Electric Vehicles Are a Platform Business What Firms Need to Know

电动汽车是一项平台业务：公司需要知道什么

摘要

阿里巴巴、谷歌和优步等许多最成功的公司都在运营平台。电动汽车也是平台商品，因为价值来自汽车和互补供应商。汽油车也是平台商品，但行业管理者可以忽略这一点，因为加油网络已经成熟。然而，电动汽车网络效应的时间和结构差异使得电动汽车公司纳入平台战略至关重要。本文解释了这些差异，并概述了电动汽车公司需要做出的关键平台战略决策，包括平台网络协调、发布和开放。

关键词：汽车行业、商业模式创新、电动汽车、生态系统、规模经济、治理、战略联盟、价值创造

美国和整个世界正处于从传统汽油车向电动汽车大规模转变的风口浪尖，部分原因是为了应对气候变化。根据最近的一篇新闻文章，为了履行气候承诺，包括到2050年实现净零碳排放，电动汽车需要彻底改变，从2021年的8%上升到2050的100%。然而，电动汽车车队的进一步增长存在几个障碍。其中最大的一个是可以在不到半小时的时间内为电动汽车快速充电的“快速充电”站数量很少。其结果是一个典型的“鸡和蛋”收养问题。电动汽车数量少会减少充电站的部署，而充电网络密度低会减少对电动汽车的需求。

起初，充电器的存在似乎并没有那么重要。电动汽车的续航里程大幅增加到每次充电250至350英里，大多数电动汽车可以在家过夜充电，也可以在白天工作时充电。由于通勤者每天行驶40英里或更少，对快

速充电站的需求似乎很低。然而，研究表明，还有许多障碍需要克服，比如司机也希望在一天内长途旅行（5%的汽车旅行超过100英里），公寓居民可能无法在家充电，以及担心忘记过夜充电的车主。结果是，没有足够的快速充电站来容纳电动汽车车队的预期增长。因此，根据美国能源部和许多其他专家的说法，最大的障碍是快速充电站的低密度。随着汽车制造商、私人网络投资者和政府对充电站的日益关注，这种情况终于发生了变化，尽管到目前为止，计划和承诺远远超过了行动。最近的一篇文章表明，如果到2030年电动汽车销量达到汽车销量的三分之一­，那么到2040年需要6000亿美元的充电投资。同一篇文章指出，到2050年实现净零碳排放将需要1.6万亿美元的电动汽车充电器投资。

鸡和蛋的关系意味着充电站的数量在很大程度上取决于道路上兼容电动汽车的数量。考虑到目前充电站的平均利用率低于10%，它们的经济可行性对需求具有高度响应性。双方似乎是平衡的：几乎没有汽车，也没有车站。然而，重要的不是比例，而是附近电动汽车站的绝对数量。其结果是，进入电动汽车行业的公司不仅在加速、操控、座舱噪音、美学和价格等汽车质量的传统维度上竞争，而且在充电站等互补供应商网络上竞争。这种网络依赖性使电动汽车成为一个“平台”行业。­

平台在经济中广泛存在，大多数人每天都与之互动。常见的例子包括使用易趣、Etsy或亚马逊市场，为消费者提供来自第三方卖家的商品。托马斯奈和阿里巴巴为工业客户和供应商提供类似的服务。脸书、Instagram、领英和推特为消费者提供了相互互动的能力，但它们也有多方面的平台，因为第三方可以在这些平台上销售他们的商品和服务。在企业对企业软件系统中，SAP和Salesforce赞助提供独立服务的平台。然而，它们也为外部公司通过平台向商业用户销售服务提供了渠道。平台及其相关生态系统是经济学和管理学文献中一个活跃的研究领域，我们为更全面的作品提供了一些参考，并为读者提供了快速摘要。

其他行业已经证明，鸡和蛋的问题是可以协调的。其中包括录像带/录像机、视频游戏/视频控制台、eBay和Craig's List等市场，以及Visa和Mastercard等支付系统。事实上，谷歌赞助的多个类别的竞赛，以便在推出时有足够的安卓应用供用户消费。

尽管这些其他行业在许多方面与汽车行业不同，但它们仍然具有指导意义。

老牌汽车公司应该认识到，通过转向以电动汽车为主的产品线，他们正在进入一个平台行业。然而，作者听到了许多电动汽车行业经理的抱怨，他们认为这方面的竞争要么被传统公司低估，要么被忽视。正如我们将在下面看到的，这些抱怨听起来是真实的，因为很少有汽车公司认真解决电动汽车行业的网络方面问题。造成这种情况的部分原因是，现有公司经营的行业已经建立了一个多世纪的加油站网络。美国有超过10万个加油站，所有品牌的汽车都与（几乎）所有品牌的加油站兼容。相比之下，电动汽车行业正处于早期阶段，在2021年，电动汽车销量占新车销量的比例不到6%。只有大约5500个快速充电站可以在半小时或更短的时间内为电动汽车充电。此外，电动汽车品牌与充电站品牌之间存在差异。­­­­

