高项（4）十大管理-整体管理-范围管理-进度管理-成本管理-质量管理

4、信系统项目管理基础

1. PRINCE2四个要素：
   • 原则
   • 流程
   • 主题
   • 环境
2. PRINCE2七个原则：
   • 持续业务验证；
   • 吸取经验教训；
   • 明确定义的角色和职责；
   • 按阶段管理
   • 例外管理
   • 关注产品
   • 根据项目环境裁剪

立项管理

1. 项目立项

   • 项目建议书；
   • 项目可行性研究；
   • 项目招标与投标；

2. 项目建议书内容

   • 项目的必要性；
   • 项目的市场预测；
   • 产品方案或服务的市场预测；
   • 项目建设必需的条件。

3. 以“邮戳为准”的是合同。

4. 技术可行性分析

   • 进行项目开发的风险；
   • 人力资源的有效性；
   • 技术能力的可能性；
   • 物资（产品）的可用性。

5. 一般可行性研究分析包括：

   • 初步可行性研究；
   • 详细可行性研究；
   • 可行性研究报告。

6. 项目论证一般包括：

   • 机会研究；
   • 初步可行性研究；
   • 详细可行性研究。

7. 对比：

   • 机会研究，的内容是寻求投资机会，鉴别投资方向；
   • 初步可行性研究阶段，要研究项目是否有生命力，能否盈利；
   • 详细可行性研究，是要在多方案比较的基础上选择出最优方案；
   • 项目论证是确定项目是否实施的前提。

十大管理-项目整体管理（6）

1. 过程包括：

   • 制定项目章程
   • 制定项目管理计划
   • 指导项目执行
   • 监控项目工作
   • 实施整体变更管理
   • 结束项目或阶段

2. 输入、输出、工具和技术：

   	整体管理	（收尾无事业）
   子过程名	输入	输出	工具和技术
   制定项目章程	（1） 项目工作说明书； （2）商业论证； （3）协议； （4）事业环境因素； （5）组织过程资产	项目章程	（1）专家判断； （2）引导技术
   	1、（工商议，出章程）		（专家，引导）
   制定项目管理计划	（1）项目章程； （2）其他过程的输出； （3）事业环境因素； （4）组织过程资产	项目管理计划	（1）专家判断； （2）引导技术
   	2、（章程输，出项管）		（专家，引导）
   指导和管理项目执行	（1）项目管理计划； （2）批准的变更请求； （3）事业环境因素； （4）组织过程资产	（1）可交付成果； （2）工作绩效数据； （3）变更请求； （4）项目管理计划更新； （5）项目文件更新	（1）专家判断； （2）会议； （3）项目管理信息系统
   	3、（三入与批准）	（绩数-交付-两更新）	（专家会分析信息）
   监控项目工作	（1）工作绩效信息； （2）项目管理计划； （3）确认的变更； （4）进度预测； （5）成本预测； （6）事业环境因素； （7）组织过程资产	（1）工作绩效报告； （2）变更请求； （3）项目管理计划更新； （4）项目文件更新	（1）专家判断； （2）会议； （3）项目管理信息系统； （4）分析技术
   	4、（进度-成本-两预测，绩效信息和入）	（绩报-变求-两更新）	（专家会分析信息）
   实施项目整体变更管理	（1）工作绩效报告； （2）变更请求； （3）项目管理计划； （4）事业环境因素； （5）组织过程资产；	（1）批准的变更请求； （2）变更日志； （3）项目管理计划更新； （4）项目文件更新	（1）专家判断； （2）会议； （3）变更控制工具
   	5、（变更绩报和入）	（批准日志两更新）	（专家会变更控制工具）
   结束项目	（1）项目管理计划； （2）组织过程资产 （3）验收的可交付成果	（1）最终的产品或者成果移交； （2）组织过程资产更新	（1）专家判断； （2）会议； （3）分析技术
   	6、（验收和两入）	（组织更新和成果）	（专家会分析）

3. 总结

   • 每个过程工具都有“专家判断”；
   • 1、2两个过程有“专家判断、引导技术”，后面都有“专家判断、会议”；
   • 1-5，前面5个过程的，输入都有“事业环境因素、组织过程资产”，最后一个没有“事业环境因素“；
   • 3、4、5，输入都包含“和入”，输出都包含“两更新”

