现在运营商谈得最多的词汇就是“转型”了，本刊在ITU香港通信展召开前夕，选取了国内外10大顶级运营商的转型案例进行剖析，希望能给运营商正在 进行的转型提供借鉴。10大案例中，既有固网运营商困境求变，希望以融合实现增长；又有移动运营商业务和市场调整，以提升核心竞争力。应该说，转型是一个 复杂的系统工程，需要经历网络、业务、管理和组织等多个领域的转变，运营商只有不断创新，应势而变，才能利用转型赢取未来。
英国电信：一切尽在“21CN”中
尊重法制、遵守秩序以及按章行事是英国人的一个重要性格特点，这一点也反映在英国电信（BT）的转型策略上。
在转型问题上，英国电信给自己画了一个圆，圆画好后，后面的一切工作和创意便围绕着这个“圆”一丝不苟地展开。这个圆就是“21CN”，BT转型的一切都在这个圆上。
“21CN”是一项向下一代网络和业务转移的5年计划，其包括2年准备期和3年从PSTN网向全IP网转换期。该项目以建设下一代网络、推动下一代 服务发展为核心，计划2010年前完成向全IP网络的转换。英国电信启动这一项目有三大目的：大规模地简化业务、提高用户体验的质量、提供全新服务（例如 固网—移动融合）。在技术和经济上进行分析后，英国电信所定下的重要进程如下：2004年进行从PSTN网转换到IP网的试运行；2005年开始提供具有 可再利用功能的新业务；2006年正式开始从PSTN网向全IP网转换；2007年大规模地向非PSTN网业务转换；2008年50%以上的PSTN用户 转换到IP网；2009年向绝大多数用户提供基于IP网的话音业务。
一切转型工作都在有条不紊地进行着。2005年4月，英国电信宣布了“21CN”的8家战略设备供应商：接入网——华为和富士通；城域网——阿尔卡 特、Cisco和西门子；核心网——Cisco和朗讯；传输网——Ciena和华为；IMS——爱立信。今年11月，位于英国卡迪夫的PSTN用户开始逐 渐向“21CN”迁移，这也是英国电信首批向新网络迁移的用户。进行升级的用户线路无需做任何改变，用户原有电话号码也将保留不会变更。所有的升级工作将 由英国电信电话交换局完成，并且在升级过程中不会对任何道路进行路面开掘。当卡迪夫市的升级实施进行到最后阶段时，英国电信将与其他电信运营商联手进行深 入审查，并按计划再对英国其他用户进行全国范围升级。
“BT Fusion”是“21CN”的精髓。英国电信之所以要开发“BT Fusion”，是基于以下市场现状：在英国有11%的家庭由于位置偏远等原因不能接通移动电话；移动电话的话费要高于固定电话；只接有一根传统电话线的 家庭想利用移动电话作为补充；以及用户希望用一个号码就能联系上打算通话的人并在手机上附加地址薄。英国电信开发的“BT Fusion”具有下述主要功能：不必由用户选择最优的连接就能自动地选择最优的通信网络，用户可无线地方便地进行通话；用手机可进行SMS、MMS和数 据的通信；利用一个个人号码就可使用移动网、企业通信网和公共网；无论使用什么网，用户可在享受同样品质的服务；可通过一个窗口，方便用户交纳费用；便宜 的话费；可使用高档的终端。
在企业转型的初期，英国电信已取得了可喜的成果。2005财年，BT的传统话音等业务的收入下降了5%，但包括ICT解决方案、宽带以及移动服务在 内的新业务的销售收入，增长了32%，有效地弥补了传统业务收入下滑造成的损失。BT2005财年第四财季的收入已同比增长了7%。
英国电信的“21CN”项目是全球电信业转型的标志性项目，它代表了一种偏重于网络架构方面的IP化和固网移动网融合技术的转型模式。目前来看，“21CN”是成功的，但它的最大挑战在于如何应对技术和业务的高速更新换代。
法国电信：将创新进行到底
创新是法兰西文化的精髓和内核，尊重创新是法兰西民族的优良传统。比如法国飞达轮船、TGV特快列车、协和超音速飞机、卡地亚桑托腕表、阿里安火箭、米其林子午线轮胎……