忽视电动汽车的平台性质为那些管理者认识到其所处的平台环境并能够利用在其他行业取得成功的平台战略来创造额外竞争优势来源的公司创造了机会。这一机会可以通过对比日产的表现来说明，日产在2010年发布了日产Leaf（2011年至2014年和2016年是世界第一的全电动汽车），但没有对充电站进行直接投资，而行业新人特斯拉（2012年发布了Model s）对其快速充电站进行了大量投资，在销售大量汽车之前，被称为“增压器”，自2017年以来一直是最畅销的电动汽车制造商。

特斯拉如何通过平台战略取得成功（到目前为止）

到目前为止，特斯拉在平台游戏中取得了成功，它采用了一种完全集成的方法，制造和销售汽车，并部署了一个（相对）大型的快速充电站网络，这些网络仅适用于特斯拉汽车。平台战略包括就发布、开放、扩展和网络协调做出战略决策。通过拥有市场的两面性和建立技术兼容的基础设施，特斯拉还发挥了电动汽车和快速充电器之间协调的关键平台作用。这既包括实时协调，也包括长期规划和规模协调。特斯拉车主可以完全实时地查看充电站的当前状态，充电站可以识别每辆车，并应用个性化的访问和定价规则。在规划协调方面，特斯拉可以利用汽车方面的数据来做出有关充电站网络的决策，反之亦然。它还能够协调市场双方的定价和开放。由于为数不多的开发了充电站的现有汽车制造商无法收集此类数据，因此这种协调对他们来说很困难。这些公司可以协调市场的一方或另一方，但不能同时协调两者。­­

为什么这是一个平台战略？

平台企业利用网络效应，使得对用户的价值主张除了其独立价值（系统为独立于任何其他用户的用户所做的事情）之外，同侧网络价值（用户从与像他们这样的用户交互中获得的价值）和跨侧网络价值的某种组合（用户从访问不同类型的用户中获得的值）。在平台上交换价值的每种类型的用户，例如YouTube上的视频内容提供商、消费者和广告商，都被称为平台的“一方”。因此，具有跨侧值的平台被视为是多边的。例如，由于用户之间的互动，脸书既提供了相同的侧面价值，也提供了跨侧面价值，因为他们的第三方服务提供商和广告商。­­

除了平台，战略领域关注生态系统的文献流也在迅速增长。“我们认为，生态系统是相互作用的组织，由模块化实现，而不是分层管理，由其在其他地方的集体投资的不可部署性结合在一起。”该领域的顶尖学者将生态系统和平台结合起来，描述平台系统如何通过生态系统合作伙伴利用外部价值创造。例如­­

平台技术及其补充者生态系统是企业组织方式转变的一个表现，目的是为最终用户创造更大的价值。平台技术及其补充者生态系统是企业组织方式转变的一个表现，为最终用户创造更大的价值。

出于我们的目的，我们使用平台一词不仅指平台技术本身，还指为平台带来价值的不同类型的用户。例如，SAP的生态系统将包括自身、企业买家和解决方案提供商，这些解决方案建立在SAP技术的基础上，为用户扩展其功能。­­­

由于多边平台通过多个第三方参与者之间的互动来协调价值创造，因此平台吸引各方的关键群体至关重要。然而，由于每一方的参与者只有在另一方有大量参与者时才能获得价值，这就产生了鸡和蛋的问题。平台通过许多策略来解决这个问题，包括复杂的商业模式，其中一方涉及补贴，以推动另一方的增长，从而吸引参与者到另一方，直到双方都有积极的网络效应。­

关键的平台元素包括一个平台赞助商（或所有者），该赞助商对谁可以参与生态系统、技术发展轨迹以及如何连接到系统拥有决策权。平台协调员还制定了参与规则以及如何执行这些规则。其他元素包括参与系统的用户类型以及这些用户交换的价值单位。赞助商需要管理的一个关键问题是，如何获取平台通过交流创造的价值，然后在平台用户之间共享。平台用来促进双方更有效价值交换的工具包括搜索、过滤和匹配机制。平台组织还必须吸引外部合作伙伴作为其生态系统的成员参与平台，以贡献价值。这推动了平台投资于协调用户活动能力的必要性。

尽管汽油车和电动汽车在多边平台性质上有着表面上的相似之处，但这两类汽车之间存在着至关重要的差异。差异如下：在这两种技术的生命周期中，时间与当前时间的定量特性有关，例如安装基地（或汽车术语中的车队）的大小；以及具有基本质量差异的结构，例如电动汽车可以在家充电。这两个差异结合起来影响了供应（或网络规模）如何影响效用或盈利能力。­

