（本文摘自：李福东《大数据运营-服务型企业架构新思维》7.2.3（增补1），了解更多请关注微信公号：李福东频道）
编者按
业务过程框架是电信行业标准Frameworx的核心参考模型，它采用时间轴分阶段和空间轴分层的设计方法，对企业的运营管理需求进行刻画，具有稳定性和通用性的特点，能够帮助企业应对快速变化的外部市场环境，有效管理各个参与方，快速、高质量地交付产品和服务。
关于电信行业标准Frameworx的业务过程框架，笔者在上一篇文章“大数据运营之行业标准Frameworx：业务过程框架”已经做了初步介绍，由于这个主题的关注度很高，特别增补了这篇文章。
业务过程框架作为描述商业需求的最为核心的一个参考模型，其实还是挺复杂的，三言两语难说清楚。为此，笔者尝试从不同视角进行解读，便于大家理解、掌握和运用。
一、客户与服务提供商的N次互动
首先，我们从最简单的商业逻辑着手，也就是从客户与商家之间的买卖过程来观察。客户与服务提供商的N次互动如图1所示：
图1 客户与服务提供商的N次互动
图1可以看出，从客户初次与服务提供商接触为起点，到完成产品和服务的使用为终点的全过程，可以分为5个步骤，这样更容易识别买卖双方的交互界面。
运营管理，即为服务提供商为满足客户需求的业务活动的集合体。通常，运营管理需要由若干个岗位、工具、参与方共同协作完成，在多方协作的过程中也会形成各种各样的运营管理需求，这也决定了运营管理的难度。
因此，如何对这些需求进行有效管理，同时满足发展战略、经营目标、合规监管等目标挑战巨大，而这恰恰正是业务过程框架的价值和魅力所在。
二、从时间维度看业务过程框架
下面我们就从战略到运营的时间维度，从需求到供给的空间维度来解读业务过程框架，如图2所示：
图2 业务过程框架（1级）
从图2可以看出，从业务活动发生的时间维度看，业务过程框架将运营管理活动分为7个阶段，从业务活动发生的空间维度看，业务活动框架将运营管理活动分为4个相互依赖的层级。
我们先解读一下业务活动框架时间维度的划分思路。服务提供商首先需要根据外部环境变化和自身情况，制定满足中长期发展的战略，战略决定了企业投放人财物等各种资源的重点和优先级。企业的发展战略确定以后，就是需要着手准备各种能力，包括员工培训、网络建设、人才引进、IT系统开发等。
能力具备了，接着就需要将这些能力转换为可以交付给客户的产品，之所以称为生命周期管理，是因为服务提供商内部的产品、服务、资源、参与方等都需要根据市场变化和战略要求不断推陈出新。产品有了，服务提供商也就具备了面向客户运营的基础，但是在正式运营之前，还需要做一些运营准备工作。
运营准备，顾名思义就是正式运营之前做的准备工作。运营之前如何准备取决于运营管理人员的经验，也可以发挥大数据决策支持的作用，运营管理人员通过数据分析，主动发现客户运营背后隐藏的规律，及时调整运营策略，甚至可以利用人工智能机器学习来构建分析和预测模型，实现运营操作的自动化，提高运营执行效率、降低运营成本以及提升客户满意度。
运营准备就绪后，就可以正式开张迎客了。那么，当客户选购产品之后业务过程框架该怎么做呢？答案是借助“开通”过程。开通过程能够将客户的需求单转化为定单，然后交由运营后台去落实，能够自动的就自动开通，需要人工的就提前跟客户预约，去现场施工。等以上操作全部完成了，客户的这个需求也就满足了，在工程上我们称之为竣工了。
可是，客户在使用产品的过程中出现了问题怎么办？业务过程框架将这些问题统统归集到“保障”过程。“保障”过程用于处理客户关于产品使用的前、中、后的全部问题，比如了解和试用新产品，产品不好用、解决故障、消除纠纷等一系列问题。
然而，服务提供商作为“中介”角色，也不是什么慈善机构，是需要盈利的。从战略到保障的几个阶段，服务提供商一直都在投资花钱，那么收入问题怎么办呢？这个由业务过程框架的“计费与收入管理”过程负责。“计费与收入管理”过程会依照“开通”过程中买卖双方约定的规则收取费用，比如你用了多久、多少次、减免多少、优惠赠送多少，等等。
以上就是我们对“开通”、“保障”、“计费和收入管理”的大致阐释，这三个过程其实都是服务提供商与客户交互的触点，目前企业普遍实施一体化战略，而业务过程框架能够立足于全局，以运营需求为驱动，像串糖葫芦那样将过程块连接起来，借助运营后台的信息共享，形成企业差异化竞争优势。
三、从空间维度看业务过程框架
以上我们从战略到运营的时间维度对一级业务过程框架进行了介绍，或许你有了那么一点感觉，但是运营管理远比这个复杂，那么业务过程框架是如何解决的呢？答案是采用“分而治之”的分层方法，这就是业务过程框架的空间维度。
业务过程框架从客户需求到资源供给分为若干层，每层都有自己的特殊定位和专业化分工，协同配合，分层方案如图3所示：
图3 客户需求与运营支撑的交互过程
从图3可以看出，业务过程框架中左侧的“战略到就绪”过程，主要负责运营之前的战略管理、能力建设、产品管理、运营准备，这部分运营管理活动通常是以“项目”的形式完成，我们暂且不表，在业务过程框架的右侧的“运营”过程则以“产品”的形式运营。
从客户需求到运营支撑的响应过程大致如下：首先，服务提供商通过各种推广渠道以广告形式将新产品推送到客户，客户决定购买产品后，服务提供商会收到客户请求，服务提供商把客户需求交由“客户”层，然后将其转化为定单后交由“服务”层，“服务”层再根据预先的能力编排方案，将其分解为多个原子服务后交由“资源”层落实；
如果“资源”层不具备能力，可以交由“参与方”层完成，参与方可以是软硬件供应商、服务提供商、内容提供商等各种类型的合作伙伴。以上每层的操作完成后，都会将处理结果原路返回给上一请求层，当所有反馈完成以后，就实现了从资源供给到客户需求的满足过程，这是一个闭环。
也许你会问，为什么要这样分层呢？答案是业务过程框架这样做可以以最简洁、最灵活的方式实现服务提供商的运营管理。
客户层与客户需求对应，服务层是客户层、资源层之间的桥梁和纽带，负责对客户需求进行能力编排和分发，资源层则像蓝领工人，负责执行服务层安排的任务。由于并不是所有的时候服务提供商都使用自有资源，成本效益最大化才是其目标，当需要从外部寻求合作能力的时候，“参与方”层就派上用场了。
以上就是战略到运营的时间维度，以及从需求到供给的空间维度，对业务运营框架进行的阐释。下一篇文章，笔者将在此基础上对业务过程框架细分，采用满足特点业务需求过程流的方法，深入展示从客户需求到运营支撑的双向交互过程，欢迎大家关注。
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作者简介
李福东，资深大数据和信息化专家，培训师，现为北京某高科技公司CEO，长期致力于大数据、人工智能、区块链、虚拟现实、数字化转型的研究与实践，个人专著《大数据运营》
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