资产的创造与继承

作为一个团队，最重要的莫过资产，资产的运作，决定企业的效益。资产，分为有形资产和无形资产，有形资产具有直观性，其增减，多寡的变化可以通过直观的感觉而察觉；无形资产，因为他具有无形性，所以它的增减，多寡变化不太容易直观的察觉，而这十分容易影响对无形的增减的关注力度。

软件，具有一定的虚拟性，其资产属性更多表现为无形资产。包括开发团队具备的技术储备和经验。

通常，人们关注创造资产过于继承资产，大概是利润回报的原因吧，拿到一个项目，完成的话可以带来利润，那么项目设计的技术都会被研究创造，而且在项目中，会投入大量精力，以保证项目的按时完成。这没有错，但是同时，我们需要对资产做良好的继承。

“站在过去的基础上，才能走的更远”，“站在巨人的肩上，可以看的更远”，一个再优秀的跳高运动员，平地可以跳起三米，也不如站在山坡上的轻轻一跃。过去的积累，是将来腾飞的基础。资产的继承关系到一个团队能跳多高，能走多远。很多团队经过一段时间的发展，陷入一个瓶颈，发生“天花板效应”。究其原因——就是资产的继承没有做好。

软件的资产继承，这里说的是两方面：第一，对团队已经成形经过检验可行的方法方案知识经验的继承；第二，团队人员技术储备的继承。

第一种情况，一般的团队都给予了重视，只是不够深入，仅限于对方案，方法，代码复用等浅层次机械的方式，这种继承大多数由亲身经历过以前项目的人员来完成移植，而这种方式存在着严重的弱点——严重依赖团队特定的人员，如果人员不稳定，团队出现了人员变动的情况，新的人员很难完成这样的工作，使得继承链断掉，资产丢失。发生这种情况的原因就是缺乏规范，在做项目或者产品的时候，没有给予资产继承以足够的重视，没有在代码或者方案形成的时候给予详细说明（即使有说明，说明也只有当事人自己明白）。举个实际例子，某企业成立后，经过一段时间积累后，人员锻炼成熟，发展进入高潮，同时进行十大产品线，干得有声有色，热火朝天，然而好好景不长，由于某些原因，经过实践锻炼的员工觉得应该换个地方，于是出现了离职潮，随着产品的主创人员女的离开，不断出现工作交接的情况，而交接的人，很快也离职了，结果造成没人能懂方案，没人能懂代码，所谓的产品变成一堆代码，躺在代码库中，说它没有任何价值可能过分，但是从此以后，它确实没有产生过任何价值。最终，十大产品被迫消减，消减到五个，三个，两个，一个，最终就这一个，也早就面目全非了，团队的水平和刚成立时候没有太大区别。这样的结果，令人痛心，也令人无奈。“冰冻三尺非一日之寒”，当初开发产品的时候就埋下了隐患，没有考虑到人员变动情况资产的继承问题。遗憾的是，这一幕在现在仍然在不同地方上演.......

第二种情况，人员资产的继承。这方面关注的就更少了。在团队做项目的实践中，锻炼出来了很多人才，积累了丰富的经验和知识；在业余时间，团队成员根据自己的爱好，也积累了丰富的相关专业知识，很好，团队强大了。可惜的是，这种强大是暂时的，不可持续的。

当团队人员变化的时候，团队的力量就会受到严重影响。于是，怪现象出现了：团队培养了团队成员，但是这些知识和技术缺属于成员自己，看起来好像和团队没啥关系，离职了，一并带走，团队干的就是赔本的买卖。团队的量得不到增强，别说站在山坡上，就是平地跳跃都会觉得吃力，使得团队发生“天花板效应”。于是团队觉得不行，需要注入新鲜血液，开始“挖人”——“丢掉了昨天的自己，寻找明天的自我”。