平台战略

总之，平台战略的关键要素包括以下内容：

• 寻找平台协调员：面临电动汽车转型的公司必须认识到，他们需要积极协调平台的各个方面：至少一方面是电动汽车，另一方面是充电基础设施。其他方面也可能出现。

• 启动平台：公司如何解决现有企业在建立平台时面临的鸡和蛋问题。­
• 决定开放与关闭：开放性是一个关键的决策变量。管理者必须决定是像特斯拉那样创建自己的封闭系统，包括汽车和充电基础设施，还是使用开放系统，转而依赖于拥抱其他公司的生态系统。­
• 考虑增长选项：发展平台有多种方法。汽车公司在决定战略之前必须首先考虑这些因素。
• 组织平台战略：作为电动汽车行业发展的一部分，其领导者将需要放弃十年来的实践和组织结构，转而采用新的基于平台的管理策略。­

为了进一步说明这些平台战略，我们分析了一直积极遵循平台战略的特斯拉以及其他汽车制造商和行业参与者做出的战略选择。

特斯拉：担任平台协调员

协调是平台面临的最困难和最关键的挑战之一。市场的两个（或多个）方面之间存在交叉网络效应，这意味着需要有一个协调实体，能够确保以利用这些外部性的方式做出战略和运营决策。决策包括产品发布时间、定价和货币化、网络动员工作以及与其他参与者的兼容性。协调实体可以是平台，它可以拥有与一方或双方相关的专有技术。协调实体也可以是一家经营市场一方的公司，也可能是双方的公司，或者可以是一个在一方或跨方经营的公司联盟，或者是一个单独的一方。例如，谷歌是协调安卓平台的平台实体（与许多开发安卓手机的公司合作），VISA是协调VisaNet信用卡支付平台的实体（与众多向消费者发卡并涵盖接受这些卡支付的商家的银行合作），苹果是协调iOS平台的实体（也是iOS手机的唯一制造商）。­­­­

以特斯拉系统为例。首先，在协调市场两侧的增长时，特斯拉确保充电站的数量与特斯拉电动汽车的销量成适当比例增长。特斯拉认识到，增长不平衡导致车主不满或离开车站未得到充分利用这两种成本是不对称的，这也是其平台增长和推出战略的因素。其次，更重要的是，特斯拉在这些充电站推出时协调这些充电站的位置，确保它们与电动汽车的本地化或区域销售以及特斯拉车主的驾驶模式相匹配。例如，如果特斯拉买家或他们可能的驾驶路线集中在北加州，那么在南加州拥有高密度的充电站将是浪费。­

第三，特斯拉确保市场双方的定价方案反映战略目标或适当解决跨期考虑。例如，特斯拉在2017年之前向特斯拉买家提供无限量免费快速充电，以促进特斯拉电动汽车的购买，当时市场和网络还处于相对初级阶段。对于一个依赖收费收入的独立网络来说，这样的策略将是一个挑战。第四，随着时间的推移，特斯拉已经协调了其电动汽车产品线的推出，从昂贵的概念验证跑车（2008年）开始，然后是高端豪华车型S和X（2012年），然后是面向大众市场的低价车型3和Y。第五，特斯拉建立了一个信息系统，通过该系统可以向电动汽车车主告知充电站的实时可用性，并动态管理充电站和电动汽车之间的访问、定价和优先级。第六，特斯拉已决定暂时关闭其充电网络，禁止其他汽车制造商生产的电动汽车使用，但保留通过与汽车制造商签约或直接与电动汽车客户签约来开放的选择权。简言之，特斯拉通过在其网络的两端做出商业决策，努力优化其总体目标。­­

“另一个”非特斯拉系统形成了鲜明对比。至关重要的是，没有一个明确、定义明确的实体在发挥协调作用。个别汽车制造商在产品线范围内单独做出选择（例如，高价豪华电动汽车或低价大众市场车型）。他们的决策基于许多因素，但没有明确有效地协调充电站网络，对此他们几乎没有发言权。每一款电动汽车的定价决策都反映了该车型或品牌的经济目标，而不是将汽车的经济性和充电的经济性相结合的全系统目标。与此同时，每个充电站提供商都会根据自己的信息和对电动汽车未来采用的预测，做出数量和位置决策，以追求自己的目标。在缺乏协调平台实体的情况下，似乎很少有证据表明有跨方面的激励措施来促进平衡增长、模型的最佳组合或充电站的最佳位置。此外，尽管非特斯拉电动汽车制造商是特斯拉的激烈竞争对手，但非特斯拉充电站供应商非常乐意将特斯拉电动汽车车主作为其相对薄弱的非特斯拉电动快速充电网络的客户。­­­­

上述讨论突显了特斯拉系统内部的协调与非特斯拉多玩家系统中的混乱之间的巨大差距。截至2021年底，约有200万辆电动汽车在美国注册，特斯拉拥有70%的电动汽车市场，并在美国设立了1300多个快速充电站（大多数每个充电站有10多个摊位，许多有40多个摊位），全球约有4000个充电站。非特斯拉公司加起来只有30%的市场份额和550个非特斯拉快速充电站。简而言之，有证据表明，如果没有一些实体承担平台协调的任务，电动汽车公司将很难实现电动汽车转型。缺乏这种协调在一定程度上解释了为什么更广泛的电动汽车行业充斥着崇高的承诺和未实现的目标。­

