研发技术团队的建设

        从2011年开始，开始带团队做平台基础项目，那时的项目都是项目本身难度不大，技术难度也不大，根本没考虑团队的建设。那时就是一杆子打到底，埋头苦干，加班到凌晨两点，这样的状态一直持续到2012年底。这段时间自己的拼命地学习，从底层到上层的技术难题都得独自解决。

        2013开始整合资源进行平台底层架构开发，深刻体会到以前的“蛮干、单干”不行了，每一项任务，每一个功能都是挑战，都需要能独挡一面的人去做，不能所有的核心代码、最难的问题都有自己解决。这时也进入了直接领导9人团队的时期，团队长期开发维护了几个平台组件。因为是平台组件，其他组件都是在这基础上做东西，要求平台组件非常稳定，刚接手的这段时间，极其不稳定，差点出网上问题（影响KPI）。4月开始对团队成员能力进行分析，将成员的能力阶梯分布，开始全面培养核心人员的开发、设计能力，每周两天的组内技术培训。经过长达一年的努力，终于全面提高了开发组的战斗力。

        2014年正式成为PL/系统架构师，对团队再一次进行改革，将团队中的8人分为前端、后端开发团队，以此来加快团队交付产品速度。团队中每人在技术上各有所专，加强底层、设计上的积累。将技术、设计以产品的形式交付，引导整个部门（200+）的技术走向，并将UI规范推至全公司。目前为止收到了很好的效果，团对中的每个人都独立带小组进行项目开发，并保持每周至少一次的技术、设计理念共享。

  

     以下是我在研发团队建设中的一些心得：

         阶段一：明确团队目标，分工明确，让大家知道自己负责的模块，该做什么。

 刚开始组建团队，做项目时，首先要将项目的模块分配到负责人，让大家知道我是这个功能唯一的责任人，给予团队成员个人目标。时刻激励成员在无意识下突破自己既定的目标。这个阶段主要是让成员在业务或技术上有所专，做到有可以深入交流的东西。

         阶段二：精细化职责，加强团队间的交流，减少技术障碍。

清楚模块功能后，还需要对技术上进行精细的划分，这样保证团队成员的用有限的时间最大化做出贡献，全面兼顾是不可能的，除非你的投入是别人的2倍以上。技术划分后，团队的知识共享、交流是必要的，一来让团队成员真正认识到我的技术能做出贡献，二来加强对技术的理解，三来让团队的人员真实提升，了解团队成员的梯队。

         阶段三：观察个人爱好，挖掘个人潜力，做好引导。

技术划分后，还需从团队成员日常的工作中观察，看每个成员在相应的位置是否合适，技术是方向正确与否，能否胜任这份工作。这个时期，团队基本上成为产品的技术核心团队，对产品的技术牵引、领导力在这个时候就完全体现出来了，充分潜力挖掘、找到兴趣点、给予充分的信任非常的重要。

         阶段四：潜移默化团队核心

经过以上三个阶段，每个人基本上都能带技术团队进行开发，并且在业务上也有独到的见解，这时需要将核心人员培养成具有PL能力的人员，拓宽团队的视野。此时分配任务时，只需将需要做什么分配至核心人员，核心团队进行分析，讨论。团队管理要人性化，让每个成员感受到跟着你有前途，只有这样才能提高团队的绩效，才有高昂的斗志，个人才能脱颖而出。

 

经过以上几个阶段，技术经理一人可以领导30人左右的技术团队而毫不费力。小团队靠身体力行，大团队靠的是统一的信念、目标，超强的执行力。