA人员会跟进任务列表中进度延期的任务、质量异常的任务、反复变更不决的任务，也会额外跟进客户投诉/下游发来的BUG的任务安排与推进进展。
我们对进度管理很严格，因为我们显性成本就和人天相关的，软件研发团队主要的成本就是人的薪资，人的薪资是明确的、人数是明确的，成本就是刚性的。况且管理软件是长链条，产品规划、技术平台研发、系统架构、开发与测试、解决方案包装、营销传播、销售、项目实施、培训/咨询、项目定制、服务承接，之间都有关联项目计划，你一延迟，其他下游关联项目计划就得干等着延迟，这就如同多米诺骨牌一样连锁炸弹越来越大。所以延迟5天，由项目经理、部门经理、总监合计解决；对于延迟10天以内的，这些人就没法担当责任了，必须由CTO出面来协调资源、定夺方案；对于预计要延迟超过15天的，CEO就直接找你来了。
因此对于不同级别的项目，我们还有PMO会。PMO会有几个维度：时间周期有周PMO会/月PMO会，项目维度有创新项目/新产品新技术新方案项目/重大时间风险重大质量风险项目/战略大客户项目。不同的项目会启动不同级别的PMO会，也会由不同的部门不同岗位不同级别的人来参加。这都有流程定义，不仅定义了会议周期、发起人、参加人、参加人的职责，还定义了会议主题框架。会议有了结论，QA也会跟进这些结论的落实人、落实进度。
定义这些的是我们一个叫流程改进委员会的组织。这个组织是个虚拟的组织，没有实体部门，但主要由QA专业线部门来领导组织，各个专业线的部门经理/总监都是该委员会的成员，这些部门经理/总监负责协同流程的改进讨论确定、执行推进。建立流程推进流程执行这是经理团队的重要岗位职责。
这么多项目、这么多项目组，我们的HR部门也没有闲着。他们会根据项目团队的绩效进行评优、宣传。会把评优的项目团队进行拍照、贴在楼层门口的宣传栏中，会奖励项目团队礼物，也会在研发电子刊上进行传播通报。项目团队组间竞争可见一斑。
三、项目团队绩效
我们的员工绩效是个360度、平衡健康发展的绩效。由三大部分构成：硬性量化的有任务质量/任务进度/任务变更度，软件指标有上下游团队协作表扬/投诉、客户表扬/投诉，。软件指标还有团队总结学习分享。这样，一个人的积极协作、对团队的奉献都能获得真实的工资回报，决不让老实人/雷锋吃亏。
每个人的绩效：项目任务由项目经理打分、上下游协作由上下游配合人员打分、团队总结学习分享由专业部门经理打分。
对于硬性量化的项目任务绩效，又会由项目团队绩效和个人绩效构成。项目整个团队都背负质量指标和进度指标，如果项目质量/进度不达标，整个项目团队所有成员的绩效都受影响。这样就不会造成上游环节岗位把自己事干完了就跑掉不管别人，这要求每个人都得对项目最终完成负有积极向心协力的作用。
我们每个项目都有项目团队活动经费，由项目经理管理，用于项目团队磨合、解压、表扬奖励。项目经理会根据项目团队状况组织聚餐、唱KTV、爬山野炊等等活动。在项目结束开项目总结会时，会设立各种个人奖项、专业团队奖项进行评优，一般由奖杯/奖状+食品构成，或者是蛋糕或者是披萨，有的项目团队也买书当作奖品。
项目经理有时也会根据团队成员爱好组织进行娱乐，如棋牌、运动（乒乓、台球、跑步等）、游戏。这种娱乐形式一种是活跃团队、提高磨合程度凝聚力氛围，还有一种暗含的用意是观察每个人的隐性短板和长处。有一句常见笑话叫：丈母娘看女婿就打麻将。有时麻将桌还真的见人性。
一、管理导向与管理组织
我们是一个严重偏爱PDCA的公司，意即计划、执行、检查、改进。所以说，我们虽然实行井田制管理，又有部门经理又有项目经理，但实权主要在项目经理的手里。
