星光中的灯

人生,理想

实习参观感想

实习去了哈尔滨电热厂,哈尔滨电表厂(国内行业第三),哈尔滨量具厂(国内行业第一)。

三个不同的企业,三种给人不同的感受。3个厂都是国内很早的老企业,属于重工业振新世代的工厂,也有苏联援建和技术的影子,而且他们都是中国工业人才的杰出培训单位。

哈尔滨电热厂是国内最早的火电厂之一,很多电热厂的技术力量都出自该厂,现在工厂状态是养老时期,能够吸收和培训人才,有不多的利润来源,但是没有发展的新动力; 40多米高的水塔,上千吨的电机,每天都静静的屹立着,给人的感觉就是典型的国企。

哈尔滨电表厂即将被沈阳一个企业兼并,一个私有企业“华表”目前领导着市场。这个历史悠久,曾经以及现在国内技术领先的企业现在处于半停产状态,可能全厂上下知道要被兼并并且有一定的安家费,他们和老旧失修的厂房一样没有生气。 总工给我们解释时讲到一句“人浮于事”使我感触很深刻。 很痛心,这样的企业精神怎么能在市场上发展壮大?

哈尔滨量具厂现在是国内行业第一的量具制造企业,竞争企业有“成(都)量”,整个厂区,包括正在加工工件的厂房都非常整洁干净.厂区内, 象很多著名的工厂一样, 新产品展览就在厂房内.  看的出工厂和上面的电表厂在管理方式和对待管理上是完全不一样的.

 

在回来的路上, 我一直在思考国有企业为什么会有这么大差别. 感觉监督机制的环节起了很大的作用. 韩国也有很多国有企业, 而且有很多国际知名的大企业. 他们的总经理都很拼命, 因为他们知道今天是总经理, 如果明天企业效益不好, 就什么也不是了. 在中国不是这样, 至少在我见过的地方不是这样. 对企业效益, 对政绩的评估没有一致的标准, 就可能滋生各种问题.

思考的更深的一个问题是, 企业虽然很大, 但是从合作报告上并没有看到很长远的合作开发计划. 在对待企业和研究机构, 专业院校的问题, 我想有3中模式.

第一种在中国北方很多企业存在. 就是企业开发某个项目, 当进行到某个进度的时候发现有一些技术问题或设计缺陷, 然后可能寻找改领域的研究机构进行合作共关; 同样的, 很多专业院校或者研究机构也只是将成果发表出来, 是不是市场的千里马他们很少考虑, 因为评职称这个不是指标. 这样就产生了问题. 比如技术攻关完成了, 但是和以前的设计有出入或者对产品规格有影响; 研究机构可能要重新着手企业提出的开发计划, 以前的研究成果不符合产品需求, 导致重复研究.

第二种方式在国外很早就流行了. 企业直接在各地的人才聚集地设置研究机构. 比如IBM在全世界设立了很多研究机构, 美国军方的项目一般也是按照这种方式和研究机构保持长期接触和合作. 这样的好处是加强了沟通, 项目的规划和设计出来之后, 一般能够很清楚的统计进度并且划清责任. 在中国的企业中这么做的还比较少, 联想和金山有过这样的经历. 但是,这样做的弊端也比较明显, 就是对研究机构的投入和维护费用较高, 这是为什么大公司乐于此的一个原因.

第三种方式, 是将企业和研究机构抽象开来, 并不需要明显的沟通. 因为可以有专门的咨询公司提供一步到位的服务, 使企业和研究机构在第一次接触就是透明和信任的. 这里面牵涉到咨询公司的信誉问题. 在中国还没有成长和大的某个专门方向的咨询公司, 在国外已经有不少, 联想就每年需要投钱几个亿来换取信息支持. 国内比较多的是小规模专业上的项目合作网, 并且出现了一些商业原形. 这种方式在国内还有很大的发展空间.

想到的就这些, 先写到这.

 

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