特斯拉能够在市场两端做出更快、更好的决策，这在公司早期增长阶段至关重要。尽管这需要大量投资，但特斯拉的DIY战略提供了三个额外的优势。

• 减少摩擦：特斯拉可以根据需要为其车辆和充电站混合和匹配收入模式。相比之下，独立充电提供商需要纯粹基于提供充电基础设施来开发商业模式。­
• 激励一方的更高自由度：由于没有战略合作伙伴，特斯拉可以相对轻松地改变策略。特斯拉在2017年之前提供免费快速充电，但在达到临界质量后，它转向了收费充电。事实上，在未来，特斯拉可能会效仿目前的加油站做法，从销售便利店商品中获利，因此更愿意为包括非Telsa电动汽车在内的更大的汽车基地提供服务。­
• 更大的开放性选择：特斯拉可以自由决定其网络的开放或关闭程度。除特斯拉车主外，特斯拉已对所有车主关闭网络。但该公司可以随时改变这一战略。在没有任何战略合作伙伴的情况下，特斯拉可以很容易地做出这个决定。

然而，特斯拉的DIY策略也带来了巨大的风险。其中包括巨额投资、被财团超越的可能性，以及以较低标准结算的风险。另一个危险是，政府可能会将特斯拉的私人网络国有化，或强制开放其他品牌。另一个危险是，政府可能会出于反垄断或其他原因，实施与特斯拉不同的标准，从而扼杀特斯拉的大部分投资。事实上，有迹象表明，非特斯拉充电器的标准战可能即将结束，CCS1成为潜在的赢家。特斯拉在欧洲销售，CCS2在欧洲占据主导地位，与在美国销售的充电器兼容，并且仍然可以通过使用适配器从CCS1投资中受益。应对这些风险可以解释为什么特斯拉在撰写本文时似乎正在逐步开放其充电器网络。­­­

特斯拉：决定开放与关闭

平台或平台架构产品的一个核心特征是，它们通常建立在合作伙伴的生态系统上。开放性描述了允许（或不允许）其他组织充当补充者并与平台互动的程度。特斯拉遵循封闭的方法，开发了不兼容的充电基础设施（尤其是在软件方面），并决定几乎完全依靠自己来构建补充设施（1级充电的目的地充电计划除外）。通过这种方式，它阻止了竞争对手从其广泛的充电器投资中受益。­

特斯拉：考虑增长选项

增长的一个关键策略是发出信号。为了吸引补充者，一家公司可以尝试向某一方发出信号，表明加入其体系比­

加入其他人。然而，在多边市场中发出信号可能是一个挑战。例如，如果一家公司像许多电动汽车制造商现在所做的那样，只在产品层面发出信号，那么它可能会错过网络方面的机会。发出信号的另一个风险是，它可能会蚕食产品。这发生在特斯拉推出Model 3汽车时，它是一款价格合理的电动汽车，预计价格在35000美元左右。这一宣布有助于吸引充电基础设施的补充者，但它也蚕食了特斯拉更昂贵、更昂贵的电动汽车，同时在消费者心中制造了一个虚假的锚。几年后，当Model 3最终发货时，该车的实际价格在55000美元至60000美元之间，这使得同类产品的价格过高。­

另一种增长选择是吸引补充者；电动汽车产品只有有了补充物才有意义。然而，到目前为止，大多数电动汽车制造商都未能吸引到充电补充者。在某种程度上，这是因为许多重要的选择尚未决定。例如，充电站应该设在哪里，充电速度应该达到什么水平？该行业未能在这些和其他决策上进行协调，这阻碍了补充者的投资。除了充电网络决策之外，消费者利益还可以通过补充者来增加，他们可以微调汽车性能，增加多媒体娱乐体验，或以其他方式（如定制车身）提供增强的价值。与其他领域一样，特斯拉在这一领域采取了完全不同的做法。特斯拉没有试图吸引补充者，而是建立了自己的补充产品，甚至转向提供食品、饮料、无线网络和其他服务（并将其货币化）的全方位服务充电站，这是加油站传统上盈利的地方。然而，正如上文所述，DIY方法很难扩大规模。现在，特斯拉面临着一个新的战略问题：公司应该在何时以及在多大程度上向他人开放其平台？­­­­

化石燃料的历史

正如我们所观察到的，传统的汽油汽车也是一个平台，因为它们也需要加油站网络，使用压缩天然气或氢气等其他类型燃料的汽车也是如此。因此，我们从汽油汽车行业的历史中得出了一些见解。在20世纪20年代初，电动汽车充电站的发展阶段起初在平台方面与汽油车的早期阶段相似，但这一点不值得仔细检查。研究这些差异是有指导意义的。首先，当汽车行业刚刚起步时，规模巨大的标准石油公司就进入了汽油市场。它有一个成熟的大型煤油分销网络，可以依靠该网络进行汽油分销。随着汽油市场的扩大，其他石油公司很快就开始争夺汽油市场，但他们通过投资扩大加油站的分销来做到这一点。没有一家汽车公司试图进入加油市场，因为这些汽车公司相对较小。建立一个封闭的系统很困难，早期汽车的燃料兼容性比今天更高；福特T型车甚至可以在紧急情况下使用苯或乙醇。喷嘴尺寸可以通过­­­­

