不提拔优秀的人才-------皮德原理(转)

转载 2004年07月28日 08:49:00

------------------------------转自天涯社区
你如果是合格的老板,那么,你要提拔你的优秀员工,还是提拔另一个到处惹麻烦,破坏团队氛围的员工?如果你提拔第一个员工,那这篇文章却对你说:“你将为你的错误自食其果!你不仅损失了优秀的员工,而且给公司带来了负担。”
   大家可看下面几个例子:
   【例1】米尼恩是艾克西尔市公共工程部的维修领班,他为人亲切和气,因而深获市政府高级官员的赏识和称赞。一名工程部的监工说:“我喜欢米尼恩,因为他有判断力,又总是愉悦开朗的样子。“后来那名监工退休了,米尼恩接替了监工的职务。结果整个部门的土气便大为低落,来自市长、其他官员、纳税人、以及工会工人的抱怨接二连三。
   【例2】丁克在李斯汽车维修公司是一名热忱又聪明的学徒,不久他被聘为正式的机械师。在这个职位上他表现杰出,不但能诊察汽车的疑难毛病,还能不厌其烦地加以修复。于是他又被罹升为该维修厂的领班。结果汽车厂里总是堆着做不完的工作、总是显得一团糟,交货的时间也经常被延误。
   【例3】前任著名的高文将军(Generral A,Goodwin)为例,他为人热诚、不拘小节,言谈爽快风趣,蔑视一切细琐规则,再加上过人的胆识,使他成为麾下兵士们的偶像,因而领导手下打了许多场漂亮的胜仗。之后高文将军晋升为战地指挥官。结果,他经常和高官政要争吵,然后窝在指挥蓬里一连好几天地酗酒、发脾气,而军队的指挥权旁落到部属手中。
   上面这些案例,大家看到了一个共同的结果,被提拔的优秀的人才都出了点问题。你是否想到自己公司里,是否出现了这种“退化”的情况?可开始考虑造成找个“退化”的原因?是个别例子?
   这里面折射出了一个管理观点:“皮德原理”-层级组织即:超胜任-胜任-适度胜任-不胜任-超不胜任。可以肯定的是,其中许多人可能获得一、两次的晋升——从某个能胜任的阶层晋升到仍可胜任的更高阶层。但新职位能胜任将使人有资格再度晋升。于是每个人——包括你和我——最后将由能胜任的阶层晋升到不胜任的阶层。由于不能胜任,工作平平,而停于不可胜任的阶层不再晋升。如此,可以看出,将会越来越多地人进入不可胜任阶层,公司越庞大,变得越臃肿,原来的优秀员工由于出色得到晋升,直到停留在不可胜任的岗位上。以晋升作为激励机制的公司必然走向官僚试、恐龙试,效率的降低是必然,而且还可能随时倒塌。更为有趣的是,公司一直在抹杀人才,却对外又一直招人才,然后进入下一轮的大屠杀,却一直认为是在培养人才!这就是“皮德原理”的魅力。建议大家认真看看《皮德原理》,将受益匪浅。在这儿,我亦给大家道出其中的精彩之处。

“皮德原理”实际上提出了HR管理的一个新角度。
  1、对员工的提拔不可盲目的根据他的业绩,还应根据他的能力范围,他的性格等和工作业绩无关的但对工作很重要的方面。如他是一个优秀的推销员,但他却是一个糟糕的销售经理;他是一个优秀的教师,但他却是一个糟糕的系主任。这样就衍射出了第二个角度。
  2、即:优秀的领袖未必都是优秀的员工。你提拔他,不是因为他工作表现业绩不错,而是因为他的禀性更适合高层管理。布什年轻时一直很糟糕,但却是一个政治高手。管仲还是不起名的小兵时,总是最后一个冲锋,第一个逃跑,但却是齐国一代功臣。而“皮德原理”正是将这些现象概括,给HR管理提出了新思路:提拔他时先了解他的能力范围。不然会产生三大弊病:
  (1)损失了一个优秀的员工,搞垮了一个优秀的部门
  (2)浪费上司的时间
  (3)使得组织变得臃肿,带来了低效率
  3、当老板想支开一个不胜任员工时,有时用的就是将他提拔到有名无实的岗位。此举有三大好处:
  (1)将不胜任者从团队剔除,使团队更为有效率
  (2)留得住不胜任者,防止他将公司机密带到竞争对手那。(很多不胜任者是从胜任-》不胜任,在公司时间较长,已经熟悉公司)
  (3)以此鼓励留下的胜任者积极进取。

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