组织的结构设计原则

组织从本质上说，一个利益共同体而已；一孙菊飧，以容句容；所以在组织里面，损人必定要损及。为了防止这样的错误出现，现代的组织一般采用负责人组阁制，对于公司就是总经理组阁制。 组织结构，就是指一个组织的框架体系。常见的形式有事业部制、项目组制、矩阵制等。与次框架体系对应的文档是部门职能说明书，一般应该包括：部门名称、上下两级的隶属关系、中间的协作部门、部门的本质工作、部门的目标、部门的主要职能、岗位设置。 企业成立的初期，一般是因人设岗，通过一人数岗节省开支；上路子后才采用因岗定人的做法。那么在于初期，虚设一些必要的岗位还是必须的，不然你去招聘的人看到组织结构里根本没这一块，他看不到希望，基本何时的人员不会来。所以不必指望说等我招聘到何时的人员后再设置这个岗位。虚席一代，使其看到发展的空间，对于成长初期的企业很有必要。 哈克曼认为一个岗位的难度可以用下面五维参数来表征：技能的多样性、任务的特殊性、影响的重要性、工作的自主性、信息的反馈。 岗位设计时要注意人员的可得性，比如招聘一个秘书，既要求他会打字，通英语翻译，还要会驾驶，借贷客人，还要懂得攻关，也许这样的人是存在的，但其要求也不会低。 设置副职的做法起源与军队，主要是为了在战时防止正职的意外不得理事时候，副职代理正职。对于要求高的例如海伦，副职还不知一个：大副、二副、三副。现在的副职已经进化为奖励的一种手段，例如对于资深的部门经理，可以挂着副总经理的衔。一般认为，经营部门要设置实质上的副职，以防止拍脑袋；部门层面尽量少设副职，或设荣誉性的副职（即使这样也要尽量少用，对于突出的技术人员，可以设置岗位例如：资深工程师、高级技术督导等）。 岗位的设置要人性化，经常来往银行的司机，称为财务助理就比驾驶员、司机等亲切。其他还有内勤、杂物、文秘、助理等区别。 部门的设置应该现多后少，初期尽量的细分后期筛选后根据优劣淘汰去留。 现在国际流星扁平化的趋势，例如把人力资源、总经理办公事、行政部撤销综合一齐称为综合办，这与国情不符。细分部门还是利大于弊，至少在专业专门化方面，还有可以减轻相轻的弊端：谁也闲的不重要了。 设置岗位的时候，需要职和责分别明确。职只是说明应该做什么，而责则是说明该做到什么程度。防止出现大家都做了改作的事情，但做的结果却不理想的局面。 最后，组织也可以利用虚拟的优势。例如董事长不一定是法人代表，所以可请一些社会名流担任董事长这一虚职；再如可以和搞笑合作，成立一些研究中心、企业大学之类的，虽然这些都不一定有具体的实体存在。