促进目标实现的激励技巧

前言

        公司要求选学一门课，本来打算学习《目标的规划、分解与控制》，但是我想着，我执行力更差一些，应该学一些促进目标实现的激励技巧，这样才能更有效地学习和完成工作。但是选了课后，发现不是那么回事，该课程面向的管理学，不是个人。虽然有些后悔没有学习《目标的规划、分解与控制》，但想想这门课改变一下我的管理思想也好，学一些更科学的理论。

一、合理运用人性管理学的基本理论

1、对于人性的假设三大理论：

       X理论：“人性本恶”，人是逃避责任、不愿意积极工作、需要被控制的，管理者要对员工进行控制、计划和监督；

       Y理论：“人性本善”，人并不拒绝工作，只要得到恰当的激励，就会尽心竭力地工作

       Z理论：人同时存在积极品格和消极品格。

2、人性管理学：

2.1 A理论：几乎在任何情况下，任何人希望花费更少的成本，获得更多的个人利益。（人性本恶）

1. 人之初，性本善。
2. 先小人后君子
3. 官本位

     前两个中国文化思想，后期产生管理不规范的问题。没有制约，没有规矩，就会产生欺骗。

A理论主张的是人性本恶。

 

2.2 B理论：第一部分，要保证每一个人，在组织中能够通过努力，获得尽可能多的利益（管理者的职责）；第二部分，同时必须采取措施，迫使每个人用公平的成本，去获得个人最大利益。

       一个管理者，首先要代表员工的利益，要代表下属的利益。如果他执行这个项目，它能为自己获得什么？你能员工的发展创造什么？你心中有没有装着员工的利益？所以激励机制，应该体现出，你只要通过努力，你就可以获得尽可能多的个人利益，不能促使欺骗的方式获得个人利益，这非常不利于团队的发展，要保证公共利益。B理论说明公司应有严格的法制，去制衡。

良好的制度资本必须具备四大管理体系：

第一，目标体系。可用“平衡计分卡”评核组织的绩效，借以寻求财务和非财务衡量之间、短期与长期目标之间、落后的与领先的指标之间以及外部与内部绩效之间的平衡。

第二，激励体系。用人性管理学设计激励体系，确保员工运用公平的方法获得尽可能多的个人利益。

第三，组织结构体系。在其中有序地工作，创造价值。

第四，信息流动体系。首先，要有会议体系，包括决策层会议、管理层会议、执行层会议。其次，还要具备公司资源管理体系（ERP）、客户关系管理（CRM）和竞争对手的信息研究系统（CIR）。

 

2.3 C理论：A理论是无形的手，是个人或组织充满活力的基础。B理论是有形的手，是组织有序、长期充满活力的保证。A、B理论必须同时使用，即C理论。 

用A、B理论作为基础，追求C理论，这才是人性化的。员工只做你检查的（一般员工），需求的（最优秀员工），激励的（优秀员工），而几乎从不做你希望的。

C理论认为：个人可持续的最大利益只能来自于为他人创造利益的行为。一般情况下，个人的成本付出与利益所得成正比，但总存在时间滞延。作为管理者，要想提高本部门的生产力，就必须尽量缩短时间的滞延，使员工在预期的时间范围内能获得应得的回报。

A、B、C理论的启示：

① A理论：人需要尊重和管理，不能被漠视。

② B理论：人需要勇气和智慧，不能幻想。

③ C理论：人需要教育、修炼、痛苦和领悟，不能苛求。

A理论说明人性本恶，是设计激励制度的蓝本，能够达到满足个人最大利益的目的。它告诉人们，人需要尊重和管理，不能被漠视。

B理论进行制衡，形成严格的公司法制，防止欺骗行为。它告诉人们，人需要勇气和智慧，不能幻想。

C理论则达到恶始善终，建立每个人都有奉献精神的企业文化，同时触及管理的灰色地带。它告诉人们，人需要教育、修炼、痛苦和领悟，不能苛求。

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管理力和两种承诺

1.管理力

管理者的管理水平各不相同，这就涉及管理力的问题。管理力的三个属性是：

大小：对应管理中的监管、惩罚力度。

方向：对应管理中的激励制度。

产生源：对应员工内心追求自己最大利益的原动力。

不同管理者关注的属性不同。只注重力的大小，即外在承诺的，是普通管理者；关心力的大小和方向的，是高级管理者；同时关心力的大小、方向和产生源，即内在承诺的，是真正的领导者。