漏斗只有当汽车生产商成为强大的利益相关者，双方作为一个财团进行谈判时，汽油行业才制定了标准。­

特斯拉面临着截然不同的战略环境。与石油不同，电力是由配电公司作为家用充电器可用的商品提供的，从而削弱了充电站的潜在定价能力。由于能源公司几乎没有动机或能力补贴昂贵的充电网络来促进其产品的销售，因此没有与标准石油相当的产品。由于市场双方都缺乏竞争，特斯拉可以补贴充电站网络，并将其作为其价值主张的一部分，因为它可能会否认其网络对竞争对手车辆的好处。其结果是，特斯拉可以成为市场双方的领先者，解决技术问题，制定标准，并在地理上分配有利于自己的充电站，以提高其市场地位，这是传统汽车公司在汽油汽车时代初期所无法做到的。­­

特斯拉未来的战略是什么？

尽管特斯拉在许多国家部署快速充电基础设施方面取得了令人印象深刻的进展，并且通过其封闭的方法，可以确保相对极高的质量水平作为补充，但特斯拉缺乏更大生态系统的生成能力。因此，缩放是困难的，它面临着下一步该做什么的决定。

从经典战略的角度来看，一种可能的前进方式可能违反直觉：通过开放专利在汽车方面变得更加开放（从而成为部分开放的平台架构）。这有助于扩大整个供应链的规模并降低成本，从而建立汽车的安装基础。由于特斯拉拥有专有的配套设施（充电基础设施），它可以保留足够的控制权。特斯拉可以继续控制该系统的关键方面，如路线规划，并成为邻近平台市场的补充，如能源、固定贸易或引入预订系统。­

其他前进道路包括利用特斯拉在汽车行驶过程中从汽车收集的数据，如服务历史、车辆使用情况、安全事件摄像头记录，当然还有快速充电器使用情况。这些数据可以用于通过修改车辆控制算法、不断更新的维护计划和诊断来改善当前的驾驶体验，甚至可以作为改进未来车辆设计的输入。严格来说，由于数据不会出售给第三方，因此该策略不会利用多边市场。然而，这仍然是一种平台战略，因为数据收集带来的竞争优势随着数据量的增加而增加，因此公司的电动汽车安装数量也会增加。­

由于特斯拉的客户群相对于其竞争对手来说非常庞大，因此它拥有更多的数据，这为特斯拉创造了比其竞争对手更大的竞争优势

由于电动汽车的安装基数较小，目前还无法与之相匹配。其结果是产生了同侧外部性，即增加的数据库创造了更好的汽车体验，从而导致更多的汽车销量、更大的安装基数，并最终形成更大的数据库，为特斯拉创造了优势的良性循环。特斯拉还记录了信息娱乐数据和移动应用程序的使用情况。

这一战略最有力的实施可能是“自动驾驶”，这是特斯拉的自动驾驶应用程序。自动驾驶仪从车辆摄像头收集数据，这些数据是控制自动驾驶仪自动驾驶程序的输入。由于特斯拉的车队规模更大，尤其是配备自动驾驶系统的车队，特斯拉具有显著的数据优势，可用于改进自动控制算法。这一点尤为重要，因为与传统的控制理论算法相比，用于自动驾驶的人工智能需要更多的数据来“训练”其控制系统。另一方面，一旦经过训练，基于人工智能的算法在控制自动驾驶方面更有效。这意味着特斯拉拥有基于平台的优势，因为它可以比竞争对手更快地改进自动驾驶系统的未来版本。­­­

大变革即将到来：其他汽车制造商应该怎么做？

尽管特斯拉处于领先地位，并创造了许多优势，但我们不认为该行业最终会出现像谷歌统治美国互联网搜索市场那样的赢家通吃的局面。汽车平台更为复杂，涉及物理和数字方面。例如，与数字平台不同，增加新的充电站需要边际成本，而在家充电仍然是许多消费者的选择。特斯拉的挑战者有很多选择。一种是尝试自己或通过联盟建立自己的充电网络。另一个是在市场的第三方进行竞争。最后，他们可以在汽车市场方面发挥工程优势，以承受特斯拉的弱点。­­­

传统汽车公司可以受益于其大规模生产高可靠性、低缺陷产品的能力，这需要包括特斯拉在内的新公司所缺乏的大量机构知识。特斯拉的汽车在质量方面的声誉是出了名的差，《消费者报告》将特斯拉评为2021年28家制造商中的第27家。埃隆·马斯克甚至承认，在扩大新车型的规模时，可靠性尤其差，这一点值得注意，因为电动汽车通常比汽油动力汽车更容易组装。在职者可以通过快速推出新产品来挑战特斯拉，同时专注于产品质量、产品范围（无论是宽还是窄）、和时机。在电动汽车等网络化市场中，对这些因素的决策可能与独立市场的决策有很大不同。这是因为公司的网络规模决定了用户的网络利益。­­­