法国人的创新精神是令人惊讶的，这一点也非常鲜明地体现在法国电信（FT）的转型举措上。
1999 年，原法国电信CEO米歇尔·波恩为改变公司长久以来业务单调的局面，制订了移动通信、互联网和国际化三个发展方向。同时为配合这次创新性的改革，次年2 月，法国电信推出了新形象标识和品牌体系。新的形象标识便是今天风靡全球的橙色“＆”符号，法国电信希望借此在用户面前树立一个全新的形象。
2001年，法国电信又宣布将旗下分布于各国市场（包括法国本土）的移动通信业务品牌Itineris、OLA和Mobicarte全部取消，代之 以Orange。此次整合使得Orange公司一贯倡导服务的创新性和人性化的理念开始真正彻底融入法国电信，使这家老牌国有运营商焕发出新的活力。
在法国电信的转型战略中，最为人所知的是其2005年6月底开始实施的NExT计划。NExT的目标是将法国电信塑造为欧洲新型电信服务商的典范， 成为全球首家能够真正提供整合服务的环球电信供应商。NExT包括一系列增强法电竞争优势举措。这些举措包括：融合和集成战略远景、在移动和DSL业务领 域获得强势地位、为客户提供内容丰富的服务、统一品牌架构（把法国电信集团在全球的移动、宽带、融合服务和企业用户业务的品牌统一为Orange，包括在 业界具有良好声誉的Equant品牌）、建立世界级的R&D以及建立统一的IT系统和网络。
法国电信的NExT计划是从技术主导向客户主导转型的典型范例，它在强调固网与移动网络融合的基础上，将重心放在了业务创新上。
说起创新精神，我们自然会想到艺术设计领域，因为创新在该领域被诠释得淋漓尽致。那么，艺术设计领域的创新能否对电信领域有所启迪呢，尤其在数字新 媒体时代？为此，法国电信北京研发中心日前在北京非常有创新性地举办了一场题为“艺术无处不在——从全球视角看创新的新媒体艺术”的研讨会，法国电信北京 研发中心的工程师们和艺术家以及设计大师们一起共同探讨了艺术领域的创新理念对于电信产业的借鉴意义。
对于艺术家来说，创新最大的敌人就是自己，而对于电信最大的敌人就是既有技术和业务。艺术家是反叛的，电信也不能墨守成规。艺术创造是一种交流和分享，电信研发工程师在相信自己的同时也要相信伙伴。
自2004年7月成立以来，法国电信北京研发中心一直致力于电信业务的创新性研发，是法国电信集团最重要的研发中心之一。
法国人说，创新其实很简单，创新就是态度的转变。这也许正是法国电信长期以来一直能够引领电信行业创新潮流的原因所在。
日前，法国电信宣布成立一个与电影有关的新部门。该部门隶属法国电信内容提供部门，主要负责每年通过投资或合作制片的方式拍摄10～15部新电影， 主要针对法国和欧洲电影。法国电信同时任命具有丰富经验的独立制片人Frederique Dumas担任部门负责人。法国电信表示这一新部门的成立，配合法国电信的Orange品牌，法国电信将可以更好支持文化的多样性，在法国和欧洲的电影业 扮演重要的角色。电信人玩电影，法国电信的创新精神让人折服。
但是我们也看到，法国电信当前处境并不乐观，该公司正受到多种负面因素的影响，用户流失情况非常严重。自去年6月公布NExT战略时起，法国电信的 业务经营情况就显出不如预期的颓势。其实，这是企业改革所必须经历的痛苦阶段，法国电信也预料到了这一点。据统计，法国电信去年的EBITDA超过此前 185亿欧元的预定目标，自由现金流也超过70亿欧元，这些都达到了NExT战略中设定的目标。
我们有理由相信，创新劲十足的NExT战略会陆续将精彩带给我们，带给消费者，也带给法国电信自己。
德国电信：的“融合”之道
2005年，德国电信雄心勃勃地提出了为期三年的“卓越计划”，揭开了这个庞大的“电信帝国”转型的序幕。尽管无法掩盖德国电信希望通过改革急于摆 脱巨额财政问题的因素，但是我们还是可以看出德国电信顺应市场变化，力争成为“为用户提供全部现代化的IT、通信服务，包括固定网络、无线业务、互联网和 复杂的通信解决方案，成为世界综合性电信企业的领导者”的坚定决心。
