技术TL的基本功

|0x00 从时间说起

时间是一个老生常谈，却又如何都谈不完的问题，因为每个人都会说自己“没有时间”。《刺杀小说家》中的李沐，之所以让神灯这个APP获得万千人的欢呼，也正是因为承诺大家，这家公司解决了时间的问题，让单位时间内大家能做的事情更多了。尽管我没在电影中看到是怎么做到的，但这个影响力还是摆在那里的，也就不外乎李沐认为自己是“神”。

时间这么宝贵，因为时间是“绝对的”，对于明天的1小时，或者是后天的1小时，它们都是等价的，过去就不会再回来。因此我们对于时间的焦虑，本质还是对于“绝对的时间观”产生的，这也是伽利略和牛顿倡导的。但莱布尼茨、哥德尔和爱因斯坦，却不这么看，他们认为时间“不过是一些因果关系链上先后发生的事件的次序”，前面一件事情改变了，后面的也会随之改变，所以时间是“相对的”。

子曰：“吾日三省吾身。”有限的时间里，我们总是想完成无限的事情，这本身就是一种不可调和的矛盾，所以我们对于“自省”、“反思”一类的词汇，往往会嗤之以鼻，认为古人不缺少时间，而现代人不再需要这样的改变。Wrong！反思自己是人类之所以战胜了恐慌、焦虑与失败感，最终得以成就自己的动力所在。

反省自己，反思过错，并不是浪费时间，而是在总结过去经验的基础上，明白自己的得失，进而从容的为后面的工作“做减法”，让“好钢用在刀刃上”。

有些人想到时间管理，就非常推崇“效率”二字，本质没错，但一天能做的事情总归是有限的，想做好“高质量”的工作，就要放弃一些“想做”的事情。

TL，本质就是四件事：招聘（组建团队）、目标（引领方向）、沟通（统一思想）和文化（自我驱动）。而挑战，就是如何在有限的时间里，把这四件事做好平衡。

让我们继续说下去。

|0x01 招聘（组建团队）

HR在鼓励技术团队进行自主招聘的时候，常用一句话来晓之以厉害：“我们是在招聘自己未来的同事”。宁缺毋滥是大家比较统一的共识，但不好招人，尤其是招不到合格的同事，却又是一个非常难以逾越的大山。越是到最后，受制于招聘结果的压力，很多人内心会产生波动，想着随便招几个人，先把名额凑满了再说，于是就会放水。但这是挺危险的一件事情，为了弥补招聘的问题，后续要花费成百上千倍的时间，来对招聘的结果纠偏，最终导致团队产生比较大的负面影响。

招聘一定是严格的，因为我们希望看到候选人如下的能力：

• 代码能力；
• 团队协作；
• 沟通水平；
• 精神状态；
• 文化认同；
• 性格特点。

如果仅仅是在招聘的窗口期来考虑这些问题，那么通过短短的一两个小时，恐怕很难找到合适的候选人，更不要提双方建立信任关系了。

反思、反省、再想想。

古人给我们留下的智慧，有一条便是“如果无法完成一件事情，那么就想一想能不能延缓这件事情，我们总是在能和不能之间做选择，殊不知第三种选择是缓”。

所以，TL要有自己的产出，不管是参与开源项目，还是做自己的公众号，或者是出版书籍，再就是参与技术大会进行演讲，都是展示自己的一种机会，并且在这些机会中去认识更多的人。

这个“缓”字，用在的不是招聘后，而是用在了招聘前，作为技术TL，没有一些个人影响力，也就少了自己的核心竞争力。

|0x02 目标（引领方向）

人找到了，然后呢？

打游戏的同学都知道一句名言：“这是个团队游戏，你再厉害，也不能一打五。”尽管极限翻盘是每个电竞er的梦想，但少了团队的支持，再厉害的个人能力，也不过是散兵游勇，做不到相互协同，就产生不了巨大的价值。