少数公司的一个建筑创新战略可能是进军生产模块化“滑板”（也包含电机的底盘，

变速器和类似滑板的扁平形状的电池）可能与现存的滑板初创公司结合在一起。滑板具有规模业务的所有特征，要求近乎零缺陷的一致性、可靠性和稳健性，而且它们不会为客户提供太多差异化。因此，人们预计滑板规模的销量可能会超过当今的汽车，从而导致小型初创公司甚至现有公司的洗牌。这些被取代的公司将何去何从？有些公司可能会倒闭。其他公司可以使车身设计和制造更类似于救护车和移动货车制造商。这些公司不生产自己的底盘和发动机，而是购买平板被拆除的大型皮卡，并将专门的低体积车身和内饰“扔”到驾驶室后面暴露的平坦区域。滑板并没有那么简单，但它比组装当今缺乏模块化滑板架构的车辆要简单得多，包括特斯拉的集成设计。特别是，滑板可能会使为特定类别的车辆的物理、电气和电子接口制定一些标准变得更容易。这表明，电动汽车的转型可能会将滑板运动的失败者推向车身和内部空间，在某种程度上颠覆传统的垂直一体化车身和发动机汽车公司。­­

公司已经认识到，如果越来越多的电动汽车公司尝试特斯拉的DIY策略，可能会增加投资搁浅和破坏性投资“军备竞赛”的风险。即使是Rivian，似乎也在效仿特斯拉进行直接充电投资，也在为其充电器使用CCSI开放标准。这降低了风险，因为以后可以很容易地向其他制造商的电动汽车开放，以避免投资停滞。它还将其网络与特斯拉的网络区别开来，因为它由所有可再生能源供电。该公司将许多充电器放置在国家公园和其他娱乐区，并将其称为“冒险网络”。大众汽车（VW）对自己动手的战略提出了另一个转折点。它正在大力投资Electify America网络，几乎所有品牌的电动汽车都可以在该网络充电。这种明显的利他主义的部分原因是，2016年与美国环境保护局达成和解，以解决大众的柴油排放丑闻，需要这笔投资。然而，按单位销量计算，大众是世界上最大的汽车制造商，是欧洲第一大电动汽车销售商，也是美国第二大销售商。它还承诺到2025年销售20%至25%的电动汽车，甚至已经停止开发新的汽油发动机。因此，尽管大众为所有品牌提供了公平的竞争环境，但由于其预期的电动汽车销量，尤其是如果它能迫使特斯拉等其他公司开放自己的封闭网络，大众最终可能会从其网络中受益最多。­­

大众汽车正在欧洲和中国的充电网络上进行类似的投资。大众在欧洲的战略揭示了与特斯拉竞争的另一种潜在方法，因为它在欧洲与英国石油公司合作。对于那些试图挑战平台主导地位的人来说，联合是一种常见的策略。一方的参与者可以与另一方的供应商达成多边或双边合作协议。这些协议通常旨在通过让双方在另一方的安装基础上进行建设来降低各方的投资风险。这种方法的好处包括能够利用多家公司的现有客户群来吸引

充电基础设施供应商。联合体成员也可以从集团的综合财务资源中受益。可能的不利因素包括决策制定缓慢或无效，阻碍协调。另一个不利因素是很难弄清楚成本机制和收入分配。JICRS（联合行业计算机化预订系统）在航空预订行业的失败为延误、无法达成成本分摊共识、搭便车甚至蓄意破坏提供了警示。然而，也有许多好处，特别是对于市场对立双方的现任者之间的跨行业合作。例如，在大众和英国石油公司的合作中，大众正在英国石油公司现有的加油站安装充电器。­­­

特斯拉的竞争对手也可能等待或积极游说政府单方面为行业做出决定。例如，企业可以等待政府对平台的另一端进行投资（在这种情况下，就像中国一样，是一个充电站网络），或者制定标准，确保平台两侧的每个参与者都完全兼容。事实上，拜登政府宣布了一项50亿美元的高速公路高速充电器投资计划。尽管这种方法有可能刺激创新和投资，但政府可能会因为忽视行业投入而做出糟糕的决定，比如选择一个会阻碍部分或所有电动汽车制造商的劣质标准。就目前而言，行业对标准的投入可能不太必要，因为CCS1似乎正在排挤其在美国的主要竞争对手CHAdeMo。就连特斯拉也承诺推出适配器，允许其新车使用CCS1充电器充电，尽管在撰写本文时尚未实现。重要的是，使用CHAdeMo系统的老式三菱和日产电动汽车将无法使用CCS1，并被困。­­

随着欧洲、中国和日本都在制定不同于美国和彼此的标准，使大众和丰田等全球公司的工程任务变得复杂，世界各地的标准似乎很可能出现碎片化。最后，由于30分钟的充电周期相对于加油站来说仍然很慢，因此为新的、更快的技术标准敞开了大门，例如保时捷Taycan使用的800伏架构，即使在地区内也会再次导致碎片化。