我们讲/做任何事，都首先要理清这件事到底谁负责担当，给配备哪些团队组织资源。我们相信没有组织负责、没有人带头担当跟进推动，没有明确的计划和执行，这事就成不了或者做完成了也是一滩稀泥不好不坏糊弄事白耽误了时间白浪费了精力，要做我们就正规做显性做，做一件就有一件的成效。所以我们即使是搞企业文化建设、部门搬家、文娱比赛、公司年会，我们都会成立项目团队，有明确的项目经理，项目团队组织、流程/产出成果标准、项目计划/例会、定期管控汇报会议/报表/抄送人列表、绩效衡量。对于我们专业业务项目，更是会配备QA流程与质量符合度监控预警人员，还会配套一系列IT工具。
我们的产品研发、项目定制研发都走的是项目经理制。我们的项目经理制是全权制度，一个团队要哪些人由项目经理来决定，每个人的计划分配由项目经理制定，每个团队成员的绩效由项目经理、上下游工序协作成员一起360度评价。部门经理、总监、项目经理会在每月内部资源规划会议上进行每个项目的人员规划、人员协调调拨、人员排期、人员锁定。如发现有的员工哪个项目经理也不要，这个员工就有被辞退的危险，部门经理会及时诊断问题看是什么原因、及时进行提升和改进。
不过我们的项目团队也不是随意快速组合、项目结束后就快速散开。因为一个团队即使每个个人工作能力胜任，但也需要长期的默契配合才能让项目流畅。所以在产品研发线我们是每个核心产品由一个团队长期负责，在项目定制研发线我们是每个核心客户由一个团队长期负责，这样就能保证这个客户或产品能够持续的健康发展，而非都是短期行为。
我们一个研发项目团队大约都在10-15人。一个常见团队岗位包含有：项目经理、产品经理、系统架构设计人员、开发人员、测试人员。产品经理也分主产品经理、普通产品经理，系统架构设计人员也分功能架构、数据架构、技术架构，开发人员也分开发leader、高级开发、中级开发、初级开发，测试人员也分测试leader、高级测试、中级测试、初级测试。当然根据项目的规模大小与复杂程度不同，不太会全配置这么多岗位，所以你看一个研发项目团队看似人挺多、10多个人，但每个人职责都不同，所以细分到一个专业岗位也没几个人。
QA人员不属于项目团队成员，不受项目经理管制、任务分配、绩效考核。QA人员直属公司级的QA总监，而QA总监受COO管理。QA会按照流程进行关键节检查实际进度标准符合度、成果质量标准符合度，会发现异常/潜在风险按照严重级别来报告，如有最严重的一级客户投诉会直接汇报给COO、启动紧急会议召集机制。虽然QA不属于项目团队，但QA人员会坐到项目团队中间以备实时关注显性流程和系统中的信息，以及团队中隐藏的信息。不过会按照项目团队的规模已经重要性来配置QA人员，有的是几个项目团队共享一个QA人员，QA人员移动切换办公座位。
所有的项目团队成员都会坐到一个集中的办公工作间里，这样的好处就是方便及时沟通最新情况、及时获得文档上缺漏的信息。在我们过去没有转型成项目经理中心制时，是以部门经理为偏重的，各个专业部门的人员都坐在一起，项目经理要协调组织人需要到处找人，现在以项目经理为中心了，同一个项目组的所有岗位成员都坐在项目经理周围了，项目经理组织调度团队就快速的多、执行力度就强的多。
二、项目管理流程
我们的项目管理是从计划开始的。产品研发计划是产品规划委员会、技术规划委员会、战略客户经营发展委员会做完年度大时间节点规划后，然后转由项目经理来负责落地详细具体的项目计划。一个产品研发项目的周期大约是6个月，一个大客户项目定制研发周期大约在1个月，所以产品研发项目经理的一级项目计划是以15天为一个粒度阶段，项目定制研发周期以5天一个粒度阶段，每个阶段中再有关键的事项/关键事项的负责人/关键产出成果。项目经理往往会和几个专业岗位leader一起讨论问题和解决思路、一起讨论困难/模糊点、时间进度，然后项目经理把大家讨论协定的方案整理成初稿项目计划。
