前言
在转型管理的这几年时间，自己并不是很顺利，截止到目前仍然在不断学习、思考和总结。这个过程中自己也读了一些很不错的书籍，今天提炼和总结下《领导梯队》这本书。
为什么是这本书？这本书：
帮助大家清晰拆解了管理角色转变的6个阶段
每个阶段清晰指出了具体需要提升和转变的点
清晰的帮你明确了当前和未来的路径，也就是让你知道自己该往哪走（6个阶段），同时提出每个阶段新的要求。
解决了什么核心问题？
核心问题：角色转变过程中，不知道新角色的要求是什么。
个人对这本书的定义是一本转型管理的工具书，一本自己可以随时照镜子的管理工具书，便于自己查漏补缺，不断修正自己的管理动作。
关键内容提炼
这本书把领导力的发展分为6个阶段：
第1阶段：从管理自我到管理他人（思考1）
第2阶段：从管理他人到管理经理人员
第3阶段：从管理经理人员到管理职能部门
第4阶段：从管理职能部门到事业部总经理
第5阶段：从事业部总经理到集团高管
第6阶段：从集团高管到首席执行官
（思考1）：真正走上管理的第一次转型，思维和工作方式需要进行跨越式调整，个人感知这一步确实不容易，需要正视不容易并持续改进。
从管理自我到管理他人
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| 技能树/角色 | 管理自我 | 管理他人（差异项） |
|---|---|---|
| 工作技能 | 技术/业务能力、协作能力 | 技术/业务能力、协作能力 |
| 领导技能 | - | 规划、向下授权、梯队建设、沟通、组织结构设计、预算管理（思考2） |
| 时间管理 | 遵守考勤、按时完成任务 | 和业务部门沟通时间、项目管理时间、1V1时间、流程建设/标准建立/培训体系时间、个人成长时间（思考3） |
| 工作理念 | 通过个人能力完成任务 | 通过他人完成任务、成功的衡量标准：部门和下属的成功、正直诚实（思考3） |
〉（思考2）：相对于以往只做好自己的事情，要清楚的认识到管理角色新的工作内容：1. 团队规划：上下拉通，做好年度、季度规划，并内部拉齐；2. 信任下属，避免事必躬亲；3. 基于业务发展和人才发展，不断优化组织结构，并学会制定人才培养计划。
〉（思考3）：一定要为以上事情安排好时间，开始学会基于不同角色分配工作时间，比如管理角色完成XXX任务，个人角色完成XXX任务。
〉（思考4）：思维转变很重要，以往是自己做好事情就可以，现在考量你带领整个团队的产出。
核心要素：完成思维转变（很重要），清晰认知自己新的工作内容，学会基于角色的时间管理（很关键）。
从管理他人到管理经理人员
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| 技能树/角色 | 管理他人 | 管理经理人员（差异项） |
|---|---|---|
| 领导技能 | 规划、向下授权、梯队建设、沟通、组织结构设计、预算管理 | 负责一线经理培养 |
| 时间管理 | 和业务部门沟通时间、项目管理时间、1V1时间、流程建设/标准建立/培训体系时间、个人成长时间 | 协调部门工作 |
| 工作理念 | 通过他人完成任务、成功的衡量标准：部门和下属的成功、正直诚实 | - |
核心要素：串接所有上下游组织的桥梁角色。
从管理经理人员到管理职能部门
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| 技能树/角色 | 管理经理人员 | 管理职能部门（差异项） |
|---|---|---|
| 领导技能 | 规划、向下授权、梯队建设（一线经理培养）、沟通、组织结构设计、预算管理、资源配置 | 倾听、陌生领域大胆求知（思考5）、向下授权 |
| 时间管理 | 协调部门工作、1V1时间 | 与直接下属和多层级管理和职员交流 |
| 工作理念 | 通过他人完成任务、成功的衡量标准：部门和下属的成功、正直诚实 | 从项目运作导向转变为战略导向（思考6）、重视不熟悉和不感兴趣的工作、避免事必躬亲 |
〉（思考5）：通常可能是到了总监级别，需要负责多个业务部门。问题：会接触自己完全不熟悉的业务，这时一定要实事求是并且虚心学习。
〉（思考6）：总监级别开始要具备“战略”能力
核心要素：到这里会开始接触完全不熟悉的领域，你还需要带领团队取得胜利。
从管理职能部门到事业部总经理
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| 技能树/角色 | 管理职能部门 | 事业部总经理（差异项） |
|---|---|---|
| 领导技能 | 倾听、陌生领域大胆求知、向下授权 | 倾听、帮助各部门设定目标 |
| 时间管理 | 与直接下属和多层级管理和职员交流 | 战略思考时间（思考7）、制定工作计划时间、拜会重要客户高管时间、直接下属1V1时间，倾听一线声音 |
| 工作理念 | 从项目运作导向转变为战略导向、重视不熟悉和不感兴趣的工作、避免事必躬亲 | 协同三角模型：战略方向（产品/市场/竞争领先性/客户）、组织能力（组织结构、工作设计、工作流程、权力配置、人员配置、组织文化）、人员能力（经验、技能、思维模式、视角） |
〉（思考7）：到了总经理级别战略能力开始发挥主要作用，逐步变为战略层面的指挥者。
核心要素：战略能力开始扮演关键点。
从事业部总经理到集团高管
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| 技能树/角色 | 事业部总经理 | 集团高管（差异项） |
|---|---|---|
| 领导技能 | 倾听、帮助各部门设定目标 | 战略能力（战略判断能力、战略规划能力、战略评价能力）、人才培养能力、建立外部关系能力（政府、华尔街、行业、关键客户）、商业头脑 |
| 时间管理 | 战略思考时间、制定工作计划时间、拜会重要客户高管时间、直接下属1V1时间，倾听一线声音 | 25%时间战略相关工作、20%集团层面工作（辅助管理公司、会见、资源分配探讨） |
| 工作理念 | 协同三角模型：战略方向（产品/市场/竞争领先性/客户）、组织能力（组织结构、工作设计、工作流程、权力配置、人员配置、组织文化）、人员能力（经验、技能、思维模式、视角） | 推动关键创新、重视他人的成功和业务的成功 |
核心要素：天花板，商业奇才。
从集团高管到首席执行官
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| 技能树/角色 | 集团高管 | 首席执行官（差异项） |
|---|---|---|
| 领导技能 | 战略能力（战略判断能力、战略规划能力、战略评价能力）、人才培养能力、建立外部关系能力（政府、华尔街、行业、关键客户）、商业头脑 | 平衡长短期利益、设定公司发展方向、保障战略落地、对所有人负责 |
| 时间管理 | 25%时间战略相关工作、20%集团层面工作（辅助管理公司、会见、资源分配探讨） | |
| 工作理念 | 推动关键创新、重视他人的成功和业务的成功 |
核心要素：天花板，商业奇才。
总结
这本书清晰指出了管理转型的6个阶段，但是对于绝大多数人可能到阶段3（总监阶段）已经是天花板了，所以重点还是先看看前3阶段，尤其是第1阶段（完成思维转变，清晰的认知自己新的工作内容，学会基于角色的时间管理）。
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