“卓越计划”的目标是让德国电信继续成为欧洲增长速度最快的综合运营商。德国电信首先对集团的架构进行了改革，按客户群划分的结构取代按业务划分的 结构：将T-Com和T-Online合并管理，提供面向个人用户的宽带和固网业务；T-Mobile保持不变，继续提供移动通信业务；T- Systems与企业客户部门合并，捆绑了集团的大中型企业客户的业务，能够为个人用户和企业用户提供服务。这种新型的面向客户的组织体系更适应网络融合 促生的各种新业务的推广，从而增加用户数量，实现长期的发展。
今年初，德国电信宣布将在未来几年投资30亿欧元，用于在德国发展光纤接入网络，为居民用户提供更快的上网服务，实现高清晰电视、无线通信和互联网 接入的“三位一体”。新的网络将拥有50Mbps的传输速度，是现有网速的10倍～20倍。2007年前，德国电信的固定线路运营部门T-Com将利用新 网络在德国50个大城市提供高速宽带连接。德国的宽带网普及率将由现在的91%提高到94%。德国电信认为，面对移动电话和互联网即时通信的挑战，宽带的 增长是固定线路运营商为数不多的机会之一。更高的网速将鼓励消费者接入高速互联网，并使用视频、游戏等多种功能，运营商就可借此销售语音、互联网和电视的 捆绑服务。
与此同时，德国电信不断追求新兴技术以提高服务覆盖的范围和质量。德国电信已经着眼开发无线宽带技术WiMAX，并且已向联邦网络管理署申请运行 WiMAX网络的频率。通过利用该技术，德国电信一方面可以提高DSL的使用率，另一方面使DSL链接可以移植使用。在关键的移动服务领域，由于VoIP 的冲击，德国电信的用户增长率在最近几个季度中已经大大放缓。为扭转颓势，德国电信于今年3月开始在汉诺威启用新的传输技术HSDPA，以提升UMTS速 度。运用此技术，手机可以用DSL速度接收数据。T-Mobile还将在德国本土引进新技术以加快GSM的传输速度。德国今年的GSM网点将比去年增加一 倍，UMTS方面将继去年新建2100个基站后，今年再建2400个。
伴随着三网合一的推进，德国电信也在加快推出以融合为特征的新业务，以加快自身的转型。由于传统的电信和互联网的业务模式正在以空前的态势融合，德国电信立足于用户的体验，改变了以往互联网独立于电信运作的业务模式。
德国电信在今年6月宣布，借助融合技术全力减缓固网业务的下滑态势。为此，德国电信旗下的T-Mobile和T-Com计划近期推出固网和移动网整合的服务。T-Mobile推出的新产品被称为mobile@home。T-Com推出的另一项产品则是SIP可视电话。
在众多新业务中，IPTV成为德国电信的一个重要突破口。德国电信宣布与德国领先的付费电视节目提供商Premiere结成战略合作伙伴协议，双方 共同合作在德国提供IPTV服务。据悉，通过德国电信子公司T-Com的VDSL网络，用户可以收看到Premiere所提供的节目。今年8月，德国电信 的另一家子公司T-Online开始现场转播德国足球甲级联赛，并按照用户需求提供定制服务，进行个性化的比赛实况报道，实时更新比赛信息。德国电信开德 国运营商之先河，首次在德国引入了颇具吸引力的IPTV服务，而通过IPTV转播德国足球甲级联赛，德国电信更是第一个“吃螃蟹者”。
德国电信计划到2007年年底发展100万IPTV用户。为保证这一目标顺利实现，T-Com在VDSL宽带网络基础设施建设方面投入了5亿欧元， 将德国10个主要城市用网络连接起来，使用户通过高分辨率电视也能获得50Mbit/s的上网速度。这些高速而广泛的网络覆盖使德国电信能够提供丰富的业 务，从而确保了公司转型的顺利实施。
Verizon：从高清电视到手机电视的媒体帝国
事实上，说起Verizon来可能代表两个公司——Verizon通信和Verizon无线，前者是一个固网公司，后者是一个CDMA移动运营商。但是由于两者同属一个母公司，因此这里放到一起来分析。
