happyqwz的专栏

项目管理是一复杂的活，需要将经验、思想、方法、流程等拧成一股才能搞定，一直以来接受的项目管理方面的理论都比较零散，没有太多的系统性，这有坏处也有好处，坏处显而易见，无法有一个完整的项目管理理论的学习，更别说形成自己的风格；好处也有很多，至少接受了很多不同的思想，因为所有的思想道（这里道指本质）是相同的，只是路和方法不同而已，所以某种意义上说接收了一些很多家的思想、方法和对流程的处理经验，就算不能说

转载自西蒙泥http://www.mypm.net/blog/user1/simon/index.html最近学习PMBOK，准备考个PMP认证，有朋友推荐一本好书：《PMP" Exam Prep》，拿来一看，果然不错，我是个懒人，不会全部都看，只看一些精华部分。考虑到独乐乐不如众乐乐，所以拿出来分享，欢迎各界群众批评指正。说明：英文是原文，中文是我的见解，不是严格翻译。一

2. 假定你和公司的CEO是邻居， 你们的关系比较铁， 而公司的同事也都知道你们之间的关系比较好。  你会依靠下列哪种权力类型来行使项目经理的权力?A． 参照型B． 酬劳型C． 正式型D． 专家型5. 给予一个团队成员单独办公室，与给他健康保障有区别的，因为靠墙的办公室是：A．额外待遇 B．边际福利C．期望值理论的使用D．正式权力的示例12.在项

选择网络图而不是横道图的情形显示活动间依赖关系时选择里程碑图而不是横道图的情形向高层或客户报告关键的外部接口选择横道图而不是网络图哦情形为了跟进项目的进展，想管理层和团队成员报告项目进展情况时

项目范围的确认在监控过程组，而产品的确认在收尾过程组

每个阶段的起点是一个重新验证先前假设和评估风险的机会，并可借此进一步明确为实现阶段性可交付成果所需的过程。

项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系，如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源、那么这些项目就应作为一个项目组合而非项目集来管理。

参见科兹纳博士的《项目管理：计划、进度和控制的系统分析》影响项目组织机构实施的基本要素：整合机制（Integrating devices）权利结构（Authority structure）影响分布（Influence distribution）信息系统（Information system）

以下总结一些关键干系人，逐渐完善客户

WBS：工作分解结构，用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责；OBS：组织分解结构，按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。运营部门（信息技术或采购部）只需要找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部项目职责。RBS：资源分解结构，按资源类别和类型，最资源的层级列表，有利于规划和控制项目工作。每向下一个层次都代表对资源的更详细描述，

(一)属性抽样 　　属性抽样是一种用来对总体中某一事件发生率得出结论的统计抽样方法。属性抽样在审计中最常用的用途是测试某一控制的偏差率，以支持注册会计师评估的控制有效性。在属性抽样中，设定控制的每一次发生或偏离都被赋予同样的权重，而不管交易金额的大小。 　　(二)变量抽样 　　变量抽样是一种用来对总体金额得出结论的统计抽样方法。变量抽样通常回答下列问题：金额是多少：账户是否

冲突解决：面对/解决、合作、妥协（双输）、缓解、撤退（双输）、强迫（赢输）消极风险应对：回避（取消）、转移（财务）、减轻（测试、稳定、冗余）、接受 积极风险应对：开拓（最强资源）、分享（合作联营）、提高（增加资源）、接受

5. 估算活动持续时间的工具方法包括：A. 类比估算、参数估算、三点估算B. 专家判断、类比估算、参数估算、三点估算C. 专家判断、类比估算、参数估算、三点估算和储备分析D. 专家判断、类比估算、参数估算、三点估算和自下而上估算参见：http://blog.csdn.net/happyqwz/article/details/1002486711.一个活动最早开始日期为第

备选方案生成制定潜在方案，头脑风暴、横向思维和备选方案分析定义范围5.3 备选方案分析分析和选择多个可选方案估算活动资源6.4 备选成本方案识别在估算成本时，需要识别和分析可以用于启动和完成项目的备选成本方案；权衡备选成本方案并考虑风险。p201成本估算7.2

1、类比估算可以和其他估算方法联合使用。如果以往项目是本质上而不只是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。2、参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。3、自上而下估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。

1、现代质量管理与项目管理相辅相成。两门科学都认识到以下几方面的重要性：客户满意度，预防胜于检查，持续改进，管理层的责任。2、可采用的过程改进模型包括马尔科姆.波多里奇质量奖、组织项目管理成熟度模型（OPM3）、和能力成熟度集成模型（CMMI）。3、三角约束关系（范围、时间、成本）的任意组成成分发生改变时，我们就要考虑质量问题。4、项目管理团队负责将质量政策通知到干系人。5、流程图

