回忆我的前前老板（下）

《回忆我的前前老板（上）》受到了读者们的疯转（没看过的同学自觉翻前面的文章），很多人当流水故事看。我其实是想通过我所熟悉的企业做案例，主要是洞察企业的核心竞争力、商业模式本质、企业经营模型。但仍然有许多人看不透只能看热闹，所以为了让大家在热闹之外有收获，我就用企业经营核心要素模型把这个企业拍个片然后做个3D建模。

一、企业经营拓展策略

1、业务扩展：尽量通过并购/控股小公司、代理销售方式来扩展，不自己做产品。自己拥有汽车厂商关系资源通道以及广大4S店用户资源渠道，多增加产品来推

2、股权：老板家族全部控股

3、资本：运作政府关系支持新兴科技企业，运作新三板上市，不引入风投、不引入券商资本

二、公共关系拓展策略

1、参加政党人大，与体制内老专家权威/委员会合作，强化政府关系。从政府拿支持地、减税、要补贴，挤入政府的高科技企业名录，低运营成本、增加营业外收入

三、产品与目标市场

1、目标用户群：汽车4S店。用户特征：中小客户、100多人、年营收1个亿。正赶上中国车房发展黄金十年，像4S店这样的规模和专业能力能搞定，还有钱

2、目标客户群：中国汽车业正大力发展渠道分销，需要统一网络管理，有需求；而且自己正好有汽车厂商关系资源，可以利用；而且中国汽车厂商正处于强势期，可以通过汽车厂商牵制4S店

3、产品理念策略：寻找国外理论模型，这样高大上、有说服力，对于八国联军的中国汽车厂商最喜欢国外理论

4、产品定价策略：硬件+软件+实施安装配置+实施理念宣讲+培训+上线应用指导=10万。10万块也是4S店（典型中小型企业）IT消费买单额上限

5、产品研发策略：优先找国外软件代理，不用自己研发。后来发现国外软件License/汉化都有问题，于是寻找开源软件。但发现基于开源软件开发出汽车厂商所要的功能也挺费劲，于是想到找大学导师老板和硕士生苦力来低成本研发。但后来又发现这帮人干个毕业设计DEMO可以，实际开发商业软件不行。于是只能自己被迫自我研发。经过自我研发发现还是成本高、效率低，于是最后想到采取并购或主力控股小公司的人和产品更省事。

6、功能设计策略：

6.1、操作型功能：输入表单、流程、查询列表输出，全可简单配置即可用，降低开发门槛、实施顾问可开发、普遍人可开发

6.2、分析型功能：研发业务分析模型、系统自动积累历史数据参考值、管理者可调整值来观察输出关联影响变化。这种商业智能相当创新，能给管理者很惊喜

6.3、IT操作游戏式激励体系：登录签到、游戏等级、人气值、排名、奖励金币。这种思维在管理软件前所未有。

四、营销策略

1、产品品牌度建设策略：各种认证、参加各种理事会、业界评奖排名

2、产品理念渗透策略：出书、赠书

3、产品理念宣讲策略：XX的一天场景化形象PPT、漫画式的用户手册

五、销售策略

1、销售策略：挤入客户TOP IT 供应商级别、把产品作为客户标准化验收一部分（这招最狠，多少管理软件厂商倒在个性化实施和个性化定制上），不一家家到4S店去做推销，可以高效率低成本高利润

