IPD-华为研发之道分析与理解

关于西方众多优秀的管理模式、理论我们学习过，也借鉴以及实践过，拿到《IPD-华为研发之道》通读研习后，正如书中所述，IPD是一套产品开发的模式、理念与方法，IPD思想，流程和方法是诸多成功企业优秀实践的经验总结和提炼，与其说我们是在学习IPD，不如说是在学习成功企业的优秀实践，同时我们也通过对本书的研习，确定目前在研发管理的变革所对应的IPD理论依据，通过理论指导研发变革的实践方法和策略。书中通过两个角度来透视IPD研发管理流程和由IPD体系承载的企业业务体系：纵向角度——从企业顶层设计开始进行透视，从愿景—使命—价值观—企业战略的顶层设计开始，一直到流程体系的建立和管理。横向角度——从企业价值实现的角度来透视IPD流程，流畅的、高效的E2E（端到端）的价值实现流程是非常重要的。书中通过分析商业实现过程和端到端的需求管理流程，来说明企业价值实现过程。

   IPD 集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》，最早由IBM郭士纳为之付出实践来验证,拯救了处于危机中的IBM，《华为研发之道》中整体介绍了华为借助于IPD的方法，在不影响产品开发质量的前提下，在综合了业界众多最佳实践要素的框架知道下，在流程重组和产品重组两个方面来更加有效的进行产品开发，缩短产品上市时间、提高利润，从而为客户和股东提供更大的价值。

    华为在研发管理中遇到的问题同样在研发管理中也遇到：串行研发导致的周期过长，产品研发被动响应市场及项目需求，且缺乏整体规划，导致高成本，低满意；研发部门重视技术与业务开发，由于项目的，公共平台组件与业务的结合度不足，研发资源重复投入，复用率低；产品交付质量不稳定，冲击产品研发节奏，影响市场的进一步扩大，缺乏结构化，并行化，运作流程割裂，矩阵组织能较弱。做为负责的领域以及解决方案以及复杂长线领域产品的研发，我们也在从产品战略目标、组织架构、人才建设、沟通协作、组织赋能以及绩效激励等方面进行不断的优化和改进，在《华为研发之道》中，我们对比目前做采用的变革策略与方法，逐步在贴合IPD的模式、策略和思想。

    现在根据IPD进行了业务线与研发线的调整，将业务线与对应行业产品的研发线进行结合，让产品规划更贴近市场，贴近业务，贴近客户，有效的管理细分行业客户需求，让产品规划更精准，IPD根据涉及流程优化变革范围，划分为微观IPD，中观IPD，宏观IPD，产品集成与研发流程为微观IPD，中观IPD包含微观IPD，市场管理，产品规划以及需求管理等基本流程。我们已经开始逐步进行实践中观IPD的理论应用，同时在中观IPD基础上结合领域产品的战略规划，产品生命周期管理，今年下半年开始进行行业业务公共平台规划以及落地实践，在技术和业务平台研发以及支持体系下，形成端到端的产品管理体系，提升产品模块，技术组件的复用率，逐步将流程变革推行到宏观IPD。

IPD基本流程框架分为两个过程，两大团队，四个关键评审点，八个核心组，八个核心思想。两个主要过程：一是市场管理过程，二是集成产品开发过程。在按行业进行业务线，产品线整合变革的基础上，对细分行业市场进行分析研究，确定行业的价值输出，形成针对细分行业正确的产品规划，并由业务线负责开发、商业目标实现和跟踪管理，以满足行业客户需求。在产品开发过程中，结合行业业务的时间窗口，在限定的时间内，开发完成高质量的满足需求的产品，并通过实施交付市场，验证行业产品价值方向的正确性，并反馈产品规划，形成产品生命周期的闭环，进一步协助客户实现价值。通过这两项分别从商业和产品层面，实现从客户中来，到客户中去的商业本质。通过华为IPD理论的实践，我们将在IPD模式理论的指导下，设置四关键评审点，两大团队，裁剪理论中的八核心组为五核心组，形成矩阵结构：

