组建团队和调整团队结构

组建团队和调整团队结构

昨天和多年不见的好友吃饭，三年不见，他已经是一家公司研发部门的负责人了。研发部门规模不大，带上他一共9个人，但他要做的事情比我还多，除了我要负责的：规划需求、软件设计、项目管理、团队管理以外，还要负责：商业计划书、编写代码、代码评审、产品验收。比我小四岁，但看起来有些沧桑。
我们聊了很多研发管理的内容，也各自讲述自己的心得，但关于团队的组建却没有聊到。我写这一篇，一会儿正好发给他。

组建团队

首要是根据现有的业务（要做的产品），做一个表格，列出理想中，需要什么样的人
再基于团队现状，做一个表格，列出拥有什么样的团队成员
表格的行标题是：岗位、职能或技能
表格的列标题是：人名
分析两者的差距，针对性地引导现有团队向理想团队转化
转化方法无非是：内部培养；外部引入
这个方法叫做理想团队的双表格法

给朋友的建议

朋友目前团队缺少测试人员，缺少项目管理人员，有两名需求（产品设计）。
如果是我，我会给一个需求定位为需求兼测试，要让他把测试用例管理起来；再给一个需求定位为需求兼UI，把视觉和交互管理起来。这样，同样两个编制，能覆盖更多的工作任务。如果现有人员技能不合适，就要考虑引导他们学习或淘汰。
找一名开发做项目经理，前期需要花一些精力重点关注项目经理的工作。关注主要是两方面：一方面是把握好冲刺任务优先级（冲刺计划），另一方面是把握好交付的成果（冲刺评审产品演示）。前期需要每天参加立会，但只观察，不说话。如果成果没有达到预期（成果往往达不到预期），在冲刺总结时，要让大家一起讨论如何做可以达到预期，结合立会时观察到的不好的地方不断地抛出问题给大家讨论，多听、多问、少说，最终要让项目经理对结果进行记录和总结。
后续还要根据业务发展，看瓶颈在哪里，按“理想团队的双表格法”重新绘制表格并进行分析。

结论

负责人要对结果负责，盯紧结果！而过程性的工作就应该尽量授权：要做的事最终一定会有人做，你找不到人做，就只能你自己做！