20130912 学习日志

1、干系人分析步骤：识别---分类---评估

（1）识别全部潜在项目干系人及其相关信息。通过对已识别的干系人进行访谈来识别其他干系人，扩从干系人名单，直至列出全部潜在干系人。

（2）分析每个干系人可能的影响或支持，并把它们分类，以便制定管理策略。

（3）评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持，减轻他们的潜在负面影响。

2、干系人分析是识别干系人的工具，产出干系人登记册主要包括：干系人基本信息，评估信息，干系人分类。

3、经验教训和历史信息（组织过程资产）对规划沟通管理尤为重要。

4、信息资源只能用来沟通有利于成功的信息，或者那些因缺乏沟通会造成失败的信息，如果干系人提出需要对某项信息进行沟通时，如果此信息已包括在其他沟通信息中或对项目无关紧要时，可以选择拒绝沟通。不属于变更请求。

5、文化差异，以及团队成员之间的距离，解决复杂问题，项目管理计划，合同，项目章程，需要用正式书面沟通。

6、现代管理理论认为：冲突时不可避免的，如果管理的当，冲突对意见分歧的解决是有益的，会促进团队的发展和项目绩效的提高。

7、与外部干系人沟通应该用公共关系（公关）的技能来处理与其的关系。

8、与项目发起人沟通应该用解决问题的方式。

9、风险起因和风险条件的区别：风险起因一般指一个具体的事件而风险条件通常是指一种环境。

10、风险承受力和风险临界值的区别：风险承受力是指干系人主管上对不同种类和内容的风险的耐受程度。风险临界值是指一种客观描述的量化控制界限，既能够承受的风险严重性的限度。超过这个临界值，就要采取应对措施。

11、决策准则：极大极大值准则、极大极小值准则、极小极大遗憾值准则。

极大极大值准则：只关心最大收益，从各项目的最大收益中选最好的。

极大极小值准则：只关心最小收益，从各项目的最小收益中选最好的。

极小极大遗憾值准则：只关心费用，最大费用和损失中的最小值。

12、项目风险管理的目标在于提高项目中积极事件的概率和影响，降低项目中消极时间的概率和影响。

13、WBS是识别风险过程的关键输入，因为它方便人们同时从微观和宏观两个层面认识潜在风险。可以在总体、控制账户和/或工作包层级上认识并继而跟踪风险。

14、干系人在识别时就分类了，但是风险是在定性分析后才分类的。

15、项目团队考察风险数据的准确性、指令、可靠性和完整性，他们处于实施定性风险分析过程。

16、对项目风险进行分类，以明确受不确定性影响最大的项目区域。

17、敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响；有助于管理层理解风险是存在一定范围的。

18、“避免”，“转移”和“减轻”等风险应对策略与应急计划的区别；前者是在风险事件未发生前实施，后者是在出现风险征兆的时候才实施。而弹回是应急计划中当主计划失败时实施的。

19、识别风险包括确定哪些风险可能影响项目，并记录风险特征。（注意不是潜在的应对措施，潜在的应对措施虽然也在风险识别过程中记录到风险登记册）。

20、项目模拟旨在使用一个模型，计算项目各细节的不确定性对项目目标的潜在影响。

21、问到财务风险时一般是指风险影响，收尾阶段的财务风险最高。

22、系统或过程流程图：显示系统各要素之间的相互联系及因果传导机制。

23、合同中必须包括报价。

24、合同的激励条款的主要目的是：是合同双方目标协调一致。

25、成本加成本百分比合同CPPC中，利润的基数是实际成本，而非估算成本。而成本加固定费用合同CPFF基数是按照估算成本来算的，这样算的利润才是固定的。

26、完工估算基于项目绩效和风险量化值。

27、合同谈判的主要目标是保护双方关系。