本田VS雅马哈:战略之争
先发制人:本田崛起秘诀
在高速增长的市场上,为了“先发制人”,企业必须比竞争对手发展得更快,也就是说,要抢在对手之前提高销售额,从而扩大市场占有率。而一旦获得高增长率,以后只需继续保持“先发制人”就能万事大吉。假如销售额比竞争对手高,就可以降低成本,而成本下降,经济效益就可提高,资金也将变雄厚,这样贷款也将变得容易,会有足够的资金再投入,又能进一步扩大市场份额,进入下一轮“先发制人”循环。
在
20
世纪
50
年代以后,当时的日本摩托车市场以每年
40%
的势头增长,行业的首席宝座数易其主。最初是东发公司,其占有率为
22%
,本田居次席,为
20%
。但在此后的
5
年间,本田取得了摩托车行业稳固的霸主地位,夺得了
44%
的市场份额。
东发的市场占有率下降到
4%
,被迫让出了头把交椅。究其根源,在于面对迅速增长的市场,东发一直对扩大生产下不了决心,固守旧志。而本田则力求与每年
42%
的需求增长率相适应,快速提升市场占有率,使年销售额增长了
66%
,并为此果断筹措了大量的银行贷款。东发则自恃第一,安于现状,没有把本田放在眼里,幸亏如此,本田才能充分地灵活运用“先发制人”战略迅速降低成本,从而在摩托车市场争夺中,占据优势。而此时摩托车市场的年增长率已下降到
9%
,东发已回天乏术。在让出首席宝座后,东发一败涂地,终致破产。本田自此不断发展,实力益发雄厚,到
19699
年与雅马哈、铃木、川崎四分天下时,本田在日本本土的市场占有率高达
55%
,终成行业新领袖。
在
70
年代初,世界摩托车市场需求的增长明显减缓,接近饱和。本田决定开拓新的生产线——进军汽车市场,实行多元化经营。而当时的曰本汽车行业还很不景气,为了防止新事业的失败,本田不得不将手头上最好的设备、技术力量和优秀人才投入其中,而支持那些大规模投资的,当然非摩托车部门莫属。但本田当时绝对没想到,此举竟导致了近代工业领域的一场“经典之战”。
敢与争锋:雅马哈全面狙击本田
趁本田分心于汽车事业无暇顾及摩托车业务之机,新的摩托车厂家雅马哈认为这是一个争夺世界第一的好机会,并为此不惜一切代价积极开拓市场份额。在雅马哈的猛烈攻势下,本田节节败退,
l 981
年,它的国内市场占有率下降到了
40%
,而雅马哈则由原来的
l 0%
左右增加到
35%
左右,即把本田失去的全部据为已有了。后来,二者的差距又进一步缩小为
1
个百分点,本田为
38%
,雅马哈为
37%
,再往前走一步就将超过本田,夺取头把交椅。雅马哈确实是志在必得,把他们拥有的一切资源,全部投入到摩托车及相关产品上去,品种日趋齐全,生产能力不断提高。七十年代,雅马哈的品种是
l 8
种,大致为本田
35
种的一半。
l 981
年,雅马哈是
60
种,本田是
63
种,大体相当。此后,雅马哈连续不断推出
18
种新车型,超过了本田的
l 7
种。雅马哈在不断地与本田抗衡,并做得似乎不错。
雅马哈的经理终于在
1981
年公开露出拿下本田的意图,并大言不惭地说:“本田正在拼命推销汽车,有经验的摩托车推销员几乎都集中在汽车部门,我们可以在摩托车上与它决一雌雄。只要有生产能力,我就可以击败本田。”同年
8
月,雅马哈宣布开始建造年生产能力为
l00
万辆纳新摩托车厂。这个新工厂一旦建成,雅马哈的总生产能力将达到
400
万辆而超过本田
20
万辆左右。假如其新厂的摩托车在日本可以全部销出,那雅马哈的国内市场占有率就将接近
60%
。因此,雅马哈的经理小池发出这样的檄文:“本田和敝公司之间决定性的差距,在于我们强大的供给能力。我们既然是摩托车的专业厂家,当然不甘屈居第二。一年内,我们将要成为国内最大的厂家。两年内,我们要称雄世界。”而此时的本田则在美国建设大规模的汽车工厂,步步深入汽车业。
双雄对决:本田击跨雅马哈
面对雅马哈的挑战和扩张,本田当然不会沉默。一进入
1978
年,本田的河岛经理宣称:“在我当经理期间,决不允许首席宝座拱手让人。”本田的战术如同教科书所写的那样,主要措施是大幅降价、加强广告宣传和增加委托销售的产品库存。在竞争最激烈的时候,连最畅销的品种也降价
3
成、以迎合交战的需要。
1982
年夏天,
500CC
级的微型摩托车甚至卖得比
10
档变速自行车还便宜。在价格竞争最高潮的时候,本田仍能以低于雅马哈一成的价格批发给零售商。在宣言发布后,本田的国内市场份额从
38%
一路上升到
43%
,而雅马哈则由
37%
下降为
23%
。可见,本田的反击绝非等闲。
本田在报复战上还使用了另一种新战术,即扩充产品品种。在不到一年半的时间里,本田推出
81
种新车型,淘汰了
32
种旧车型,共变更了产品目录中的
113
个品种,这个数字实在令人吃惊。而雅马哈推出的新品种不过
34
种,只淘汰了
8
个旧品种。本田给消费者留下了焕然一新的印象、而雅马哈却失去了新鲜感,对比之下相形见绌。本田的重拳出击,使得雅马哈的销售额下降了
50%
以上,蒙受了巨大损失。据估计,
1983
年初,雅马哈的库存量达到了摩托车行业总库存量的一半左右,相当于其整整一年的销售量。处理库存的唯一办法是向零售商提供推销费,并大幅降价,但雅马哈连这点力量也没有了,被逼得走投无路。最后竟一本正经地研究如何化库存为废铁的计划,真可谓是黔驴技穷。雅马哈及其子公司的财政马上陷入困境,
1981
年的负债和自有资金的比例是
3
:
1
,但到
1983
年则恶化为
7
:
1
。而此时,本田依靠汽车的连续成功,使财务体制变得非常健全。雅马哈不得不制定应急计划,摩托车的产量削减到
150
万辆、此后又降为
138
万辆,裁员规模也继续扩大,约占全部员工的
20%
。原制定的事业计划在两年内不得不全部冻结。然而,本田却丝毫也不放松追击,他们进一步增加品种、对雅马哈施加压力。从
l 984
年初到
9
月份,本田又更新了
39
种旧型号,推出
39
个新品种。这样,本田在日本市场发售的摩托车品种共达到
110
个。而雅马哈只有
23
个新产品,尤其在主导产品
50CC
级上,本田已有
18
个品种更新换代,而雅马哈竭尽全力只搞了
6
种。为了避免破产,雅马哈开始拍卖资产。从
1983
年
4
月到
1984
年
4
月的一年时间里,雅马哈出卖了相当于
160
亿曰元的土地、建筑物和设备。职工的平均工资,从
23
万千日元减到
21
万千日元,奖金则根本不发。种种迹象表明,雅马哈的衰败好象已无法阻止了。
问题一:本田的
“
先发制人
”
战略为什么取得了成功,而雅马哈的类似战略却得到了完全相反的结局?
问题二:本田的防御战有什么具体内容?
问题三:本田的防御战对你有何启示?