三点估算法考虑估算中的不确定性和风险。参见《PMBOK指南》第五版第170页

采购审计对项目采购过程进行审查，找出经验和教训结束采购 风险审计评估风险管理过程的有效性，通常外部人来做监控风险检查和审计买方开展的，卖方需要支持管理采购质量审计独立的结构化审查，由审计师进行

215. 项目已经结束，客户非常满意，并发来对项目团队的感谢信。其中一个项目成员与客户关系很好，从客户那里要求并得到了一份个人表扬信。项目经理对该成员的个人绩效如何做？A．忽略客户的表扬信，不给他奖励B．依据客户的表扬信，进行奖励C．忽略客户的表扬信，凭项目经理的判断是否奖励D．参考客户的表扬信，根据项目经理的判断是否奖励218. 马斯洛理论中最重要的需求是什么？A.

3. 以下哪一项是项目的可交付成果的特点？A. 可核实B. 可变更C. 可持续D. 可验证 7． 以下哪个是项目的关键干系人？A．竞争对手B．市民C．股东D．非营利机构股东就是公司的老板，是关键干系人12. 你是一个跨部门项目的项目经理，有四个部门就内部技术规格难以达成一致，但又必须达成一致。采取折中的办法所达成的结果无法让客户满意。你下

PMP项目管理考点-合同类型PMP项目管理考点-合同类型 FP T&M CPF,CPPC CPFF CPIF FPIF甲方（买方）受利最大到最小的合同类型依次为:FP-->FPIF-->CPIF-->CPFF-->CPF或CPPC1.Fixed-price or lump-sum contracts(固定总价或总包合同)简称FP这是买方（甲方）最能受益的合同类型。不

转自：http://www.100ksw.com/zg/xmgl/pmp/436082.shtml1. 你刚刚知道美国环境保护机构颁布了一项新的有关处理有毒废物的新规定。有毒废物不能再装在船上倒入海里，即便是公海也不例外。你向管理层建设，作为一家受聘于企业处理这类废物的公司，应该着手一个新项目以制定方针来响应新政策。作为项目管理专家，这个建议显示了以下哪一点的重要性？a. 坚持按法律要求和

21. 你刚得知美国环境保护局颁布了一项处理有毒废料的新条例。有毒废料不能再装在货船上和在近海倾倒，即使船在国际海域也是如此。你们向管理部门建议，你们公司——一家处理这类废料的运输公司来负责一个项目，根据这一条例制订指导方针。对项目管理专业人士来说，这一建议表明下列哪一项的重要性：A． 遵守法律要求和道德标准B． 继续寻找你们新的和更有效的工作方法C． 利用法律要求作为所有项目选择决定

1、客户满意：符合要求（确定项目产出预定的成果），适合使用（产品或服务必须满足实际需求）

1、采用团队规则、团队规范及成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定义），可以减少沟通的数量。

1、干系人分析步骤：识别---分类---评估（1）识别全部潜在项目干系人及其相关信息。通过对已识别的干系人进行访谈来识别其他干系人，扩从干系人名单，直至列出全部潜在干系人。（2）分析每个干系人可能的影响或支持，并把它们分类，以便制定管理策略。（3）评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持，减轻他们的潜在负面影响。2、干系人分析是识别干

人力投入量：在那些不产生有形的终端产品的支持性活动上的投入，则被称为人力投入量。比如：开展项目管理活动分立型投入：是一种可分立的，独特的，并且与某具体产品或服务的完成相关联的工作投入，该类工作投入可以进行直接的计划与测量。分摊型投入：是另一种分配在项目工作上的投入，这种投入对工作而言已不容易再分解可分立的投入，但与可测量的可分立型工作投入成正比。比如质量保证和检查活动。

1、 你自己在国内有过项目经理的经验。你被委任管理一个涉及到欧盟国家的全球项目，你应该怎样准备这个国际项目？A、 不需要特殊行动，开始进行项目计划工作B、 了解这些国家以及当地的商业习俗C、 协调小组中国成员帮助在欧盟执行项目D、 分析项目团队成员，只选择对这些国家有一定了解的成员 B 【参考答案】 2、 供货商通知他们很快将会提高产品价格，根据合同条款和条件，这种由于原材

