对研发文化的思考

对研发文化的思考

[ 2007-11-13 14:35:00 | By: xiangyangzhao ]

都说研发人员是一群特殊的人员，其劳动效率和成果完全取决于灵感、因此也就部分取决于心情，因此需要特使的制度、特殊的文化。是否真的有这样的特殊性？或者这特殊性之外，还有所有企业员工所具有的共性？哪些是特殊性，哪些是共性？即使是对研发，是否还存在创新性研发与工程型研发的文化的区别？即使是对工程型研发，对于不同社会发展阶段，其文化是否也会不一样？   国外的研发历史比中国长，其研发成果也比中国先进，因此，每当谈起研发文化，便不免要学习国外先进经验。很多人看到像google这样的公司允许研发人员随时上下班、随时提供免费饮料、拥有宽大的办公室、甚至允许研发人员带着宠物狗上班时，便以为这就是研发文化的精髓－宽松、自由、如家一样的工作环境，以为这样的环境就能更好地激发员工的研发效率或创新欲望。   要定义一个组织的文化，就必须首先明确这个组织存在的目的或目标，其次要明确这个组织所处的社会环境。   松下幸之助说，一个企业的最大罪恶就是不赚钱。同样，一个企业的研发组织的最大罪恶就是研发出没有竞争力的产品。在激烈的市场竞争环境中，通过自己的技术能力和辛勤工作，比竞争对手以更快的速度、更少的投入研制出功能更好、成本更低的产品，这就是研发组织存在的目的（当然，除非技术革新，成本更低同时功能更好的产品基本不存在，产品市场营销的价值就在于在这两个矛盾之中寻找平衡和定位）。因此，研发组织的文化必须服从于这样一个目的。   谈到社会环境，正如任何其他人一样，研发人员也是这个社会中的一员，也具有这个社会的这一特定时期的共同属性、共同愿望。研发人员并不是什么不食人间烟火的特殊材料制成的，研发人员首先是一个普通人。在企业中，当一个人愿意与其他人较量智慧和胆量，这个人就成为了销售人员，他会在与其他人的智慧和胆量的较量过程中找到成就感、找到快乐，也会在收获精神成就感的同时收获物资上的回报。对于销售这两个回报都是即时体现的，因此这个成就感和快乐感也就更强。当一个人愿意与事物逻辑本身所隐含的智慧做较量时，这个人就成为了研发人员，他也会在较量过程中找到成就感、找到快乐，也会而且应该在收获精神成就感的同时收获物质上的回报。这个回报越及时，成就感和快乐感就越强烈。当一个人愿意与宇宙万物的真理进行较量时，这个人就成为了科学家。对成功的科学家的回报是远比物资回报更为丰富的青史留名。但作为一名科学家，能够有幸青史留名的毕竟是少数，在漫长的科学探索的过程中，在还没有取得任何成就时，如何仍然有一些回报、以及自己对自己有多大的信心，决定了有多少人愿意愿意从事科学探索。   无论是销售人员、研发人员，还是科学家，这些同一时代、身处同一社会环境的人必然有一些共同的社会属性，有一些共同的愿望。我们现在所处的时代正是经济快速发展的时代、是经济快速发展和人口众多导致市场容量快速发展的时代、更是人口众多导致同行业竞争异常激烈的时代、是落后了几十年的国内企业奋力追赶国外先进企业的时代，体现在个体上，则是一个还没有达到拥有最庞大的中产阶层的枣核型社会形态的时代、是一个每个人都渴望拥有更大物资生活改善的时代、也是一个每个人通过努力和机会都有可能发生很大改变的时代。   无论是随时的免费饮料供应、还是可以带着宠物狗上下班，都不能促进研发的组织更好地达成自己的目标，也不能更好地满足现在这个时代的作为社会普通人一员的研发人员的最大愿望。这些现象只是google这样的公司研发文化中的极浅显的表象。如果这些现象作为文化的重点，那么拥有这个文化的组织就必然会像温室里的花朵一样，不能经历任何国内外的同行竞争，甚至根本就不可能绽放出花朵，永远只能是一颗幼苗。整个公司不仅在中国的市场竞争环境中竞争，也在已经比我们领先了几十年的全球国际竞争环境中竞争，销售员要在客户面前竞争，研发更是在与其他公司的研发竞争，一个技术产品公司的根本核心竞争力就在于其研发，没有竞争意识的研发就不可能造就成功的产品、造就成功的公司。   强烈的市场竞争意识、能够分享产品成功的回报，这两点就是身处这一时代的任何的企业组织都特别强调的文化特征，研发组织也不能例外。对于研发，强烈的市场竞争意识就体现为－更快、更强、更低成本。   研发相对于企业中其他组织，具有这一时代所共同的普遍性特征，也具有这一组织的特殊特征。   首先，研发组织必须要有技术崇拜的文化。研发组织是由大量技术人员加上少量管理人员构成的，产品的价值构成正是由这些技术人员所创造的。研发的核心能力就在于技术的能力，而不在于管理能力。管理是为技术和产品提供服务的，管理不是目的。管理的作用在于技术能够更好的发挥，没有技术，就无从管理。在现阶段，在技术能力匮乏、管理思潮泛滥的情况下，在人员规模较小、技术决定成败的情况下，在技而优则项目管理的情况下，技术就是第一位的，管理是第二位的，而且对于研发组织而言，技术永远不会处于第二位。正如一个优秀的核物理学家抵得上十个师一样，一个优秀的技术人才能抵得上十个优秀的项目经理，一个拥有绝技的技术人才更是抵得上无数个优秀的项目经理。   其次，研发组织（特别是对于工程研发的组织）必须特别强调规范的质量意识。相对其他岗位而言，研发出来的产品的质量短时间之内很难全部被测试发现，而由研发引起的质量问题将会通过产品的批量销售而给客户造成很大的损失，也就因此给自己造成更大的损失，甚至导致产品线彻底失败、公司倒闭。如何使产品的质量拥有尽量少的问题，如何使研发的质量不依赖于研发个人的心情好坏，对工程性研发而言，必须特别培养如生产线一样严格要求的质量规范意识。研发人员不是可以随意发挥、完全由灵感驱动的艺术家，研发人员应该是严谨的工程技术人员。   第三，研发组织中要有团队合作的文化。不像销售、也不像艺术家，现在的工程研发项目都由多名研发人员组成，成员之间的合作和顺畅交流是项目成功的很重要的基础。研发人员相对其他人员而言，更加倾向于与真理和逻辑沟通。必须要通过各种方法促进团队合作、沟通交流的气氛的形成。   最后，研发组织必须特别有达成承诺的文化。事实上，任何一种类型的组织都希望能够有达成承诺的文化。之所以对于研发特别提出来，是多年来，研发届一直过于强调研发的特殊性。对于创性型研发而言，承诺是比较难于作出的，但对于工程型研发而言，承诺是比较容易作出并达成的。实际上，销售承诺的达成远比工程型研发承诺的达成要难得多，因为销售面对的是外部的、变化不可控的人的因素，研发面对的则是内部的、变化可控的事物逻辑因素。

 

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