4. 项目章程

   记忆：“母受风需背，策欺妙玉批”，字面解释：母亲受了风寒需要背着，策划欺负妙玉，被批评。

   • 母->目的，项目的目的以及批准项目的原因；
   • 受->授权，项目经理的授权及任命。委派项目经理职责和权限；
   • 风->风险，项目主要风险；
   • 需->需求，项目总体需求；
   • 背->里程碑，总体里程碑进度计划；
   • 策->测量，可测量的项目目标；
   • 欺->发起，项目发起人的姓名以及职权；
   • 妙->描述，概括性的项目描述；
   • 玉->预算，项目总体预算；
   • 批->批准，项目的批准要求。

5. 项目管理计划编制流程

   记忆：“募团收药，诱骗审计”,字面解释：收药违法要编写一个骗人的计划，一个招募团队要开始收药卖钱，但是出现了经济问题，审计要审查，所以他们要编制一个计划，诱骗过审计审查。

   • 募–>目的，明确目标
   • 团->团队，成立初步的项目团队
   • 收->收集，工作准备与信息收集
   • 药->概要，依据模板、标准编写初步概要的项目计划
   • 诱->优化，把上述计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化
   • 骗->编->编写，项目经理负责组织编写项目计划
   • 审->评审，评审与批准项目计划
   • 计->基准，获得批准后的项目计划就是项目的基准计划

6. 项目管理计划内容

   记忆：“选水沟用告诫，过完便行至房”，字面解释：选择正确的水沟要用别人的告诫，过完水沟便可以行走至房间。

   • 选->选择，项目管理团队选择的各个项目管理过程；

   • 水->水平，每一个选定过程的实施水平；

   • 沟->沟通，项目干系人之间的沟通需要与技术；

   • 用->使用，对实施这些过程时使用的工具与技术所做的说明；

   • 告->高审，高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策，为内容、范围和时间安排的关键审查；

   • 诫->阶段，选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段；

   • 过->过程，在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果；

   • 完->完整，使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法；

   • 便->变->变更，监控变更的方式、方法；

   • 行->执行，实现项目目标所执行工作的方式、方法；

   • 至->置->配置，实施配置管理的方式、方法；

   • 房->方法，以上五个是方式、方法

7. 实施整体变更的流程

   1. 变更请求
   2. 影响分析
   3. ccb批准或者拒绝
   4. 实施变更
   5. 验收和发布

8. 事业环境因素

   • 组织或公司的文化与组成结构
   • 政府或行业标准
   • 基础设施（如现有的软件与硬件基础设施）
   • 现有的人力资源（如技能、专业知识；例如设计、开发、法律、合同发包与采购）
   • 人事管理**（如雇用与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录）**
   • 公司工作核准制度
   • 市场情况
   • 商业数据库（如标准的成本估算数据、行业风险研究新型与风险数据库）
   • 项目管理信息系统

9. 组织过程资产

   • 组织进行工作的过程与程序
   • 组织整体信息存储检索知识库

   **包括：**组织的经验学习系统、招聘培养和解聘技术人员的指导方针？、知识资料库、文档模板、标准化的表格、风险清单、产品组件标准等。

10. 项目目标

    • 成果性目标

    • 约束性目标

      这2者经常发生矛盾甚至冲突。

11. 项目目标的特性

    • 项目目标具有不同的优先级
    • 项目目标具有层次性

12. PMO职责

    • 对项目经理进行培训；
    • 建立组织内项目管理的支持环境；
    • 提供项目管理的指导和咨询；
    • 组织内多项目的监管和监控；
    • 项目组合管理；
    • 提高组织项目管理能力；

