23年5月高项学习笔记5 —— 进度管理

项目进度管理计划：提供了项目详尽计划，说明项目如何以及何时该交付项目范围中定义的产品、服务和成果，是一种用于沟通和管理干系人期望的工具，为绩效报告提供依据。

        整个项目期间根据情况对其进行调整，渐进明细

过程：

        1. 规划进度管理：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度执行政策，程序和文档

                输入：项目章程（有总体的进度计划），开发方法（有助于定义进度计划方法和估算技术等），范围管理计划（提供制定进度计划的信息）

                工具方法：备选方案分析、

                输出：进度管理计划

        2. 定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果需要完成的具体活动

                输入：进度管理计划、范围基准（定义活动时需要考虑基准中的WBS，可交付成果，一个工作包包含几个活动）

                工具技术：分解、滚动式规划（一种迭代式规划，近期的计划详细一些，远期的计划安排的粗略一些，渐进明细的方式）

                输出：活动清单、活动属性（每个活动有多重属性，随着项目进行更新，越来约丰富）、里程碑清单、变更请求（可能会发现原本不属于项目基准的工作）更新（进度基准，范围基准）

        3. 活动顺序排列：记录活动之间的关系，定义工作之间的逻辑顺序，在既定的所有项目约束下获得最高的效率

                输入：活动清单，范围基准（排计划时要考虑范围基准中的WBS等信息），进度管理计划，活动属性，里程碑清单，假设日志

                工具和方法：紧前关系绘图法（单代号），箭线图法（双代号），确定和整合依赖关系、提前量和滞后量（紧后活动的提前量用负值表示，）

                        依赖关系：

                                强制性依赖关系（合同要求的、法律要求的、工作性质决定的，例如必须先打地基再盖房子）

                                选择性依赖关系（基于具体领域的最佳实践，或项目特殊性质的要求，例如要先完成卫生管道工程再做电气工程，如果要快速跟进时，要考虑选择性依赖关系）

                                外部依赖关系（项目活动与非项目活动间的关系，不在项目团队控制范围内）

                                内部依赖关系（活动间的紧前关系，机器组装完成才能测试）

                输出：项目进度网络图（可以收工可以用工具书生成，可以包括全部细节、可以只列出一个或多项活动）、更新（活动属性、活动清单、里程碑节点）

        4. 活动持续时间估算：根据资源估算结果，估算完成单项活动所需要的时间段数

                由最熟悉具体活动的个人获小组提供支持，渐进明细；

                需要考虑的因素：

                        收益递减规律、资源数量（增加资源会引入风险）、技术进步、员工激励（拖延症和帕金森定律（只要还有时间，工作就会不断扩展））

                输入：进度管理计划、范围基准（影响持续时间的估算技术）、活动清单、资源需求、资源日历、项目团队派工单、风险登记册（单个项目风险可能影响资源的选择和可用性）

                工具：类比估算、参数估算、三点估算、自下而上估算（逐层汇总WBS组成部分的估算）、备选方案分析、储备分析（应急储备，管理储备）、投票

                        类比估算：利用相似活动或项目的历史数据，估算当前工作的持续时间或成本；通常成本较低，耗时少，但准确性较低，以往项目本质上类似，从事估算的团队成员具备必要的知识时，类比估算会比较可靠。

                        参数估算：基于历史数据和项目参数，取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性

                        三点估算：历史数据不充分时使用，乐观时间、最可能时间、悲观时间

                        使用管理储备可能需要变更基准

                输出：持续时间估算、估算依据（支持性文件都应该是清晰、完整的说明估算是如何得出的）更新（活动属性）

        5. 制定进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创造进度模型，落实项目执行计划

                输入：进度管理计划、持续时间估算、资源日历、风险登记册、范围基准、活动清单、项目进度网络图、协议（指定的完工时间等）

                        制定进度计划的步骤：

                                定义项目里程碑；

                                由分配到各个活动的项目人员审查被分配到的活动；

                                项目人员确认开始和完成时间与资源日历和其他项目任务没有冲突；

                                分析进度计划，确定是否存在逻辑关系冲突

                工具：进度网络分析、关键路径法、资源优化、假设情景分析、模拟（蒙特卡罗）、进度压缩

                        资源平衡：为了在资源需求和资源供给间取得平衡，对开始时间和结束时间进行调整。资源平衡会导致关键路径变化，一般是延长。

                        资源平滑：对模型中的活动调整，使资源需求不超过预定的资源限制的技术。不会改变关键路径，完工日期也不会延迟，活动只在其自由时间和总浮动之间内延迟，无法实现所有资源优化

                        进度压缩：不缩小项目范围的情况下，缩短工期；

                                赶工：最小的成本代价，加快关键路径的活动，可能导致风险和成本增加

                                快速跟进：并行开展，只适用于通过并行活动来缩短关键路径上的工期，造成返工和风险增加，增加成本。

                输出：进度基准，项目进度计划、项目日历（可以开展进度活动的可用工作日和工作班次）、进度数据、变更请求

                        项目进度计划：

                                横道图：（甘特图）概括性进度计划

                                里程碑图：里程碑进度计划

                                项目进度网络图：详细进度计划

        6. 控制进度：监督项目进度状态，更新项目进度和管理进度基准变更，保持对进度基准的维护

                输入：项目管理计划（进度基准、范围基准、绩效测量基准（挣值分析，进度预测等）），资源日历、项目日历、进度数据、工作绩效数据

                工具：挣值分析、迭代燃尽图（还有一个叫迭代燃起图）、绩效审查、趋势分析、偏差分析、假设情景分析、关键路径法、资源优化、进度压缩

                        燃尽图：先用对角线表示理想燃尽，再每天画出实际剩余工作，最后基于剩余工作计算出趋势

                 输出：工作绩效信息、变更请求、进度预测、