四大评审点：

CDCP	概念决策评审点。由PDT正式向IPMT报告初始的业务计划，由IPMT决定项目是继续还是终止。CDCP通过意味着决策团队同意PDT计划阶段的资源投入。
PDCP	计划决策评审点。PDT向IPMT展示最终的业务计划和决策，由IPMT做出继续或终止的决策，若业务计划获得批准，则PDT与IPMT达成一致，落地文档，设置验证允许的偏差度，项目进入开发阶段。
ADCP	可获得性决策评审点，是产品公开发布、推向市场前的最终决策评审，需要IPMT明确做出继续或者终止的决策。ADCP通过意味着决策团队同意PDT发布，实施的步骤效率与资源投入。
EOXDCP	生命周期管理中的各种例外决策。EOXDCP通过意味着决策团队在过程中决定产品是否退出市场，由新的解决方案或产品进行替代。

后续将IPD四大评审点融入IPD六大流程阶段：概念、计划、研发、验证、发布、生命周期。在这六个阶段的关键点都有定义清晰的决策评审点，这些决策评审点的重点不再是技术评审点，而是业务评审点，我们需要更关注产品的市场、细分行业的定位以及盈利情况，决策评审点需要建立有一致的衡量标准，标准在实践过程中不断演进优化。

两大团队：

IPMT	集成组合管理团队，作为IPD体系中的产品投资决策和评审机构，负责制定领域产品的整体战略方向，对各产品线运作进行指导和监控，并推动各产品线、研发、市场等部门全流程的协作。
PDT	产品开发团队，是一个重量级的跨功能部门团队，它在业务线初始确定的业务概念阶段开始时正式组建。PDT团队在PDT经理的带领下，以矩阵组织的方式工作，各成员在所有的产品决策中，代表本功能部门做出决策。

五核心组：市场业务组、产品研发组、技术以及业务平台组、项目管理员、质量管理员。

    IPD思想来自业界成功企业优秀实践的经验总结和提炼，其中核心思想应该成为我们流程变革的指导思想，在变革的过程中采取的策略和方法与IPD核心思想不谋而合，应该成为我们变革行为的理论依据：

1、产品开发是投资行为

对我们来说，新产品开发投入的不仅是财务资源，还有宝贵的人力资源、时间资源。资源总是有限的，投资决策必须科学、慎重。在消费品市场细分行业中选择家居，家电，建材，酒饮，服装作为消费品行业的目标客户群，做出正确的决策给我们带来利润。同时在新产品研发中必须确定原型客户，原型业务，原型项目，开发进行分阶段投资，加强阶段决策，减少投资失误及损失。

2、基于市场、业务的创新

　　新产品开发只能面向当前或能预见的未来的市场需求。IPD强调基于市场的创新，对于基于客户业务的创新更加重要，以目标行业为基础，定义正确产品概念、市场需求作为流程的第一阶段，着眼于做正确的事情，并保证把事情做正确。要保证坚持市场导向而非技术导向的创新理念。在创新业务，创新产品的前提下，拓展新的行业，新的价值客户。

3、基于平台的异步开发模式及重用策略（CBB）

　　对于我们产品技术平台是各个领域产品的共同技术要素，同时业务平台也是公共业务要素集合，实施产品平台战略，通过在技术中台与数据中台基础上进一步抽取形成业务中台的业务平台，集合业务的公共要素，按产品技术要素、模块、平台、产品等分层治理，将领域业务平台作为技术平台与应用中台的融合层，提高业务组件、功能模块的复用能力，建立复用组件库（CBB），将极大地提高开发效率，产品质量，缩短产品研发周期。

4、技术开发与产品开发相分离

技术研发对于产品研发的周期，品质具有较大的不确定性。因此技术储备、技术预研必不可少，降低技术风险，保证产品开发的计划性或产品上市日期的可预见性、可控性，同时也促进了重用策略，并有利于产品质量控制。

有相当一部分由于项目要求、立项仓促，把技术开发做为产品开发的一个阶段，其实对产品研发是不利的，但是也是无奈之举。要改变这种状况，需要在市场管理、产品规划、技术管理等方面进一步加强。

5、跨部门协同

　　以业务线为核心，将研发，产品，市场，质量整合，打破研发与市场，与业务的壁垒，高效协同，与IPD模式下要求在项目启动之时由不同的功能部门共同参与，组成跨部门的核心项目小组，由核心项目经理进行统一指挥的矩阵型组织结构策略不谋而合。我们强调的“协同”有别于“协作”、“协助”，是目标一致的团队在“同一条战线”里共同战斗，共同对最终结果负责。这个结果就是产品的市场成功。