Verizon 的一个宏大的转型计划就是向高清晰电视媒体提供商转变，美国的情况很特殊，有线运营商和电信运营商正在互相渗透，形成直接竞争的局面。例如有线运营商正在 纷纷推出VoIP，招揽电信业务，而电信运营商面对竞争压力，也被迫部署宽带网络，推出高清晰电视等多媒体业务。
以Verizon为例，其制定了名为FiOS的宏大计划，那就是在全美部署FTTH网络以成为高清晰电视提供商。根据Verizon的计划，其将以每年新增360万光纤家庭的速度，在2008年实现1800万光纤接入家庭的目标。
当然，Verizon的计划也在各州面临政策监管的问题，但这个问题不像在中国那样突出。例如在新泽西州，近日就通过了新的法律允许运营商提供电视 业务，Verizon反应很快，法律刚通过，Verizon就宣布在未来3年内在新泽西州投资15亿美元铺设光驱网络以提供电视业务。
另外，Verizon需要和电视节目提供商进行合作。据悉，到目前为止，Verizon已经和Court TV、Discovery Networks、Starz娱乐集团、NBC Universal公司达成了合作协议。而Verizong和Showtime Networks以及A&E电视网络公司的合作交易也即将宣布。可以说，Verizon无需担心其内容的匮乏，电视节目内容提供商都乐意与其合 作。
可以说，Verizon提供电视业务处于一个难得的有利竞争地位。Verizon最基本的100个频道电视业务的月租费不到40美元，这比有线电缆 公司便宜10美元，和卫星电视公司接近。此外Verizon的光纤网络能够提供高达30Mbps的下载速率，而有线电缆公司的下载速率为5Mbps。此外 Verizon具有卫星公司所不具备的双向通信能力，这让视频聊天、视频点播以及交互式游戏成为可能。
一个最新消息是，Verizon无线公司将利用高通的MediaFLO在明年一季度推出高质量的实时手机电视业务。可以说，Verizon正在打造 一个从高清电视到手机电视的一个媒体帝国。届时，Verizon的用户不仅可以实现话音、数据的接入，而且还能享受高清电视和无处不在的手机电视业务。
沃达丰：调整市场布局 注重固移融合
当固网运营商纷纷迫于经营压力进行业务转型时，作为全球最大的移动运营商，沃达丰也在通过不断的策略调整踏上转型之路。沃达丰的策略是收缩市场战线，进军新兴市场，同时通过进军固网市场，加大了对固网移动融合的拓展。
当年沃达丰依靠大刀阔斧地并购实现了进军全球电信市场的目标，现在随着市场竞争的日趋激烈，沃达丰开始改变策略，在优势市场继续屯兵作战，但是在不占优势的市场，则选择了退出，而将优势兵力集中开发更有前途的新兴市场。
沃达丰卖掉日本公司业务就是这一策略的有力证明。2001年，沃达丰斥资90亿美元接收日本电信旗下J-Phone公司，重组为沃达丰日本公司。但 是由于该公司迟迟不能打开竞争局面，一直落后于NTT DoCoMo和KDDI等竞争对手。因此今年3月，沃达丰宣布出售日本公司业务。最终，日本软银集团以超过150亿美元的资金收购成功。
与出售日本业务相对应的是，沃达丰加大了在新兴市场的进军力度。例如2004年10月，沃达丰斥资15亿美元收购印度头号无线运营商Bharti Tele-Ven-tures公司10%的股权，并希望借此进军全球增长最快的电信市场——印度市场；去年，沃达丰还投入约24亿美元资金增持其在南非 Vodacom公司的股权到50%，以拓展潜力巨大的非洲通信市场。
在移动市场，沃达丰也开始将合作的橄榄枝伸向了亚太新兴企业。例如沃达丰在今年2月与华为结成了战略合作伙伴关系，并将其西班牙公司的 3G 部分合同授予给了华为。今年9月底，沃达丰与华为宣布推出第一款沃达丰自己品牌的 3G 手机，以降低成本，增强用户体验。