13. d

十大管理-项目范围管理（6）

1. 过程包括：

   • 规划范围管理

   • 收集需求

   • 定义范围

   • 创建WBS

   • 确认范围

   • 控制范围

2. 输入、输出、工具和技术

   	范围管理	规（收义建认制）
   子过程名	输入	输出	工具和技术
   规划范围管理	（1）项目管理计划 （2）项目章程 （3）事业环境因素 （4）组织过程资产	（1）范围管理计划 （2）需求管理计划	（1）专家判断 （2）会议
   	1、（章程和三入）	需求和范围	（专家会议）
   收集需求	（1）范围管理计划 （2）需求管理计划 （3）干系人管理计划 （4）项目章程 （5）干系人登记册	（1）需求文件 （2）需求跟踪矩阵	（1）访谈 （2）焦点小组 （3）引导式研讨会 （4）群体创新技术 （5）群体决策技术 （6）问卷调查 （7）观察 （8）原型法 （9）标杆对照 （10）系统交互图 （11）文件分析
   	2、（干管干登需范管，章出求文和矩阵）		（群导访问焦察原，标杆图文）
   定义范围	（1）范围管理计划 （2）项目章程 （3）需求文件 （4）组织过程资产	（1）项目范围说明书 （2）项目文件更新	（1）专家判断 （2）产品分析 （3）备选方案生成 （4）引导式研讨会
   	3、（范管章程组求文，输出范围新文件）		专家分析备选研讨会
   创建WBS	（1）范围管理计划 （2）需求文件 （3）项目范围说明书 （4）事业环境因素 （5）组织过程资产	（1）范围基准 （2）项目文件更新	（1）分解 （2）专家判断
   	4、（范管求文详细说，组业输出基准更）		（专家分解）
   确认范围	（1）项目管理计划 （2）需求文件 （3）需求跟踪矩阵 （4）核实的可交付成果 （5）工作绩效数据	（1）验收的可交付成果 （2）工作绩效信息 （3）项目文件更新 （4）变更请求	（1）检查 （2）群体决策技术
   	5、（求文跟踪矩，核实项管绩）	（验收绩效更新变）	（群体决策来检查）
   控制范围	（1）项目管理计划 （2）需求文件 （3）需求跟踪矩阵 （4）工作绩效数据 （5）组织过程资产	（1）工作绩效信息 （2）变更请求 （3）项目管理计划更新 （4）项目文件更新 （5）组织过程资产更新	（1）偏差分析
   	6、（求文跟踪矩，绩数和两入）	（5大件）	（偏差）

   3. 项目范围说明书的内容

      记忆内容：“伪标外交假约”

      • 伪->围->范围，产品范围描述。

      • 标->标准，验收标准，定义可交付成果在验收前需要满足的一系列条件，以及验收的过程。

      • 外->除外，项目的除外责任。

      • 交->可交付，可交付成果。

      • 假->假设，假设条件。

      • 约->制约，制约因素。

   4. 项目范围基准：

   • 经过批准的项目范围说明书；
   • WBS；
   • WBS词典

3. 里程碑

   里程碑标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成。

   • 重要的检查点是里程碑；
   • 重要的里程碑是基线。

4. WBS包括的活动（分解步骤）：

   • 分解什么 —> （1）识别和分析可交付成果及相关工作；
   • 怎么分解 —> （2）确定WBS的结构和编排方法；
   • 分解 —> （3）自上而下逐层细化分解；
   • 编码 --> （4）为WBS组件制定和分配标识编码；-
   • 检查 —> （5）核实可交付成果分解的程度是恰当的。

5. 确认范围的步骤

   记忆：TISMO，踢死猫，猫很灵活，想要踢死猫只有确认了合适的范围步骤才能实现。

   • T->Time->时间，确认范围确定的时间；
   • I->Invest->投入，识别范围确定有哪些投入；
   • S->Standard->标准，确定范围正式被接受的标准和要素；
   • M->Meeting->会议，确定范围确认会议的组织步骤；
   • O->Organize->组织，组织范围确认会议。

6. 项目范围变更的原因：

   记忆：“整JJ要足”，整容变更JJ要有足够的勇气

   • 整->政府，政府政策的原因；
   • J->计划，项目范围的计划编制不周密，有一定的缺陷导致；
   • J->技术，市场上或者设计人员提出了新的手段、技术和方案；
   • 要->要求，客户对项目、产品或者服务的要求发生了变更；
   • 足->组织，项目执行组织本身发生了变化

7. 确认范围与质量控制的区别：

   • 确认范围主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受和认可；质量控制，主要强调可交付成果的正确性；
   • 质量控制一般在确认范围前进行，也可同时进行；确认范围一般在阶段末尾进行；
   • 质量控制属于内部检查，由执行组织内部进行；确认范围由外部干系人（客户或发起人）对项目可交付成果进行检查验收。

