摘要:最近公司在通咨询公司做部门管理沟通工作,这次部门管理的问题梳理、沟通中使自己2个思想困惑有了新的思考。
个人所带的部门为软件开发部门,主要工作为开发公司签订的软件订单项目(此处,可以理解为一个聚焦医院门诊分诊、自助服务终端、医院小程序外包项目)。部门涉及项目需求调研、软件开发、软件测试,主要存在2个困惑点。
- 部门关于项目规范很多,执行效果差,跨部门为最、部门内次之,在部门间工作规范沟通总是不能真正意义上达不成一致。
- 开发是否直接面对客户,"提高问题处理效率"。
一、项目管理转部门经理
在2020年学习PMP后,对项目调整为流水线生产模式,分为不同的阶段,每一个阶段要有明确输入、输出。执行的过程中,按照输入、工具加工、输出的模式,对项目不清晰的问题有了一定的处理。出现了新的问题,对跨部门的一些紧急需求就难处理,特殊申请暴增。和分段后工作有了明确的划分,暴露的岗位职位问题、跨部门工作协调问题应接不暇,在一些长周期项目上尤为凸出。PMP中包含了项目实施的一些规范,因此自己给路径职业规划中就包含了去做大项目的项目经理、然后再转向更高的技术类管理工作。
在这次的咨询中,发现自己思考存在问题,没有对问题进一步分析。特别是在职业路径规划上,依赖于处理问题冲上一线实践后再去思考做答模式。其实,在当前流程下长周期的大项目,虽然难但是同样完成交付。而当下最大的问题部门外、部门内规范、执行难于达成一致,其实更多是在跨部门沟通时,自己是做门部门的负责人,非项目负责人角色在制定沟通规范。
特别是我是部门负责人非项目负责人的定位,一下明悟了一些。来看下下图作为一个程序员,职业路径一般有(图片来源于网络,侵删)。
![](https://i-blog.csdnimg.cn/blog_migrate/5b5b843123daf74b3a6bf809d0d522fd.jpeg)
大致有三种路径:管理线、业务线、技术线,其中项目经理和部门经理实则是在2个不同的纬度。作为这2个岗位各自工作侧重点是什么了(来之自己的一些肤受之言)。
项目经理
- 对自己项目负责,按时保质交付项目
- 按照公司相关规范、对项目成员做出正确的绩效评估
- 较强的交集能力,有效的项目风险管控
- 树立威信,确保项目各个里程碑能如期达成
- 对公司目标分解到具体人员,为达成公司目标,发表自己建议
- 熟悉公司内的整体业务流程,依据公司管理流程,结合实际情况制定符合部门的规范和考核方法
- 部门业务领域知识精通,有效的应对部门运营工作、跨部门协调、资源协助
- 培养领导力,有效的辅导、督促部门成员工作。建设大家归属感、工作配置
目前来说其实2部分工作其实在实际工作都要具备的,在这2个角色中,要远离以下 痛点。
自己在刚带部门2年左右时间,无法和其他同事顺畅的完成软件编码工作(自己遗忘了编码工作),项目上实施毫无方法可寻,大部分时间都是会议,救火队长一个。
目前的苦恼就是如本文的困惑,没有去分析如何达成公司的目标。成了部门各成员的监工,为了推行项目流程,去做了很多其他岗位工作,比如什么资源验证、售后维护等。
二、开发是否直接面对客户
对于这个问题,在梳理第一个问题后,觉得在回答这个问题的时候,应该先弄明白一个问题,部门对公司的职责是什么,要达成什么样目标,这样就很容易清晰选择应该怎样做。
举例如下,自己截至目前对以下几个问题都是没有一个好的解决办法,这也是 “开发是否直接面对客户” 根本原因,因为对开发人员来说,如果他去直接面对一下问题,能良好的处理掉。但是,这是一个降级的操作,如果每一个项目都这样去完成,开发本质工作将会打折扣。
- 签单项目开发工期较短
- 开发技术统一规范困难
- 项目实施问题多,协助多
- 变更难以度量、开发