更重要的一个趋势是沃达丰向固网领域的进军。沃达丰今年初成立了固网业务部，考虑推出宽带互联网和VoIP业务，以更好地服务用户。最近，沃达丰还 宣布与英国电信合作，进军英国固网市场。这表明沃达丰这个一直以移动业务为主要经营目标的运营商，开始注意到固网和移动融合的趋势，并立志成为一家全业务 运营商。
事实上，沃达丰进军固网并不偶然。由于沃达丰在海外业绩的变化，使得其更加重视欧洲本土市场的拓展。而沃达丰大部分主要竞争对手已向用户提供包括固 定电话、互联网接入、移动电话和电视在内的捆绑式服务套餐。这一全新的融合服务已经引起许多消费者的注意，以移动通信为唯一专业的沃达丰集团正在经受越来 越严峻的考验。
从今年5月开始，沃达丰对其组织架构进行重组。整个集团将分为三个部门：一个专门开展欧洲业务，一个负责新兴市场及其他附属公司，一个面向“新业务 及创新”。沃达丰给新的三大部门进行了清晰的定位：欧洲部门将专注于成熟市场的业务运营，通过当地以及地区性的规模效应发展运营业绩并降低成本；对于中 欧、亚太等新兴市场，沃达丰希望能获得更多、更强劲的利润增长；而新业务及创新部门则希望通过介入融合业务和IP服务抓住新的收入源头，以此稳固沃达丰的 地位。
可以看到，沃达丰的一系列转型举措，都在紧紧围绕客户的需求而进行。无论是退出竞争激烈的移动市场，进军新兴有潜力的地区，还是推出自有品牌 3G 手机，或者进军固网领域，都是如此。
NTT DoCoMo：加强业务创新能力
自1992年7月从母公司——日本电信电话公司（NTT）分离出去，之后的10年中NTT DoCoMo一直可以说是全球移动通信业的先锋，其移动电话用户数一直呈爆发性增长，至2003年，用户数已超过4000万人，成为日本最大，也是全球屈 指可数的最大型移动运营商之一，占据了日本移动电话服务市场50%以上的份额。
特别是于1999年2月正式商用的i-mode服务，以及2年之后推出的全球第一个基于WCDMA标准的 3G 业务——“FOMA”，一经推出，就在 日本大受欢迎。不仅如此，i-mode的服务模式也给全球移动运营商们一个刺激，纷纷与DoCoMo进行合作，在不到一年时间里，德国、荷兰、比利时、法 国、西班牙等国家就推出了i-mode商业服务。而与此同时，DoCoMo还掀起了一波震撼业界的海外收购风潮，在美国和欧洲地区花费了巨资。这当中有美 国的AT&T无线公司、荷兰的KPN移动公司、英国的Hutchison 3G 控股公司等，总投资额达200多亿美元。
但好景不长，互联网泡沫的破裂使得全球通信市场一片低迷，数目巨大的海外投资并没有给DoCoMo带来预期中的丰厚回报。一些分析机构认为，除了市 场的因素之外，DoCoMo显然低估了把其 3G 模式快速复制到其他国家所将面临的风险和困难。另外，其过快的扩张速度也使它不得不面临管理四处分散的公司 所带来的挑战。同时，DoCoMo在日本国内受到的压力也越来越大，紧随DoCoMo之后的日本第二大移动运营商KDDI开通了基于CDMA2000的 3G 业务，并且一举在吸引新用户方面超过DoCoMo。
严峻的市场形势使得DoCoMo不得不走上痛苦的变革之路。DoCoMo首先卖掉了其在AT&T无线、英国和记 3G 公司所持的股权，把目光重新转回国内市场。
那么，如何才能在电话费率不断下滑、市场竞争日益激烈的环境中求发展？DoCoMo认为移动通信业今后必须增加手机的各种附加功能，通过开发和推广 手机上网获取信息、购物和结算等多种衍生服务来创收，将手机发展成综合性的移动终端。因此DoCoMo的首要任务就是要加强公司的业务创新能力，加大对各 种新服务的投资，并希望借此能够开辟新的营收增长点。
