《軟件人才管理的藝術》讀書筆記（下）

第十八章：狀態報告2.0

當公司發展到一定規模後，公司內將形成很多小團體，早期的高效溝通將僅存在這些小團體內部。不同的團隊之間相互不了解，也缺乏慾望和動機去了解對方。

使用開放給所有人的 Wiki 或類似系統來發布消息和狀態報告。

同時依然要準備面向高層的傳統報告。

TODO: 尋找合適的摘要工具，自動生成原始的狀態報告。

第十九章：涓滴理論

這是每個人都知道但每個人都忽略的道理，感謝作者的再次提醒。

對付不可能的任務，第一步就是開始做。

一旦開始做某件事，很快迭代就會變得容易。

當自己厭煩的時候，停下來做些其它事情。

要事前預測做一件事的時間，幾乎是不可能的。在實際動手之前，人們的估計往往不靠譜。

TODO: 看看有哪些一直拖著沒做的事情，開個頭

TODO: 重啟 EBS

第二十章：掃視與亮點

在簡歷裡強調你的（深度）工作經歷和描述，提及你的業餘活動。

使用關鍵字以符合搜索引擎的需要。

設計自己的格式，追求差異化。

說人話。

第二十一章：電話面試

要能和面試官進行溝通。

問深思熟慮的問題。

第二十二章：九十天

放鬆！在開始的試用期裡放鬆和傾聽，不要為自己不知道的事情發愁。只有當你不再過度謹慎時，團隊才會接納並信任你。

了解你的同事，他們工作的安排是怎麼樣的，業餘呢？

和同事共進午餐。

問問題。

加入同事的社交圈。

了解在這個團隊中如何影響別人，如何進行爭論。

找到你的圈子。

我的問題是過分放鬆，找到工作不代表能通過試用期，要適度的警覺。研究周圍的人。

CHECKLIST: 試用期

• 弄到組織結構圖
• 每個部門和你的關係是
  • 緊密嗎？
  • 誰是主導？
• 每個部門和你對接的是誰
• 你的同事（領導、下屬、平級）屬於什麼樣的人
  • 有機的/機械的
  • 內向型/外向型/整體型
  • 完美主義者/漸進主義者
  • 費茲/自由電子/其它
  • 他們對你有什麼訴求
• 和你的同事安排社交日程
  • 午餐
  • 週末聚會
  • 他們的興趣列表
• 找到你的支持者
  • 管理層的
  • 技術方面的
  • 文化導師
  • 戰略/戰術助手
  • 趣味相投者

第二十三章：領頭人

招聘很難，要找關鍵人員來協助你判斷：技術/（團隊、公司）文化/（戰略/戰術）願景。

召開面試反饋會，了解大家對應聘者的反應和意見。

第二十四章：NADD & 第二十五章：洞穴裡的書呆子

這兩章僅供非書呆子閱讀，有了三十年的穴居經驗，我可不需要作者來告訴我啥叫書呆子。

第二十六章：會議生物

要確保在會議召開前識別出拍板人，確保他出席，並確保他知道自己就是拍板人。真正的拍板人有時會隱藏在會議人員中，由假冒的拍板人表演。

觀察是否有人不能積極參加討論。可能是會議確實與他無關。無論如何，避免這樣的情況，因為這是負產出。

如果發現有人無助於會議進程卻始終參加，搞清楚他的目的。

確保發言者的信噪比足夠高，如果有人習慣於喋喋不休，用簡單的、封閉式的問題提問。不要和他爭執，情緒會使這類人更加失控。

翻譯家：盡量保證有人能了解與會人員使用的全部“方言”