2、收款策略：款项从汽车4S店在汽车厂商处的保证押金中直接扣除，致使买单的不使用，使用的不买单（这招最狠，多少管理软件厂商倒在回款上）

六、实施服务策略

1、PPT、用户手册、录音录像、速记演讲稿，大力搞培训、考试，让学生可以快速/大规模/低成本掌握产品知识

2、找管理咨询协会给实施顾问进行管理顾问的认证进行背书，中国咨询业/协会业江湖，你懂得

3、招聘还没毕业的学生搞实习，就给实习工资，最低成本运营

4、全自动化安装、模板化配置与微调修改，最低成本实施

5、实施时只给骨干用户讲解主流业务流程功能，快速实施上线快速验收，高效率低成本

6、让客户的IT经理分成就近区域实施，减少实施出差费用最低成本实施，还能有标杆说服效应

七、客服服务策略

1、客服支持：客服在线自助工单系统、QQ远程协助、FAQ、问答论坛，大力利用IT工具，最低支持费用

2、客户关系维系：在厂商安插客服坐席，日常保持客户关系，探听客户风吹草动（这招也非常狠，打入客户内部、深度绑定客户）

八、服务产品业务拓展策略

1、专业培训：由于实施阶段只给骨干用户讲主流功能，所以普遍用户培训、全面功能培训，需要提供专门培训业务进行每月集中举办，也可以持续收费

2、应用体检与提升指导咨询：软件工具、调查问卷。每年定期全国巡检收割持续收费。把咨询走下神坛、工具化常人化。和自己往期对比、和同区域对手比、和业界标杆比、和业界平均值比。越比越有价值，数据越积累越值钱。而且这样的咨询模式化产品化，可以高效率低成本中质量做到，可以规模化招学生就可以做到

3、流程优化咨询：软件工具、标准流程对比。每年定期全国巡检收割持续收费。把咨询走下神坛、工具化常人化。这又是咨询产品化，可以高效率低成本中质量做到，可以规模化招学生就可以做到

九、关联业务拓展策略

有了厂商关系资源，有了广阔的4S店用户资源，需要拿这些资源多挤奶。

1、自己卖车：软件难度和利润都不如高速发展的中国汽车业。那就利用这样的资源卖车。但要招专业汽车人来经营，采取新CI标示/新营销模式/新管理模式/新IT工具模式，期望像儒家一样用新模式与信息技术颠覆传统汽车零售服务业。但最终发现还是摆脱不了一台台卖车一台台修车的天长日久活，此模式被判太重不够smart，抛弃

2、搞汽车电子/车联网/安全服务：很互联网的模式。到深圳找山寨电子厂商、到杭州找破解，并购硬件团队搞合作。后来发现挤不进去汽车厂商前装市场（八国联军外国掌权/自己关系资源还没那么大）。后来想靠4S店资源来推后装市场，但这次无法借助汽车厂商强势强制推广力，需要一家家推4S店，才发现过去和4S店的关系其实人家是看着汽车厂商的面子，这次没有汽车厂商，所以没有面子。一家家推，此模式被判太重不够smart，抛弃

3、黄页展示/倒流量/合作互联网营销/合作互联网媒体/合作线下通稿PR媒体联盟：汽车互联网上市企业都是靠黄页展示/倒流量做营销传播为生存模式。但这个流量需要重金砸大坑才能出水，有水了汽车4S店才觉得有价值。但汽车互联网企业的重金是通过风投获得的。要引入风投就要放弃一定的企业股份和控制权，这是不可能的。但没有风投又发展不起来。怎么办？靠汽车厂商关系资源来推。确实推了，但做了一个黄页展示IT项目一个互联网营销项目就没有下文了，汽车厂商强势权力在汽车互联网这个领域也玩不转。

十、总结反思

我们分析了企业所有权/资本、公共关系、产品与服务、营销与销售、业务多元化经营，基本勾勒了一个企业的经营体系，以后大家分析自己企业也可以用这套模型框架来照射自己。

不过大家洞察了这么多，你看出这家企业的核心竞争力本质是什么么？是的，每一方面的策略都很巧妙，好像都有关联支撑自成一套smart经营管理体系。但深刻思考，这家企业的核心竞争力应该是老板对汽车厂商的客户关系，没有这个客户关系开道，就没有垄断式普及式的一次次低成本高效率中质量的收割，虽然我们介绍了许多绝招，但那不会影响主体走势，这就是战略大局和战术的区别。许多管理软件厂商倒在了一家家销售一家家实施一家家个性化定制一家家回款的沼泽中死亡。

明眼的人能从这篇文章借鉴一家传统软件公司怎么做的框架和战术，为了自己开公司创业用；看热闹的人只能从这个故事里对事情本身对错评头论足。大家，为我所用才是正道啊

注：不好意思，又借用了标哥的照片了。不过标哥也挺传奇，他的生意以及商业模式很少有人知道，大家也可以用我这套方法模型照照标哥的企业吧