十大管理-项目进度管理（7）

1. 进度过程包括：

   • 规划进度管理
   • 定义活动
   • 活动排序
   • 估算活动资源
   • 估算活动持续时间
   • 制定进度计划
   • 控制进度

2. 输入、输出、工具和技术

   	进度管理	（规定排估，历时计划控制）
   子过程	输入	输出	工具和技术
   规划进度管理	（1）项目章程； （2）项目管理计划； （3）事业环境因素； （4）组织过程资产	进度管理计划	（1）专家判断； （2）会议； （3）分析技术
   	1、（章程和三入）	进管	（专家会分析）
   活动定义	（1）进度管理计划； （2）范围基准； （3）组织过程资产； （4）事业环境因素	（1）活动清单； （2）活动属性； （3）里程碑清单	（1）分解： （2）滚动式计划； （3）专家判断
   	2、（进管基准和组业）	清单属性里程碑	专家滚动分解
   活动排序	（1）范围说明书； （2）进度管理计划； （3）组织过程资产； （4）事业环境因素； （5）活动清单； （6）活动属性； （7）里程碑清单	（1）项目进度网络图； （2）项目文件更新	（1）前导图； （2）确定依赖关系； （3）提前量与滞后量
   	3、（范书进管和组业，清单属性里程碑）	进度网络文件更	前导提前依赖量
   估算活动资源	（1）进度管理计划； （2）组织过程资产； （3）事业环境因素； （4）活动成本估算； （5）活动清单； （6）活动属性； （7）资源日历； （8）风险登记册	（1）活动资源需求； （2）资源分解结构； （3）项目文件更新	（1）专家判断； （2）备选方案分析； （3）发布的估算数据； （4）自上而下估算； （5）项目管理软件
   	4、（进管祖业成本估，清属资历风险册）	资需分解新文件	自选软件专家估
   估算活动持续时间	（1）组织过程资产； （2）事业环境因素；** （3）活动资源需求； （4）资源分解结构； （5）资源日历； （6）进度管理计划； （7）**活动清单； （8）活动属性； （9）项目范围说明书； （10）风险登记册	（1）活动持续时间估算； （2）项目文件更新	（1）专家判断； （2）类比估算； （3）参数估算； （4）三点估算； （5）群体决策技术； （6）储备分析
   	5、（组业资需分日进，清属范书有风险）	时间估算新文件	三类专家群备估（设备）
   制定进度计划	（1）组织过程资产； （2）事业环境因素； （3）活动资源需求； （4）资源分解结构； （5）资源日历； （6）项目进度管理计划； （7）活动清单； （8）活动属性； （9）项目范围说明书； （10）风险登记册； （11）活动持续估算时间； （12）项目人员分派； （13）项目进度网络图	（1）进度基准； （2）项目进度计划； （3）进度数据； （4）项目日历； （5）项目管理计划更新； （6）项目文件更新	（1）建模技术； （2）资源优化技术； （3）关键路径法； （4）关键链法； （5）提前量和滞后量； （6）进度压缩； （7）进度网络分析
   	**6、（祖业资需分日进，清属范书有风险，估算人员进网络）****	进度基准与日历，项管数据文件更	建模优化关键链，前滞压缩编网络
   控制进度	（1）进度管理计划； （2）项目日历； （3）项目管理计划； （4）组织过程资产； （5）进度数据； （6）工作绩效数据	（1）进度预测； （2）项目管理计划更新； （3）组织过程资产更新； （4）项目文件更新； （5）工作绩效信息； （6）变更请求	（1）建模技术； （2）资源优化技术； （3）绩效审查； （4）提前量和滞后量； （5）进度压缩； （6）进度计划编制工具； （7）项目管理软件
   	7、（进管日历和两入，进度数据和入）	进度预测5大件	建模优化要审查，前滞压缩编软件

3. 缩短活动工期的方法：

   • 赶工，投入更多的资源或增加工作时间；
   • 快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度；
   • 使用高素质的资源或经验更丰富的人员；
   • 在甲方同意的情况下，减小活动范围；
   • 改进方法或技术，以提高生产效率；
   • 加强质量管理，及时发现问题，以减少返工，从而缩短工期。

4. 进度压缩方法：

   • 赶工
   • 快速跟进

十大管理-项目成本管理（4）

1. 注意事项：非常重要

2. PV 、EV 、AC

   • PV
   • EV
   • AC

3. CV、CPI、SV、SPI

   • CV = EV-AC， > 0 节省，<0 超支；
   • CPI = EV/AC ，>1 节省，<1 超支；
   • SV = EV - PV ，> 0 进度超前，<0 进度滞后；
   • SPI = EV/PV ， >1 超前，<1 滞后

