信息系统项目管理师 第13章 项目资源管理

1.管理基础

1.相关术语和定义

1.项目团队

执行项目工作,以实现项目目标的一组人员,承担不同角色与职责。

2.项目管理团队

PMT 直接参与项目管理活动的项目团队成员,负责项目管理和领导活动.
核心团队,对于小型项目,项目管理职责可由整个项目团队分担,或者项目经理独自承担。

3.项目经理

执行组织委派,领导项目团队实现项目目标的个人。
负责建设高效的团队。

4.领导和管理

领导者:

• 确定方向
• 统一思想
• 激励和鼓舞

管理者:组织授予职位和权力,负责某件事情的管理或实现某个目标。
项目经理是领导者与管理者的双重身份.对于大型复杂项目.领导力尤为重要。

5.权力

• 职位权力:组织赋予的让员工进行工作的权力
• 惩罚权力:降职、扣薪、惩罚、批评等负面手段的能力
• 奖励权力:加薪、升职、福利、休假、礼物、口头表扬、认可度。
• 专家权力:来源于个人技能.某个领域的专家。具有专业权威
• 参照权力:成为别人学习和参照榜样所拥有的力量。

职位权力、惩罚权力、奖励权力 是组织赋予的权力。
专家权力、参照权力是来自管理者自身。

6.冲突和竞争

冲突:两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或相互排斥,从而产生心理上或者行为上的矛盾。
竞争:双方具有同一个目标,不需要发生势不两立的争夺

冲突并不一定是有害的。

7.团队发展阶段

• 形成阶段
• 震荡阶段
• 规范阶段
• 发挥阶段
• 解散阶段

8.激励理论

马斯洛需求层次理论:
1.生理需求
2.安全需求
3.社会交往需求
4.收尊重的需求
5.自我实现的需求
赫茨伯格双因素理论:
1.保健因素
2.激励因素
X理论
1.人生来是好逸恶劳的,逃避工作
2.人生来就以自我为中心
3.人缺乏进取心,逃避责任
4.人容易受骗,易受人煽动的,
5.人生来是反对改革
6.人工作是为了获取经济报酬
Y理论
1.人天生不是好逸恶劳,人们热爱工作,工作中得到满足感、成就感
2.人能够自我确定目标、自我指挥和自我控制
3.在适当条件下,人们愿意主动承担责任。
4.大多数人具有一定的想象力和创造力
5.如果给予机会,人们热爱工作,并渴望发挥其才能。

2.管理新实践

1.资源管理方法
2.情商
3.自组织团队
4.虚拟团队/分布式团队

2.项目资源管理过程

1.过程概述

• 规划资源管理 定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源
• 估算活动资源 估算执行项目所需的团队资源、材料、设备和用品的类型和数量
• 获取资源 获取项目所需的团队成员、设备、材料、用品和其他资源
• 建设团队 提高工作能力,促进团队成员互动,改善团队整体氛围,提高绩效。
• 管理团队 跟踪团队成员工作表现,提供反馈,解决问题并管理团队变更,以优化项目绩效
• 控制资源 确保按计划为项目分配实物资源,以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况,采取必要纠正措施。

2.剪裁考虑因素

1.多元化
2.物理位置
3.行业特定资源
4.团队成员的获得
5.团队管理
6.生命周期方法

3.敏捷与适应方法

对于易变性高的项目,采用能够最大限度地集中和协作的团队结构形式.

3.规划资源管理

定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。
根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。

输入:
1.项目章程
2.项目管理计划(质量管理计划、范围基准)
3.项目文件(需求文件、项目进度计划、风险登记册、干系人登记册)
4.事业环境因素
5.组织过程资产
工具与技术:
1.专家判断
2.数据表现(层级图、矩阵图、文本型)
3.组织理论
4.会议
输出:
1.资源管理计划
识别资源、获取资源、角色与职责、项目组织图、项目团队资源管理、培训、团队建设、资源控制、认可计划
2.团队章程 创建团队价值观、共识和工作指南的文件 团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突管理过程、会议指南和团队共识
3.项目文件更新(假设日志、风险登记册)

1.层级图:可采用传统的组织结构图 WBS高层级的职责 OBS全部项目职责 资源分解结构
2.矩阵图 展示项目资源在各个工作包中的任务分配。RACI矩阵示例
R执行 A负责 C创建 I知情

