空降到一个测试团队如何管理？（转载）

成功做好空降兵的策略是什么？

新官上任三把火怎么烧？

我的经验很简单：以静制动，先立后破。遇事则急，遇人则缓。

以静制动

    很多人刚刚走上更高的管理职位时都容易心浮气躁。“春风得意马蹄疾”，很有“一日看尽长安花”的欲望，迫不及待的想做出一番成绩，。人最得意的时候也是最容易犯错的时候。在这个时候，冷静是最重要的。心静了，才能找出潜在问题的头绪，然后再根据这个头绪搜集信息、了解情况。只有做到了这些，才能透过纷繁复杂的表面现象看到后面的本质。这时才有把握采取正确的手段解决问题。

     切忌为了做事而做事，要有明确的目标，等到有实现目标十足的把握之后再采取行动。《孙子兵法-作战篇》里有这样一句话，“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”，说的就是这个道理。我们的目标是胜，不是战。 但取胜的把握显然不是你一到公司马上就有的，是需要你静下心来，耐心寻觅的。空降后开展工作的诀窍在于理顺机制，获取公司上上下下的支持。这些都是需要静下心来研究，需要时间来解决的。不静下心来就很难真正了解客观情况，不了解客观情况就贸然行动的话，就违背了“先胜而后求战”的原则，很容易陷入苦战的泥潭，那时离失败就不远了。

先立后破

     很多人认为做事的原则是不破不立，我很反感这句话。我甚至认为很多混乱都是源于这句话给人的误导。这句话本来的愿望是好的，觉得只有打破了旧有的秩序，新的秩序才能够建立起来。可事实上，很多时候都是旧有的秩序被破坏了，但新的需要确定的秩序却迟迟无法确立，最后往往还是不得不回过头去走过去的老路。然而，破坏带来的混乱和损失却是难以恢复的。

     破和立其实都是手段，到底谁先谁后应该取决于我们的目标。我们管理的目标并不是破除什么规则和思路，是要取得管理的成果，而管理的成果只可能来自有效的规则和思路，所以我们的重点是树立正确的管理规则和思路，而不是打破过去的不合理的管理规则和思路。强调先立后破，还有一个原因，就是先立后破实施的风险更小，改革成本更低，更容易被各方接受，比较适合空降兵操作。

     《论语》里面有一句话，“本立而道生”，意思是如果确立了正确的根本，很多事情自然而然的就顺畅了。其实企业管理也是这个道理。如果你确定了正确的管理模式，很多事情自然就顺了。也就没有必要再花时间专门去破除一些细枝末节的不合理现象和规则了。

遇事则急

    面对问题，有的人会跟领导说不要着急，因为这些事的解决需要很长时间。

    从做事的角度说，这样的话没问题，但从营销的角度来说是错误的，你这样说就像别的老板对你说，到我们公司不要着急想赚钱呀，对公司熟悉了，慢慢做出成绩了，钱自然会多起来的。你听到这样的话能高兴吗？

    老板招你来就是希望你能解决他的问题的，而他要看你解决问题的情况决定你是不是能够安全度过试用期，能不能继续干下去。所以，公司的事情肯定要尽快解决。

     遇事则急这个原则跟以静制动并不冲突。以静制动就像是磨斧子，遇事则急就像是砍柴。磨斧子的时候没有砍到柴，看起来是没有成绩的，好像磨斧子的人不急。可不磨好斧子是没法真正很快的砍柴的！如果斧子已经磨好了，就是抓紧时间砍柴才行，不然任务是完不成的！

     遇事则急，是要赶紧解决老板关注的问题，这些问题往往是突发的、紧急的问题，也往往都是可以马上解决。至少是可以采取治标的方式初步解决的问题。而那些冰冻三尺深层次的问题，老板可能也习惯了，或者根本看不出来，那倒是不用着急去解决的。比如版本没有及时发出来，可能影响测试进度，进而影响测试验收。这可能是公司流程不合理、权责不清，或者是员工能力不够，如果你想从根本上解决，可能真快不了。但如果只先治标可能就很简单。完全可以安排人去帮忙，尽快发出版本，这就是遇事则急。得通过解决问题，让老板看到改变的希望，让他有信心放手让你去做。

     如果把经历都放在深层次的制度、流程建设上，甚至放在企业文化建设上，对于眼前的问题不闻不问，总觉得大的问题解决了，小问题就迎刃而解。那就危险了。

遇人则缓

        遇人则缓就是遇到和人相关的问题要多看、多了解情况，不要急于下结论，更不要马上采取手段。

     以史为鉴可以知未来。明朝的最后一个皇帝崇祯把大明断送在自己手上，其实他并不是一个只追求个人享受，不想把国家治理好的昏君，相反，他是一个很勤勉的皇帝，也很想把国家治理好。但是当时的明王朝已经是大厦将倾，腐败到了极点，各种问题又盘根错节。他没有搞清楚情况就大砍大杀，全无半点仁厚之心。而在那种制度下：一则想独善其身很难，谁都难免有点问题；二则局势如此混乱，谁都难免出点错漏。所以他这种严厉的政策搞得人人自危，结果反而让那些奸人连成一气，联手蒙骗他。真正忠厚正直的人不愿意结党，反而总是被奸人造谣诬陷，往往最后错死在他的刀下。这就是处理人的问题要缓一些的原因。

     还有一个原因就是，虽然你是经理，比下面的人位置高，但毕竟和老板没有合作过，信任还没有建立起来，而且你是空降兵，目前下属对你没有任何信任，各方对你信任的建立都需要一个过程。虽然你是部门的老大，但可能你下面的有些员工更得老板的信任。在这种情况下，你冒然处理他们，有可能会引发老板的担忧甚至反对。如果别的员工也在这个时候表示反对，老板是很难对一个很多人都反对的新人表示支持的。那你以后的工作就很难开展的。所以，你得耐心的等待机会，等自己在老板和下属的心中逐渐建立起信任，有了老板和下属的信任，这些关于人的工作你才好处理。

     对于人的问题，组好的处理方法还是让老板自己了解实际情况，自己做决定。这样可以避免你的风险！老板对你的信任加深之后，你对实际情况了解很充分了，对老板处理问题的思路有把握了，再去处理这些棘手的事情。

    涉及人的问题往往特别复杂，有些时候你所知的也不一定就是真相。多求证，存仁厚之心待人才是让下属信服的最好手段！这一急一缓看起来都有不合情理之处，但在空降到一个新公司的初期，确是很有效的手段。

总结

    安在得人，危在失事。在人的方面要了解情况，深入基层，稳定人心。确立新的工作秩序，让员工在新秩序下找到自己的位置，发挥自己的作用。而事的方面要找出企业最关心、现有的条件下自己能够解决的问题推动解决。得到了人的支持、事情做好了，空降也就成功了。