4. BAC、EAC、ETC

   • BAC，Budget At Completion，完工预算，直译：在完成点的估价；在项目初期，估计完成项目所需的项目预算，是固定的；
   • EAC，Estimate At Completion，完工估算，直译：在完成点的预测；在项目完成时，整体项目的预估费用；
   • ETC，Estimate To Complete，完工尚需估算，直译：直到完成的预测；即在执行过程中预测（还未完成的工作）所需的预算。

   也就是说：BAC作为一个固定的参考值，在管理项目时候，项目经理需要多次去测算ETC和EAC。

5. 常用公式

   • AC = ∑各项实际发生的费用；

   • EV = ∑各项挣值；

   • PV = ∑各项计划值；

   • BAC = ∑ 完工时各项PV

   • VAC= BAC-EAC，完工偏差。

   • CV = EV-AC ，成本偏差 > 0 表示成本节约，好；

   • CPI = EV/AC，成本指数，>1 表示成本节约，好；

   • SV = EV-PV，进度偏差 >0，表示进度超前，好；

   • SPI=EV/PV，进度指数 >1 表示进度提前，好

   • 预测EAC与ETC，由于存在成本偏差情况，所以典型、非典型不一样：

   • 知错不改就是典型的sb

   • 按照当前的状态，都是典型；
   • 按照目前的绩效，都是典型；
   • 假设后续不再发生成本偏差，知错就改，都是非典型；
   • 假定“不采取任何纠正措施”，则SPI和CPI都不变，是典型；（P203 30题 做错，经典）；
   • **按照原计划，是非典型。**相对于“计划是好的，纠偏的”，就是“知错改了，非典型”

   • 典型偏差：

   • ​ ETC=EAC-AC = （BAC-EV）/CPI

   • ​ EAC = AC+（BAC-EV）/CPI = BAC/CPI（公式可以推导出来）

   • ​

   • 非典型偏差：

   • ​ ETC=（BAC-EV），即基线总成本-挣值

   • ​ EAC=AC+ETC

6. 管理储备在项目的预算中，但是不在成本基线中，在挣值计算时候，不考虑管理储备。

7. 过程包括：

   • 规划成本管理
   • 估算成本
   • 监控成本 制订预算
   • 控制成本

8. 输入、输出、工具和技术

   	成本管理	（规估预控）
   子过程	输入	输出	工具和技术
   规划成本管理	（1）项目章程； （2）项目管理计划； （3）事业环境因素； （4）组织过程资产	成本管理计划	（1）专家判断； （2）会议； （3）分析技术
   	1、（章程和三入）		专家会分析
   成本估算	（1）成本管理计划； （2）人力资源管理计划； （3）范围基准； （4）风险登记册； （5）项目管理计划； （6）组织过程资产； （7）事业环境因素	（1）活动成本估算； （2）估算依据 （3）项目文件更新	（1）三点估算； （2）类比估算； （3）专家判断； （4）群体决策； （5）储备分析； （6）质量成本； （7）自下而上估算； （8）项目管理软件； （9）卖方投标分析；
   	2、（成管人管范围准，风险项管和组业）	（估算依据新文件）	（三类专家群备估，成本上下软投标）
   成本预算	（1）成本管理计划； （2）范围基准； （3）进度管理计划； （4）风险登记册； （5）活动成本估算； （6）资源日历； （7）组织过程资产	（1）成本基准； （2）项目资金需求； （3）项目文件更新	（1）历史关系； （2）专家判断； （3）资源限制平衡； （4）成本汇总； （5）储备分析
   	3、（成管范进风险登，成本估依议资历）	基金新文件	史家限成备
   成本控制	（1）项目资金需求； （2）项目管理计划； （3）组织过程资产； （4）绩效数据	（1）成本预算； （2）变更请求； （3）工作绩效信息； （4）项目管理计划更新； （5）项目文件更新； （6）组织过程资产更新	（1）预测； （2）储备分析； （3）挣值管理； （4）绩效审查； （5）完工尚需绩效指数； （6）项目管理软件
   	4、（项目资金需求，两入和绩数）	成本预算5大件	预备挣审（政审）尚需软

9. 项目成本估算的主要步骤：

   • （1）识别并分析成本的构成科目；
   • （2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小；
   • （3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。

10. 成本预算的步骤：

    • （1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。
    • （2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
    • （3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。

11. 进度滞后的可能原因：

    • （1）进度计划不周；
    • （2）资源分配问题，导致某些工作因缺少资源开展缓慢；
    • （3）历时估算不准；
    • （4）进度执行的监控不力，未及时发现变更或发现后未及时纠偏。