为了逐渐摆脱对传统电话服务的依赖，从2005年开始，DoCoMo采取了一系列举措。2005年4月，该公司购得了日本第二大的信用卡公司 Sumitomo Mitsui金融集团信用卡业务34%的控股股份。现在，DoCoMo已经推出了可以兼作借记卡的多款手机。2006年3月，NTT DoCoMo投入7690万美元购买日本第二大便利连锁商店Lawson 2%的股份，以推出其具有支付功能的新手机，该交易使得DoCoMo的用户可以在Lawson的100个商店内使用DoCoMo新推出的信用卡支付服务 “Osaifu-Keitai”，即使用“钱夹手机”支付货款。DoCoMo计划在2007年3月将该服务全面推向Lawson在日本的8300个商店。
为了挖掘正在升温的音乐和媒体下载市场，2005年11月，DoCoMo花费1.1亿美元收购了Tower唱片日本公司40%的股份，并计划在 2006年7月推出手机音乐下载服务。2005年12月，DoCoMo再次花费1.7亿美元收购了富士电视台2.6%的股份，未来，DoCoMo将推出内 置电视调谐装置的手机，他们可以接收富士电视台的数字节目。目前，像KDDI等竞争对手推出的手机只能接收模拟电视信号，DoCoMo此举将让它在竞争中 居于领先地位。
对于DoCoMo来说，已经开始的变革虽然取得了一定成效，但距离成功还有很长的路要走。如何保持其在 3G 业务领域的先发优势，如何在新一轮进军海外市场的过程中避免重蹈覆辙，都将是其未来面对的挑战。
SK电讯：外向与内向的全球化
一直以来有关SK电讯的新闻不断，一方面是其不断采用新技术，开发新业务；另一方面也是因为其在海外市场，尤其是中国市场的动作不断。作为一家在韩 国移动通信市场上占据半壁江山的SK电讯，前几年的路子走得并不是很顺利，先是在并购新世纪电信后遭遇市场份额的限制，然后是遭遇“号码可携带”的挑战。 或许正是因为这些困难，更加激发了SK电讯开拓新业务、提高ARPU值以及拓展海外市场的决心。
这些年来SK电讯在技术应用上一直处于世界领先的位置。启动世界上首例CDMA 2000 1x服务；率先推出CDMA 2000 1x EV-DO商用服务；成为世界上首家同时采用WCDMA和CDMA2000两种网络标准的运营商；大规模部署HSDPA服务；另外，还计划在韩国本土搭建 TD-SCDMA试验网络，与此同时，SK电讯还计划将OFDM、智能天线和MIMO技术融入到移动通信中，加速 4G 的发展。这些例子都证明了SK电讯在 最新技术的应用上大胆而前卫，同时也说明了其创新性。
另外，在业务上，SK电讯也一直以来是全球各大移动运营商学习的对象，尤其是其在移动增值业务上的成功更是被同行津津乐道。例如其于2004年11 月16日开通的有线无线互通音乐门户“Melon”用户，目前的每月包月的用户已经突破了60万。SK电讯与中国联通的合资公司联通时科运营的增值业务也是情况良好。就像记者听到SK电讯在中国的一名工作人员所说的，SK电讯已经不是一家单纯的移动运营商，在某些方面，它与媒体公司没什么区别。
今年8月1日，SK电讯启用了新品牌“T”，包含了通信（Telecom）、技术（Technology）、最高（Top）和信赖（Trust）等概念，这一新品牌一方面表明了SK电讯致力于以最高水平的技术向客户提供服务。另一方面也表明其向全球融合企业的进军。
“全球融合企业”这一名词或许包含很多含义，就其国际化而言，这些年来SK电讯动作颇多，尤以中国市场为甚。和中国联通成立合资公司进行移动增值业 务的运营；入股中国联通；宣布建立中国 3G 标准——TD-SCDMA的网络；与中国联通联合采购百万台手机等，经过这些年来的努力，SK电讯在中国市场扎 根越来越深，对他们来说，需要的并不是简单的投资和入股，而是希望成为一家能够真正参与到中国电信产业运营的外国运营商。
事实上，SK电讯全球业务的主要战略是，将国内市场的资源和能力充分利用到国际市场中，其核心是外向的全球化及内向的全球化。即在基于SK电讯自身 的资源和能力向海外市场拓展的同时，从国际市场获取SK电讯所需的资源和能力，将国内和国外市场的资源进行互补。这点对于那些在国内市场遭遇困难或者是希 望向海外市场扩展的运营商而言是值得借鉴的经验。