其他：考虑其他平台选项

电动汽车制造商与特斯拉竞争的另一种可能性是探索充电之外可能受到攻击的平台方。已经有独立的第三方应用程序来改善特斯拉的功能（SentryView、Tezlab、TeslaFi、Stats）。特斯拉不鼓励这样做，但其他电动汽车公司可以按照IBM PC的Windows战略，有意培养第三方补充器生态系统。这意味着要创建一个关于软件的开放标准，可能会扩展许多汽车公司用于嵌入式电子产品的工程技术公司博世控制器局域网（CAN）标准。如果电动汽车制造商能够将­

通过说服监管机构强制执行充电站的开放性来营造竞争环境。实际上，这一策略可以效仿安卓标准与iPhone的竞争方式。它提供了一个开放系统的可定制性，以成功地与一个封闭的、不太灵活的系统竞争。尽管这一策略有商品化的风险，但它可以帮助非特斯拉电动汽车公司实现显著的规模。

化石燃料现任者应该做什么？

英国石油公司、壳牌和雪佛龙等能源公司在电动汽车充电平台大战中也面临挑战。根据MarketWatch的数据，自2020年以来，加油站的数量急剧下降。随着市场的变化，他们如何避免被排除在外？例如，当20世纪20年代出现专用加油站时，普通商店受到了影响。虽然英国石油公司开始在其欧洲加油站增加电动汽车充电器，但这一策略可能不会扩大。一个主要问题是，转向电动汽车需要大量的基础设施成本。更长的电动汽车充电时间要求车站所需的充电端口数量大约是每小时为相同数量的汽车提供服务的石油燃料泵数量的六倍。这意味着房地产成本增加，尤其是在城市地区。另一个问题是为这些电站提供足够电力所需的基础设施，特别是在农村地区。一种可能性是像一些特斯拉充电站开始做的那样增加服务。他们可以通过引入杂货和脉冲电子业务，或增加（可能是多家）餐厅或咖啡厅来利用这一优势，专注于增加电动汽车充电器充电时间更长的便利店业务。­­

拥有大型私人长途车队的卡车运输公司和其他公司正在考虑建设自己的基础设施。化石燃料公司可以在投资方面与他们合作，并建立多公司联盟，以实现足够的投资规模。这将是有帮助的，因为长途卡车所需的电力基础设施规模远大于乘用电动汽车，为8级“18轮”卡车（相当于今天的卡车停靠站）的发电站供电可能需要100-150兆瓦。然而，由于这些充电系统将对联盟以外的车队关闭，政府强行开放这些系统以创造规模和防止分裂的幽灵可能会阻碍投资。使问题更加复杂的是来自其他技术的竞争，如氢燃料电池和压缩天然气，这些技术在卡车应用中的经济性可能比电池电动汽车更好。这些技术的基础设施都不兼容，目前的法规要求由这些技术驱动的卡车的加油/充电必须物理分离，这鼓励了无法通过标准避免的更深层次的碎片化。­

专用网络提供商应该做什么？

有许多私营公司正在投资电动汽车充电网络。其中包括ChargePoint和EVgo等公司­

在最大的非特斯拉网络中。这些公司面临的挑战与上述“先有鸡后有蛋”的困境如出一辙。由于利用率较低，一家独立的公司很难产生足够的收入来收回必要的投资甚至持续的运营。至少有两种选择。首先是继续依赖政府补贴。第二个是与非特斯拉公司就建立网络的财政援助进行谈判。尽管人们对汽车公司是否会进行大量投资持怀疑态度，但大众等公司正在做出大量承诺，并为私人网络提供商提供有吸引力的合作伙伴。

政府应该怎么做？

目前，美国和其他地方的标准竞争似乎已经解决，但由于电动汽车技术正在迅速发展，它们可能在未来再次出现。如果社会希望更快地向无碳交通过渡，那么政策制定者应该努力防止各种平台之间长期而昂贵的竞争。干预措施不应着眼于传统的反垄断监管，而应在关注竞争之前先关注价值创造。在充电网络方面，重要的是要确保平台之间可以实现多归属。新出现的CCS1标准令人鼓舞，可能会减少政府对标准的直接干预。­­­

政府机构还应密切关注潜在的反竞争行为。如果特斯拉继续主导高速充电市场，并能够利用这种主导地位防止市场一方或多方的竞争，那么可能需要进行一些干预。在这种情况下，政府可能会直接投资，正如最近投资50亿美元在高速公路充电器上的计划所示。我们上面提到的问题是需要避免技术上的死胡同。另一个挑战是在培育市场和防止市场竞争之间进行权衡。一旦实现规模化，充电网络提供商要么需要证明经济可行性，要么找到与电动汽车制造商合作的方法，以获得足够的资金来维持运营。