1、需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化（Quantified）且记录下来的（Documented）需求与期望。2、只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的，完整的，互相协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准。如果客户的需求模糊不清，后续的定义范围等工作无法进行。3、引导式讨论会与焦点小组会议最大的区别在于，参加引导式研讨会的成员具有跨职能的特点。4、原型法符合渐进明细的

3．Three people are responsible for establishing cost of quality theories. Crosby and Juran are two them, and their theories respectively are:A. Grades of quality, fitness for use B. Fitness for

4. 你需要决定两个方案，你可以雇佣一个承包商来建设项目的交付成果，也可以从海外供应商那里购买。你需要比较两个方案的获取、运营和处置成本，以便作出决策。这种技术称为：A. 价值工程B. 生命周期成本 C. 挣值管理D. 财务分析6.某人刚刚被任命为某项目的项目经理，正在指导项目计划的编制工作。你是该项目的关键干系人之一，你想要立即拿到项目的成本预算，但项目经理没有给你。最可能的

各质量管理大师的重要观点修哈特PDCA1．计划(Plan)→实施(Do)→检查(Chick)→行动(Act)→计划(Plan)（PDCA循环）；由修哈特提出PDS（plan do see），再由戴明改进为PDCA；2．85%的质量问题应由管理层负领导责任，另外15%由团队成员负责。项目经理负质量管理责任，团队成员负把事作对的成果责

转自：http://blog.sina.com.cn/s/blog_3f7d71630100e9ta.html一、活动排序的工具：1. 优先顺序图法 （单代号网络图）（PDM，precedence diagramming method）这是一种（用方格或矩形）节点表示活动，并用表示依存关系的箭线将节点连接起来的一种项目网络图的绘制法。这种技术又称活动的节点表示法（A

转自：http://blog.sina.com.cn/s/blog_3f7d71630100e9ta.html一、活动排序的工具：1. 优先顺序图法 （单代号网络图）（PDM，precedence diagramming method）这是一种（用方格或矩形）节点表示活动，并用表示依存关系的箭线将节点连接起来的一种项目网络图的绘制法。这种技术又称活动的节点表示法（AON

转自 http://blog.sina.com.cn/s/blog_3f7d71630100e9sf.html项目选择方法：　                属于　制定项目章程指确定组织选择哪一个项目。效益测定方法：比较法、评分模型、对效益贡献、经济学模型数学模型：线形、非线性、动态、整数或多目标编程算法    如运用财务指标，来评估各项已知方案的相对优劣。    投资

时间、成本及范围是项目管理三个重要要素，范围管理中有两个容易混淆的概念：范围潜变与渐进明晰。范围潜变指的是在项目进行过程中，项目范围发生细微变更，最后形成较大的范围变化，从而影响项目；渐进明晰是范围逐渐明确的过程，这符合项目实际情况。很多项目，用户一开始往往只能提出要做什么东西，至于具体做的是什么，怎么做，他们也说不清楚。这就需要项目的实施者帮助用户分析，逐步弄清项目的范围。　　 比如，客户提

转自：http://fellow.51cto.com/art/200912/167726.htm在软件行业，在界面设计没有正式展现给客户之前，所有的工作都处于需求调研阶段。其实建筑行业已经给我们做好了先例：客户买房子之前是先要看看样板房和模型的，什么都看不到这房子你敢买么?除非你不是自己住!而在我们所学的软件工程概念模型中，这是三个阶段：需求调研、需求分析、概要设计。在客户把他

文章从PMP考试和实战层面对蒙特卡洛模拟进行阐述，重要是掌握这种理念。 一、试题导入：    一个大型项目的项目经理使用蒙特卡洛模拟计算各种不同可能的项目完工日期，为此，计算计划持续时间是下列哪一项随机化的成果：A、风险概率和影响评估B、积累图C、概率分布功能D、关键路径计算      蒙特卡洛模拟目的是依据所输入的随机变量估

一、认识会议项目管理脱离不了“会议+报告”，项目经理大部分时间与会议有不解之缘，PMP考试中也有相关会议的考题，首先我们来了解一下会议的基本步骤是：1)         衡量会议是否必要召开2)         界定目标和预期产出3)         谁参加会议（主要干系人需预约，如果是高层需要提前一周时间预约）4)         议程并发布会议通知（最好

一、  PMBOK相关系统：工作系统作为事业环境因素，提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响，包括项目管理系统、项目管理信息系统PMIS、配置管理系统、变更控制系统、合同变更控制系统、工作授权系统、记录管理系统等，遗憾的是PMBOK并没有对这些工作系统进行区分和详解，汇总PMBOK提到的相关工作系统如下：    1.1     项目管理系统管理项目所