Telstra：演绎一场痛苦的蜕变
在澳大利亚电信市场，尽管澳大利亚政府在上世纪90年代为电信市场引入竞争机制，但澳大利亚电讯（Telstra）仍然占据着固定电话、移动电话、 互联网接入、有线电视等市场的主导地位。大部分竞争对手只能从它那里租借线路，尤其是接入线路。分析人士认为，如果政府不能采取激进的改革方式，澳大利亚 很可能将错过开放市场、促进竞争以及吸收美国等发达市场发展经验的大好机会。
澳大利亚电信监管部门官员埃德·威利特曾告诫说，政府必须用强 有力的监管规定来支持新技术的推广和新业务的创新，以免Telstra利用其市场统治地位将这些创新扼杀在摇篮之中。结果不幸被该政府官员言中，由于担心 自己的劳动成果会被竞争对手利用，Telstra日前宣布放弃了其“利国利民”的FTTN计划。这是澳大利亚电信业的一个悲哀，受害的不仅是消费者，还有 该国的电信产业。
为了实现真正的公平竞争，繁荣国内电信市场，澳大利亚政府几年前便决定对Telstra实施民营化，出售政府所持澳大利亚电讯的51.8％股权；ACCC也要求其向竞争对手开放接入线路。改革的风暴已经在澳大利亚电信市场刮起，“FTTN”风波只是其中一个小插曲。
虽然政府表示不会像美国分拆AT&T那样分拆Telstra，但利润的下滑，竞争的加剧和政策保护伞的消失使得Telstra面临前所未有的压力，改革势在必行。
于去年7月出任Telstra全球CEO一职的Trujillo扮演了救火英雄的角色。他一上任便做了一个将对Telstra未来发展产生深远影响 的决定：那就是全力实现Telstra由传统电信运营商向融合业务提供商的蜕变，将Telstra打造成21世纪的数字通信引擎（Digital Communications Powerhouse）。
Trujillo认为，在当前的产业环境下，对于所有电信企业而言，改革是必经之路，而且已经是如箭在弦，穷则思变，变则通。他说：“在这场虽然痛苦但意义深远的蜕变过程中，让用户和股东更满意应该是我们电信运营商永远的工作重心。”
为了实现这一历史性转型，Telstra计划从如下几方面下手：适应新环境，革新传统电信网络架构；全面精简过去名目繁多的运营和业务支撑系统；提供融合的产品，革新用户的体验。
当前，Telstra正在全力实施这些富有远见的战略举措，以IP为核心的NGN网络从去年7月至今已建成了总体规模的1/3。通过IP核心 网，Telstra能够提供更新、更好、更快、成本更低的用户业务，保证收入的连续性。在简化网络和业务平台的复杂性上，Telstra计划在未来3年进 一步将其既有的334个不同的网络平台压缩至130个左右，在未来5年内将其1252个不同的运营和业务支撑系统精简至310个左右，通过启用统一的桌面 解决方案来改善服务质量，排除在销售和业务渠道上存在的重复现象。在统一业务提高用户体验上，Telstra通过基于市场的管理来理解用户的真正需求，并 对系统平台和业务平台进行了整合，推出了融合的业务，将过去繁琐的用户体验简化为“一按键，一触电，一终端”，大大方便了用户的日常通信和工作。
Trujillo认为此举将对整个澳大利亚电信市场产生深远影响，也将巩固Telstra龙头老大的地位。
Telstra的转型让人感觉过于空洞，没有多少具体的内容，好像除了成本控制还是成本控制。而且，后院起火也限制了Telstra在国际市场上的动作。但不管怎样，对于Telstra来说是“道路曲折，前途光明”。
中国电信：转型已初见成效
中国电信是现在世界上仅存的几个收入还在缓慢增长的固网运营商。即使还在增长，但其受到的挑战有目共睹，用中国电信总工程师韦乐平的话来说“转型是唯一的出路”。与此同时，中国电信也指出其转型已初见成效。