团队之所以为团队，是因为这些人有共同的目标，而这个目标，技术TL是责无旁贷的。

定义团队的目标是一件比较困难的事情，因为这个目标需要你回答很多很多的问题，包括但不局限于：

• 你的业务是什么，是否与用户做了充分的沟通，是否了解了用户真正痛点，我们能为他们提供怎样的解决方案；
• 我们的上下游协作团队有哪些，我们的日常工作会依赖于谁，这些人的目标是否与我们的一致；
• 团队的核心竞争力在哪里，是否会因为业务的变化而遭到汰换，我们持续的技术竞争力应该如何构建，而这些技术竞争力是否能够为自己的团队吸引来优秀的人才？

几乎件件都是灵魂拷问，但几乎件件都需要踏踏实实的回答。尤其是技术团队，还需要有一点的理想主义。

想清楚，接下来就是把团队的目标分解为个人的目标，拆解总是要比想清楚问题简单很多，因为本质上就是个“技术架构”的问题。例如我们做软件架构，就会说“高内聚、低耦合”，划清楚交付内容的边界和团队的边界，开搞就是了。

|0x03 沟通（统一思想）

沟通是一个比较耗费时间，但又必须要做的事情。

吴军在《硅谷来信》中提到过，他在每年团队谈绩效的时候，往往时间会排的比较满，如果某个沟通比原计划多耗费了一些时间，那么会通知秘书取消后续某个人的沟通，以保证与每个人沟通的质量。

下属团队是需要定期进行“1 on 1”回顾面谈的，“1 on 1”是指谈话管理者与被管理者就过去一段时间的工作内容，进行一对一面对面的直接沟通交流。尽管很多技术TL没有这么多的时间，因为除了管理职责外，还需要管很多的项目、技术工作，因此直到打绩效的时候才做这件事情，时间上会变得匆忙，效果也不一定好。

工作还是要放在日常，如果有同学找你，那么就尽可能的立即响应；如果白天的时间满了，那么就约晚上的时间，实在不行就周末找个咖啡馆聊聊。而沟通的理想频次，差不多是每个月一次。

在面谈时，除了问题外，更重要的一件事情，是“倾听”。其实很多时候，TL也无法为同学去做些什么，但即便帮不上忙，也还是要认真的去聆听一下他的困惑，无论这个困惑是沮丧的，还是迷茫的，甚至是热情的，对于“倾听”来说，都是非常重要的。

|0xFF 文化（自我驱动）

《钢铁是怎样炼成的》，里面有一句几乎人人都懂的话：人最宝贵的是生命，生命对人来说只有一次。人的一生应当这样度过：当他回首往事时，不会因为碌碌无为、虚度年华而悔恨，也不会因为为人卑劣、生活庸俗而愧疚。

文化就是：“不会因为碌碌无为而自我沉沦。”

比如对于工程团队，优秀的文化就是对自己的代码负责，做好设计，做好测试，对其质量和细节有足够的尊重。对于数据团队，优秀的文化就是对数据有足够的敏感性，清楚核心业务每天的变化，知道哪些可能是有问题的，及时排除风险。

对于团队而言，只有保证团队的技术体系是足够优秀的，才能保持产品的长期高效迭代。如果设计的非常凌乱，那么逐渐的团队精力就会耗费在无意义的“安全生产”问题与“代码维护”问题上，进而导致团队战斗力的逐步耗损，直到人员变动。

鼓励大家做 Code Review，做知识分享，写技术文章，跨团队去沟通和交流，听起来很容易，但在项目压力下，很少有团队能够坚持下来。文化是一个技术团队的根基，给成员以参考系，哪些是应该学习的，哪些是技术人的底线，遇到问题是怎么样的处理方法，而不是一直在沟通软件中拉群，在项目室中一轮又一轮的开会……

只有团队有优秀的文化，才能吸引到优秀的人才，从而推动大家的整体进步。如果文化不是团队的灵魂，大家认为工作只是搬砖，那么每个人的区别就只有工资的高低不同，渐渐的这样的团队的技术人才会逐渐流失，剩下的人继续用他们擅长的非技术技能生存。