计划不仅是实际执行的依据，其实本质更是解决问题达成项目目标的显性行动方案。这个方案是有目标、有组织/职责人、有时间阶段要求、有显性产出的，这才叫行动方案，否则只能叫行动思路。解决一个问题有多种途径方式，所以什么是比较快捷、节省资源、保证质量的好行动方案，还需要评审。评审也分为内部评审和外部评审。内部评审是项目经理、各专业岗位leader、部门经理、总监一起评审，看行动方案是否合理可行、关键事项是否有遗漏、关键事项责任人是否匹配合适、时间计划是否可达成、人员工作量分配是否均衡不产生主要人员瓶颈。外部评审就是要和上下游的部门联动，看自己管理的这段行动计划是否符合整个大项目的要求，上下游是否在时间上可以衔接的上。
项目一旦被内外评审通过，就需要把团队锁定、搬迁到一起，然后召开项目全体成员的项目启动会。项目启动会由项目经理主持来介绍项目的背景/核心目标问题、价值意义、行动思路、行动计划，主要目的是让全体项目成员的目标一致、自己的岗位职责清楚/协同方法流程清楚/关键产出清楚/关键计划节点清楚。这是项目成败的关键，许多项目的失败恰恰是项目团队对项目目标/项目范围/要解决的问题/项目价值不了解不认同，因为工作起来没按规定时间节点要求完成/抓的重心不对/变形走样/不积极，因而项目团队越走冲突/猜忌/抱怨越大，绩效也不良好。
进入了正式的项目执行期，项目经理就需要天天安排每个人的任务。各个专业的主leader会担任更多的框架/模版构建、公共/接口、成果评审、跨专业岗位的沟通，这都是leader的主要职责，甚至由于团队成员少或能力偏弱而承担核心业务方案设计。所以项目经理也不是鞠躬尽瘁斤斤细到每个人每件事。
我们的最佳实践标准委员会产出一套最佳实践，就是一个业务怎么模型化体系化描述，怎么转换成产品功能，而且把产品功能提炼共性提炼出14种模板，也就是说，什么样的业务需求对应几号设计模板、对应几号开发代码模板和测试模板，都是一条龙最佳实践方法论，而且这些典型功能的设计工作量/开发工作量/测试工作量都有合理参考值，这也给项目经理准确制定计划/准确分配任务带来好处。leader们也承担着这些共性模板的提炼改进和学习分享的职责，如果发现现有这14种模板不能覆盖，就会新开一种模板或改进现有模板。这也是最佳实践标准委员会的改进信息源头。
我们每个项目团队的工作间旁边都有一个非常大的白板，白板是一种看板机制，可以让整个项目团队直接观察到自己现有的工作进展、互相任务关联、后续排队的任务。项目经理每天早上9：00-9:15期间在白板前召开项目团队的立会，项目团队全体成员一起参加，每个人都拿上笔和记事本，项目经理的早立会主要跟进昨天的重要风险任务、需要关联岗位一起协同的任务的进展如何，然后给大家讲述今天的核心任务，以及各个关联人需要注意的事项。如果发现有人报告新的风险、新的协作冲突，项目经理就会记录下来待早立会结束后召集关联人再开一个新的细致分析的会议。对于关键项目团队或重大风险的项目团队，QA人员也会列席参加早立会和异常分析会。
项目团队每个人的任务由项目经理录入到任务系统中，并关联计划系统。每个人都会在IT系统中看到该任务的相关文档。每个人完成任务后都会关闭任务，项目经理就会看到。有的任务跨了天，员工也会每天标上这个任务完成度。工作日报系统也和任务系统关联，每条任务都需要写一下今日的进展、问题/隐患、总结/建议。这些工作日报会根据系统中的组织层级权限由各级人都能看到并且能回复交流。员工下班前也会到白板前同步改写自己的任务进展。
QA人员会跟进任务列表中进度延期的任务、质量异常的任务、反复变更不决的任务，也会额外跟进客户投诉/下游发来的BUG的任务安排与推进进展。
我们对进度管理很严格，因为我们显性成本就和人天相关的，软件研发团队主要的成本就是人的薪资，人的薪资是明确的、人数是明确的，成本就是刚性的。况且管理软件是长链条，产品规划、技术平台研发、系统架构、开发与测试、解决方案包装、营销传播、销售、项目实施、培训/咨询、项目定制、服务承接，之间都有关联项目计划，你一延迟，其他下游关联项目计划就得干等着延迟，这就如同多米诺骨牌一样连锁炸弹越来越大。所以延迟5天，由项目经理、部门经理、总监合计解决；对于延迟10天以内的，这些人就没法担当责任了，必须由CTO出面来协调资源、定夺方案；对于预计要延迟超过15天的，CEO就直接找你来了。