事实上，从中国电信上半年的财报中可以看出这一点，传统的固网业务进一步下滑，语音业务、月租费收入基本上处于负增长的态势，其整体业务收入的增长 主要依靠宽带接入、语音增值业务和综合信息服务在支撑，即使是原来对收入增长贡献很大的小灵通业务，其增长率也在放缓。这些新增业务的收入在弥补传统业务 下降之余，还让中国电信整体业务实现了增长。与其说这种增长是因为中国电信开拓新业务的成功，还不如说是其整体战略转型初见成效的一种表现。
业务转型和网络转型都是中国电信转型的重要组成部分。毫无疑问，业务转型是最为实际和现实的一部分，它的成功与否直接影响着中国电信传统业务的下滑能否放缓，新业务的增长能否提速，整体业绩是否还能在保持原有水平的基础上有所增长。
在近两年的时间里，中国电信推出了各种各样新的业务，加大对这些业务的推广力度，“号码百事通”、“商务领航”和微软在互联网领域启动的搜索服务等 都是如此。尤其是在宽带业务上，中国电信已经在一些地方逐步提高宽带接入速率并推出相关的内容品牌。值得一提的是，中国电信一直将IPTV作为发展新业务 的重点。并且，中国电信在很多场合下一直强调其对“移动通信业务”的渴望。
如果说业务的转型会给中国电信带来直接的收入，那么网络的转型无疑是业务转型最有力的支撑。固网智能化改造的加快以及IP城域网、接入网和无线市话 网络的优化，加大对宽带和增值业务的投入，加快运营支撑系统等IT系统的建设，这些都是网络转型的具体举措，事实上网络转型以及在业务推广上的支出，已经 使得中国电信上半年的投入同比增长大于业务的同比增长。
中国电信的“转型”行动已经如火如荼地进行了将近两年的时间，“转型”这条路对于中国电信来说是一条不得不走，而且需要坚定地走下去的路。
中国网通：三大转型战略有喜有忧
2006年 5月 26日 ，刚刚出任中国网通集团总裁的左迅生在中国网通集团宽带在线有限公司成立大会上进一步明确指出公司的目标就是“加速推进中国网 通向宽带通信和多媒体服务提供商转型”，并通过推进实施“宽带”、“奥运”、“国际化”这三大战略来逐步推进企业的战略转型。
在中国网通的三大战略中，宽带战略无疑是转型的核心所在，也是中国网通投入精力最大、到目前为止取得成效最大的领域，这一点从中国网通2006年上 半年的财报就可以看出，2006年上半年中国网通宽带以及其它非传统业务的收入占剔除初装费摊销收入比重的21%，比去年同期增加了4个百分点。增长型业 务的比重从去年同期的19.4%显著提升到23.9%，收入结构日趋合理。一些市场分析机构认为，中国网通宽带战略正在渐见成效。首先是宽带和内容应用业 务都出现了快速增长，占收入的比重呈上升趋势；其次，初步形成了“PC+TV”和“接入+内容”的宽带业务模式。今后，宽带收入以及增值业务收入对整体收 入的拉动作用将会持续增强。
特别是在中国网通集团宽带在线有限公司正式宣告成立的当天，由该公司负责建设和运营的中国首家全视频门户网站“CNC MAX宽带我世界”也正式上线，中国网通的宽带战略又迈出了非常关键的一步。在宽带公司成立的发布会上，左迅生表示，中国网通将抓住技术变革、三网融合以 及社会信息化的转型带来的机遇，大力发展增长型业务，全力推广宽带接入规模以及内容与应用的发展，完善“接入+内容双收费”的宽带商业模式，加快公司的战 略转型。未来，中国网通将积极研究产品捆绑策略，以实现不同业务的产品捆绑、针对不同客户群的产品捆绑，以及不同营销模式的产品捆绑。通过多种捆绑方式， 在保有客户的同时，引导促进宽带、增值业务的发展，提升企业核心竞争力。
相对于其有声有色的宽带战略，中国网通的国际化战略和奥运战略显得亮点不多，缺乏实际的举措。造成这种情况的原因是中国网通没有明确其奥运战略和国 际化战略所针对的用户到底在哪里？能满足用户的什么需求？向用户提供了什么产品？而这三点上的缺失有可能使这两大战略成为转型的空谈。如何才能进一步的系 统化和加强这两大战略的可实施性，也许将是中国网通下一步面临的紧要课题。
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