十大管理-项目质量管理（3）

1. 质量管理过程包括：
   • 规划质量管理
   • 实施质量保证
   • 控制质量
2. 输入、输出、工具和技术

	质量管理	（规保控）
子过程名	输入	输出	工具和技术
规划质量管理	（1）干系人登记册； （2）风险登记册； （3）需求文件； （4）项目管理计划； （5）事业环境因素； （6）组织过程资产	（1）测量指标； （2）质量核对单； （3）质量管理计划； （4）过程改进计划 （5）项目文件更新	（1）成本效益分析； （2）标杆对照； （3）质量成本； （4）实验设计； （5）会议； （6）7个工具； （7）统计抽样
	1、（干登-风登-需求文，三入）	（测量-核对-质管-改）	（成效-照-质量，其实会七样）
实施质量保证	（1）质量管理计划； （2）质量控制测算结果； （3）过程改进计划； （4）质量测量指标； （5）项目文件	（1）变更请求； （2）项目管理计划更新； （3）项目文件更新； （4）组织过程资产更新；	（1）过程分析； （2）质量审计； （3）质量管理和控制工具
	2、（质管-结果-改-指-文）	5件去绩效	过分-审计-和-管控
质量控制	（1）质量测量指标； （2）质量核对单； （3）批准的变更请求； （4）项目文件； （5）可交付成果； （6）工作绩效数据； （7）项目管理计划； （8）组织过程资产	（1）质量控制策略结果； （2）核实的可交付成果； （3）确认的变更； （4）工作绩效信息； （5）项目计划更新； （6）组织过程资产更新； （7）项目文件更新	（1）统计抽样； （2）检查； （3）审计与批准的变更请求；
	3、（测量核对批准文，交付绩数和两入）	质控核实双成果，确认变更加5件	统计检查审变7

3. 项目质量保证的活动：

   • 如何建立质量标准；
   • 如何确立质量控制的流程；
   • 如何对质量体系进行评估。

4. 项目质量控制过程的步骤：

   • （1）选择控制对象。
   • （2）为控制对象确定标准或目标。
   • （3）制定实施计划，确定保证措施。
   • （4）按照计划执行。
   • （5）对执行过程进行监控、跟踪，并将结果与计划进行对比。
   • （6）发现并分析偏差。
   • （7）纠正偏差，根据偏差采取相应对策。。

5. 如何提高质量：

   • 强有力的领导；
   • 建立组织级项目管理体系；
   • 建立组织级质量管理体系；
   • 建立组织级激励制度；
   • 理解质量成本；
   • 提高项目文档质量；
   • 发展和遵从项目成熟度模型。

6. 质量保证和质量控制的内容、区别：

   名称	内容
   质量保证	（1）按照项目计划，开展具体的质量活动； （2）设法提高项目干系人对项目将要满足质量要求的信心； （3）按照过程改进计划，对项目过程进行改进，使项目更加稳定； （4）根据过程的质量控制测量结果，来对现在的质量标准进行重新评价，以确定采用的质量标准是合理的。
   质量控制	（1）按照质量标准检查质量。对缺陷进行补救，对偏差进行纠偏。 （2）对已经完成的可交付成果进行合格性验证。如何合格，得到“确认的可交付成果”；否则，进行变更请求。 （3）对已批准的缺陷措施的实施情况进行检查。如果已经实施到位，则得到“确认的变更”；否则继续实施缺陷补救。

   区别：

   • 质量保证，是针对过程和审计的，强调过程改进和信心保证；
   • 质量控制，按照质量要求检查可交付成果的质量，是针对结果的，强调可交付成果。

7. 一致性成本和非一致性成本

   • 一致性成本包括：预防、评估成本；
   • 非一致性成本包括：内部失败成本、外部失败成本。

8. 质量审计目标：

   • （1）识别全部正在实施的良好及最佳实践；
   • （2）识别全部违规做法、差距及不足；
   • （3）分享所在组织或行业中类似项目的良好实践；
   • （4）积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率；
   • （5）强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。

9. 质量保证人员，在整个项目中应该完成哪些工作？

   • （1）计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准；
   • （2）按计划实施质量检查，并将质量管理相关情况予以记录；
   • （3）依据检查的情况和记录，分析问题，发现问题，与当事人协商解决；
   • （4）定期给项目干系人发质量报告；
   • （5）为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导。