因此对于不同级别的项目，我们还有PMO会。PMO会有几个维度：时间周期有周PMO会/月PMO会，项目维度有创新项目/新产品新技术新方案项目/重大时间风险重大质量风险项目/战略大客户项目。不同的项目会启动不同级别的PMO会，也会由不同的部门不同岗位不同级别的人来参加。这都有流程定义，不仅定义了会议周期、发起人、参加人、参加人的职责，还定义了会议主题框架。会议有了结论，QA也会跟进这些结论的落实人、落实进度。
定义这些的是我们一个叫流程改进委员会的组织。这个组织是个虚拟的组织，没有实体部门，但主要由QA专业线部门来领导组织，各个专业线的部门经理/总监都是该委员会的成员，这些部门经理/总监负责协同流程的改进讨论确定、执行推进。建立流程推进流程执行这是经理团队的重要岗位职责。
这么多项目、这么多项目组，我们的HR部门也没有闲着。他们会根据项目团队的绩效进行评优、宣传。会把评优的项目团队进行拍照、贴在楼层门口的宣传栏中，会奖励项目团队礼物，也会在研发电子刊上进行传播通报。项目团队组间竞争可见一斑。
三、项目团队绩效
我们的员工绩效是个360度、平衡健康发展的绩效。由三大部分构成：硬性量化的有任务质量/任务进度/任务变更度，软件指标有上下游团队协作表扬/投诉、客户表扬/投诉，。软件指标还有团队总结学习分享。这样，一个人的积极协作、对团队的奉献都能获得真实的工资回报，决不让老实人/雷锋吃亏。
每个人的绩效：项目任务由项目经理打分、上下游协作由上下游配合人员打分、团队总结学习分享由专业部门经理打分。
对于硬性量化的项目任务绩效，又会由项目团队绩效和个人绩效构成。项目整个团队都背负质量指标和进度指标，如果项目质量/进度不达标，整个项目团队所有成员的绩效都受影响。这样就不会造成上游环节岗位把自己事干完了就跑掉不管别人，这要求每个人都得对项目最终完成负有积极向心协力的作用。
这么复杂的绩效计算，又关系着每个人的薪资多少/薪资发放，为了公平公开公正起见，不让员工抱怨哪里又统计不对/算漏了，所以我们也由内部IT部门研发了我们的绩效管理系统，专门从计划系统、任务系统、BUG系统抽取数据来根据业务逻辑自动计算。
我们还未实现项目预算/利润核算制。我们只是在中心一级实现了年度核算，在产品研发中心实行成本核算（产品回报周期长无法当年明确配比利润），在项目定制研发中心实行利润核算（客户都是按定制项目合同付费），就看一年的收入和支出的配比是否合理。由于软件研发成本核算相对简单，主要由人员工资构成，所以也是匡算，并未把其他各种运营费用算入。成本核算/利润核算也决定了我们下一年度的人才盘点淘汰、人才招聘规划、外包人才招聘规划、人才薪资涨幅、员工总薪资包投入、重点倾斜加薪人群。相信随着我们的项目管理体系方法成熟/项目管理人员能力成熟/项目管理IT工具成熟，我们也会逐步实现项目级别的预算/利润/成本管理。
我们每个项目都有项目团队活动经费，由项目经理管理，用于项目团队磨合、解压、表扬奖励。项目经理会根据项目团队状况组织聚餐、唱KTV、爬山野炊等等活动。在项目结束开项目总结会时，会设立各种个人奖项、专业团队奖项进行评优，一般由奖杯/奖状+食品构成，或者是蛋糕或者是披萨，有的项目团队也买书当作奖品。
项目经理有时也会根据团队成员爱好组织进行娱乐，如棋牌、运动（乒乓、台球、跑步等）、游戏。这种娱乐形式一种是活跃团队、提高磨合程度凝聚力氛围，还有一种暗含的用意是观察每个人的隐性短板和长处。有一句常见笑话叫：丈母娘看女婿就打麻将。有时麻将桌还真的见人性。
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