4.估算活动资源

明确完成项目所需的资源种类、数量和特性
输入:
1.项目管理计划(范围基准、资源管理计划)
2.项目文件(假设日志、风险登记册、活动属性、活动清单、成本估算、资源日历)
3.事业环境因素
4.组织过程资产
工具与技术:
1.专家判断
2.自下而上估算
3.类比估算
4.参数估算
5.数据分析(备选方案分析)
6.项目管理信息系统
7.会议
输出:
1.资源需求
2.估算依据
3.资源分解结构
4.项目文件更新(假设日志、活动属性、经验教训登记册)

1.自下而上估算 对团队和实物资源在活动级别上进行估算,然后汇总成工作包、控制账户和总体项目层级上的估算。
2.类比估算 以往类似项目的资源相关信息作为估算未来项目的基础。
3.参数估算 基于历史数据和项目参数,使用某种算发或历史数据与其他变量之间的统计关系

5.获取资源

作用:概述和指导资源的选择、将选择的资源分配给相应的活动。定期开展
输入:
1.项目管理计划(资源管理计划、成本基准、采购管理计划)
2.项目文件(项目进度计划、资源需求、干系人登记册)
3.事业环境因素
4.组织过程资产
工具与技术:
1.决策 多标准决策分析
2.人际关系与团队技能
3.预分派
4.虚拟团队
输出:
1.物质资源分配单
2.项目团队派工单
3.资源日历
4.变更请求
5.项目管理计划更新(资源管理计划、成本基准)
6.项目文件更新(经验教训登记册、项目进度计划、资源分解结构、资源需求、风险登记册、干系人登记册)
7.事业环境因素更新
8.组织过程资产更新

1.预分派 事先确定项目的实物或团队资源
2.虚拟团队
不同地理位置的员工之间组件团队
为项目添加特殊技能
将在家办公的员工纳入团队
将工作班次、工作小时或工作日不同的人纳入团队
把行动不变残疾人纳入团队
执行那些因为差旅费过高而被搁置的项目
节省办公室和实物设备的成本开支

6.建设团队

改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。
使用开放与有效的沟通
创造团队建设机遇
建立团队成员间的信任
以建设性方式管理冲突
鼓励合作型的问题解决方法
鼓励合作型的决策方法

输入:
1.项目管理计划(资源管理计划)
2.项目文件(团队章程、项目进度计划、项目团队派工单、资源日历、经验教训登记册)
3.事业环境因素
4.组织过程资产
工具与技术:
1.集中办公
2.虚拟团队
3.沟通技术
4.人际关系与团队技能
5.认可和奖励
6.培训
7.个人和团队评估
8.会议
输出:
1.团队绩效评价
2.变更请求
3.项目管理计划更新
4.项目文件更新(项目进度计划、项目团队派工单、资源日历、经验教训登记册、团队章程)
5.事业环境因素更新
6.组织过程资产更新

7.管理团队

跟踪团队成员工作表现、提供反馈、解决问题并管理团队变更以优化项目绩效的过程。作用:影响团队行为、管理冲突以及解决问题。
输入:
1.项目管理计划(资源管理计划)
2.项目文件(团队章程、问题日志、项目团队派工单、经验教训登记册)
3.工作绩效报告
4.团队绩效评价
5.事业环境因素
6.组织过程资产
工具与技术:
1.人际关系与团队技能(冲突管理、制定决策、情商、影响、领导力)
2.项目管理信息系统
输出:
1.变更请求
2.项目管理计划更新
3.项目文件更新
4.事业环境因素更新

1.冲突管理的解决办法
撤退回避
缓和包容
妥协调解
强迫和命令
合作和解决问题

8.控制资源

确保按计划为项目分配实物资源,监督资源实际使用情况,采取必要纠正措施的过程。
输入:
1.项目管理计划(资源管理计划)
2.项目文件(项目进度计划、问题日志、资源需求、资源分解结构、经验教训登记册、物质资源分配单、风险登记册)
3.工作绩效数据
4.协议
5.组织过程资产
工具与技术:
1.数据分析(备选方案分析、成本效益分析、绩效审查、趋势分析)
2.问题解决
3.人际关系与团队技能
4.项目管理信息系统
输出:
1.工作绩效信息
2.变更请求
3.项目管理计划更新(资源管理计划、进度基准、成本基准)
4.项目文件更新(假设日志、问题日志、经验教训登记册、物质资源分配单、资源分解结构、风险登记册)