6、结构化的并行开发流程

　　在产品设计结构化方面加强对产品业务的系统化分析，将流程进行分层、分阶段，再对各阶段的步骤、活动进行规范。其次是并行工程，它通过合理的接口设计把原来的许多顺序执行的活动提前进行，对研发计划进行并行加速。

7、产品线与能力线并重

　　从目前研发现状出发，矩阵组织结构是我们的组织结构演变的方向。产品线负责产品经营、市场规划、产品规划、产品开发、生命周期管理等；能力线负责人力资源建设、专业技术设计、知识库、技术开发和CBB等能力中心建设。才能保证产品开发与技术开发相分离，满足第4条核心思想。

8、专职人才梯队建设

　　创新的人才梯队的建设，明确定义每个角色的职责和工作任务，让专业的人做专业的事，从人员法制路径上明确管理线、专业线形成明确的上升通道，反之人员也需要选择正确的，适合的发展路线，成为整个组织的人才梯队成员。我们从软件模式向云模式转型，还需要一批新型人才，如：网络工程师、运维工程师等，同样也需要建立相应的机制才能培养出所需要的人才。

八个核心思想是相辅相成的。目前的变革策略是依据自身条件进行流程变革，实施过程中，根据所处的阶段、未来的目标逐步进行。虽然在部分方法上暗合IPD模式的理论，但要达到预期的效果，必须深刻领会IPD的核心思想，否则，徒具形式，形似而神不是，结果可能适得其反。

华为从1999年启动IPD变革以来，流程随着公司规模和管理需求的变化不断的优化改造，直到2016年推出“日落法”，IPD流程才最终优化完成，最终打破了以部门为管理结构的模式，转型以业务流程为核心的管理模式。华为的IPD成功总结为以下几点：

1. 成功进行组织变革的本质，是经营思维的改变。任正非要求对IPD的“先僵化、再固化、后优化”，是体现了组织变革所需要的强大组织执行力，才能确保组织变革顺利推进，更重要的是华为掌握IPD解决方案背后的优秀经营思维，让IPD使经营思维有效落地带来的价值最大化。
2. 满足成功组织变革的过程条件，任正非对实施IPD的绝对信任并以身作则，各个业务领域负责人组成实施IPD强大的推进组织，把市场驱动资源规程化，全员遵守规程第一。经历“削足适履”穿上美国“新鞋”的痛苦，全员的复盘自我批判文化，让全员养成积极向上的开放心态。
3. 华为具备了成功组织变革的前提假设，具备优秀经营思维：华为企业文化的核心“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”，华为的价值定位：业界的领导者，成为业界第一；华为的价值使命：虔诚地服务客户是华为存在的唯一理由；这些恰恰与IPD规程体系和绩效管理的核心经营思维高度吻合
4. 成功推进组织变革，必须有足够的资源和资本支撑，华为前后投入20亿人民币引入IPD，并由此建立了世界一流的研发管理体系。
5. 符合产品属于长线领域而不是短线领域，因为IPD的研发流程体系主要针对大而复杂产品、体量大市场的中大型公司。

参考如上华为IPD的成功因素，作为长线领域产品，复杂领域产品研发的业务，我们也要不断优化和改进，向成功的优秀企业实践经验学习，但是不能局限于“一步到位”，“贪大求全”，“照搬照用”的误区，流程的变革同样对我们来说也是一个长期实践和优化的过程，变革一定不是一帆风顺的，但是我们一定要抓住企业数字化转型契机，坚持战略目标，明确产品战略目标，以客户为中心，加强数字化平台赋能体系建设，要积极承担起核心职责，做好产品、解决方案创新、营销工具、营销培训、样板案例、实施方法论、实施工具等工作，主动赋能面向客户及伙伴的一线业务经营机构及人员，提升组织及人员的专业能力和战斗力，提高人均单产及人均效益。优化人才梯队建设，明确岗位职责，专业的人做专业的事，做正确的事，把事做正确。我们要真正认识到客户需求导向是企业生存发展的一条非常正确的道路。

从本质上讲，IPD是研究方法，适应模式，战略决策的模式改变，我们要坚持适合我们的变革策略与路线。