与此相关的是汽车服务数据的标准问题。虽然市场可能会自行扩大电动汽车服务，但服务数据标准对于快速扩展是必要的。车载汽车诊断已经有了一个现存的标准，OBD II，但它需要扩展，以包括适当的电动汽车诊断信息。­

政府政策的另一个重要领域是数据层。在这里，我们希望看到数据共享与欧盟《数字市场法》中提出的类似。为了实现数据共享，我们坚信传统的（事后）反垄断干预时间太长，在网络效应驱动的市场中效果不佳。相反，政策制定者应该追求规范性的（事前）监管框架。

讨论

数据层的崛起

我们认为，汽车行业正在经历一场大规模的转型，新的产品架构、新的价值形式和新的商业模式正在结合起来，对汽车行业的现有制造商构成威胁。然而，平台游戏的收费还没有结束。电动汽车是汽车行业向更加数字化的价值主张转变的一部分。这将创造汽油车时代不存在的额外市场，如自动驾驶、动力总成优化“应用程序”、由客户的驾驶和维护数据提供动力的电动汽车服务站以及信息娱乐，所有这些都可能涉及第三方提供商。这种向外部价值创造的转变为参与广泛的合作伙伴组织生态系统创造了机会，这些合作伙伴组织可以提供增强车辆价值和产品竞争渠道的能力。那些擅长协调平台生态系统的公司合作伙伴和现有制造商将获得竞争优势。然而，如果在位者未能采用基于平台的战略，他们就会让其他公司或财团进入空白，将其逐出市场。­­

对其他行业的影响

这个故事提出的问题并不是汽车行业独有的，它带来了一些更普遍的见解。随着数字平台进入实体资产占（当前）价值主张很大一部分的行业，这些问题将一次又一次地出现。许多（如果不是大多数的话）对平台的战略见解涉及高度数字化的企业对消费者平台，包括智能手机、拼车和在线市场。这些经验教训中的大多数仍然适用，但正如电动汽车行业所表明的那样，它们往往会发生变化。例如，智能手机应用程序开发商等补充方在增加客户时面临的边际成本基本为零。电动汽车领域的充电站显然不是这样。与特斯拉一样，平台所有者更有可能需要补贴补充者的参与，这使他们不太可能容忍搭便车，从而关闭系统，这增加了相对于数字平台的碎片化。在某些情况下，分裂可能是好的，但在另一些情况下，这可能会给社会带来问题。­­

物联网（IoT）是一个很好的例子，它将面临与电动汽车类似的挑战。物联网将传感器和数字通信嵌入日常物品（“事物”）中，以实现协调和优化。这些挑战与电动汽车行业相呼应，因为与恒温器等产品相比，增加软件和电子接口的成本很高，导致特斯拉等生态系统高度分散。物联网带来的社会福利改善可能最好在城市、地区甚至国家和国际范围内得到体现，从而推动可能的政策干预，通过制定标准来开放系统。但从短期来看，这可能会造成囚徒困境，阻碍平台补贴补充者和投资生态系统增长，直到标准确定。­­­

另一个例子是企业对企业（B2B）平台。从本质上讲，商业客户比消费者有更复杂的需求。例如，商业客户为他们的补充供应商创建了更复杂的订单来完成。他们还更积极地与市场的第三方物流供应商合作。根据我们的两位B2B平台初创公司作者在最近一篇文章中的分析，这似乎可能导致按行业细分的市场碎片化，因为特定领域的知识可以充分降低交易成本，从而降低规模经济。为了提供一个特定的行业示例，考虑到农业平台的快速增长，以跟踪种子和肥料的使用，帮助农场优化运营，并提供更容易的市场准入。约翰·迪尔等资本设备制造商、巴斯夫和孟山都等消耗性投入制造商和农民商业网络等第三方运营商提供的平台之间正在进行竞争，标准、联盟、开放等方面的决策都将受到几十年来塑造该行业的标准经济力量的影响。然而，这些决策越来越受到平台的影响，行业参与者在制定计划时必须将这一视角添加到他们的工具包中。­­­­

结论

电动汽车的故事提供了一个例子，说明平台战略如何扰乱现有公司，即使是在大型和老牌行业。这个例子还表明，平台策略远远超出了数字化的范畴。企业必须以深思熟虑的方式应用平台战略的原则，以创建多样化的生态系统，同时避免假设所有平台都是相同的陷阱。鉴于新兴电动汽车市场的网络性质、对平台市场协调的高度需求以及锁定或锁定效应的可能性，政府需要密切关注，以确保该行业以符合社会目标的方式发展，特别是在减少碳排放方面。­­

如果传统汽车制造商不立即利用其质量和潜在的规模优势生产电动汽车，最好是在投资开放式充电解决方案的同时，他们将给特斯拉留下两大竞争优势。首先，特斯拉将生产迄今为止最多的电动汽车，这意味着它将继续提高规模经济。其次，特斯拉拥有完善的充电网络，在努力将其业务扩展到自动驾驶等其他领域时，这将提供巨大的竞争优势。­­