2.两种承诺

承诺会让人产生能量并激活头脑。没有承诺，任何新的首创或灵感的实施都会受到严重影响。员工的承诺分为以下两种：

 外在承诺

这种承诺指契约性的顺从，就是雇员对其命运几乎没有控制力的组织状态。人们掌握的左右自己生活的力量越小，做出的承诺就越少，雇员对于这种界定环境的方式不会有责任感。

 内在承诺

这种承诺主要来自内心，例如，出于自己的原因或动机，对特定项目、人或计划负责。内在承诺是参与式的，与授权密切相关，是有限度的。

表1  外在承诺与内在承诺的区别

外在承诺	内在承诺
由别人界定任务	由自己界定任务
由管理人员确定绩效目标	由管理人员与当事人共同确定对当事人具有挑战性的绩效目标
由别人界定目标的重要性	由自己界定目标的重要性

管理者应把高目标的压力转化为员工的内在承诺，将权力授予员工，让其充满激情地去工作，这需要较高的领导水平。

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二、发挥保健因素和激励因素的积极作用

1.双因素理论

激励制度只有在产生变动时才会发生作用，如果员工已经习以为常，激励制度便会逐渐失效。因此，激励制度需要时常更新，这涉及保健因素和激励因素的问题。

美国心理学家赫茨伯格提出了双因素理论，区分了保健因素和激励因素，他指出：导致员工满意的因素与导致员工不满意的因素是有本质差别的。他认为：“满意”的对立面是“没有满意”，而不是“不满意”。“满意”产生稳定，但不一定积极。“不满意”的对立面是“没有不满意”，而不是“满意”。“没有不满意”导致积极，但不一定稳定。

2.保健因素

赫茨伯格将保持人的积极性和维持工作现状作用的因素称为保健因素。凡是与目标无关或者关系不大的利益，基本都是保健因素。

详细研究表明，满意度与生产率的相关系数是0.14，这意味着保健因素创造的员工满意度只能解释产出不到2%的差异。即如果消除工作中令员工不满意的因素，只能维持没有不满的“保健”状态，而不会对员工产生积极的激励作用。换句话说，这些因素只能安抚员工，而不能激励员工。

与人们的不满情绪有关的因素，如规章制度、工资水平、工作环境、劳动保护等，一旦处理得不好，就会引发人们对工作的不满；如果处理得好，则只是预防或消除不满，并不能起到真正的激励作用。

 

3.激励因素

赫茨伯格认为，只有激励因素才能真正起到激励作用。

一般来说，激励因素包括：工作表现机会和工作带来的愉悦、工作上的成就感、由于良好的工作成绩而得到奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感等

 

4.如何使用保健因素和激励因素

使用保健因素和激励因素时，要做到多元化、因人而异的个性化，避免将激励因素转化为保健因素，比如，不要将奖金固定成为惯例。

保健因素和激励因素的比例与员工有关。对于新员工，保健因素可以低一些，激励因素则要高一些。当员工的业绩越来越好时，员工就会对保健因素提出要求，如提高基本工资等，如果企业不能及时满足，就有可能造成人才流失。

5.激励结果，管理过程

在激励员工的过程中，企业应做到激励结果，管理过程。

企业的常见做法是激励过程，忽视结果，使得员工将注意力都放在过程的细节上，目标却未能实现。

 

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最后讲点题外话，如何凝聚当前的团队。1.能否帮助员工获得成长；2.能否为员工谋取利益。