合成大師：盡量保證有人能深刻理解會議的核心內容。當這個人就是拍板人時，他可能會過度掌控會議。

有人習慣於用與會人員都無法理解的語句發言，要確保翻譯家/合成大師的在場。如果他就是拍板人，務必要謹慎理解他的意思。

TODO: 找出你團隊中的翻譯家和合成大師，沒有的話要培養。自己也要能夠翻譯和合成。

第二十七章：漸進主義者與完美主義者

漸進主義和完美主義的對決是正確對正確的戰鬥，因而也格外荒謬。

漸進主義者能夠不斷移動並取得進展，但忽略整體目標，缺乏遠見。（知道怎麼做，不曉得做啥）

完美主義者具備戰略眼光，但不知道從何入手，通常也缺乏溝通和交際能力。（曉得做啥，不知道怎麼做）

了解周圍的人屬於哪個類型，制訂相應的溝通方法。

TODO: 對於完美主義者（我），每次在思考前定下期限，不要陷在無止境的高空飛行上。

第二十八章：有機主義者和機械主義者

機械管理者以結構化的方式收集信心，他們不擅長人際關係，缺乏靈感，但能建立健康可靠的環境。要把信息井井有條的匯報給他。有機管理者習慣一對一的談話，並不斷轉換問題，他們可能會丟失細節，容易陷入混亂，要利用他們的直覺和熱情。

嘗試成為一個有機的機械主義者：學習社交和溝通，學會觀察人。

TODO: 尋找一個有機主義者，模仿他，讓他指導你。

第二十九章：內向型、外向型和整體型

內向型管理者關注自己的團隊和產品，除非依賴到其他團隊，一般不會涉及跨職能部門。（通常是初級管理者）

整體型管理者關注整個組織，主要工作是弄清組織其它部分在發生什麼事情，涉及大量的信息採集。整體管理者下一般有至少一級的管理者負責具體的產品。他們讓公司真正運轉。

外向型管理者關注外部世界，關心公司的公眾形象，關心和客戶、金融界乃至全世界的關係。

每個管理者都有兩個頭銜：組織賦予他們的和自己認為的。

要經常注意自己和自己的下屬及領導實際頭銜和內心頭銜的狀況和差距，要及時糾正不切實際的認識或是消極的作風。要把眼光從內部逐漸向外延伸。

CHECKLIST: 關注點

• 列舉自己的崗位屬於哪個級別
  • 級別
  • 組織期望你關注的東西
  • 你是否準備好進階了
• 反思自己覺得正在做的事情是哪個級別的
  • 你正在關注哪些東西
  • 會影響你的業績嗎
  • 能推動你的進步嗎

第三十章：自由電子

自由電子有兩個版本：初級版和資深版，區別在於是否懂得政治和交際。

保證給自由電子充實的工作：多數技術人“想”呆在技術尖端；自由電子則是“必須”。

自由電子傾向於過度發揮，因此要正確使用他們。

自由電子執著於自己的看法，不屑於和你解釋太多。這時：不行動就是最好的行動。

趕快高聲呼叫：我要變成自由電子……我要引發核爆炸！

第三十一章：組織結構調整的應對法則

組織調整不是裁員，裁員可能是組成部分，但只是附帶效果。

調整可以讓組織富於可塑性，管理者傾向於認為：我們應該順便解決某問題，反正總會混亂的。

通常你的領導也不確定將要發生什麼。

調整需要的時間遠遠超過你的想像。

多數人喜歡機構調整（但不願承認）。

第三十二章：海外外包風險度 & 第三十三章：喬

在流程和產品之間，優先選擇產品。偉大的產品足以掩蓋流程的愚蠢。

你無法外包創造性、熱情和思想

好吧，我曾經參加過一次涉及外包的工作。我們的開發者位於斯里蘭卡和香港，遠程的交流令人困惑和痛苦，最後馬馬虎虎解決問題的是一打飛機票。到目前為止，我還很難想像創造性的工作如何能夠進行外包。

第三十四章：秘密頭銜

微觀管理通常導致下屬的不信任。

不要用微觀管理的方式試圖去影響新人，讓他們自由成長。

被微觀管理的時候，弄清他們的“實際需求”（渴望回歸技術細節？懷念編程年代？覺得大家認為他不懂產品？），解決這些需求。

詞彙表：

Contractor: 合同工，就是貌似永遠不走的臨時工

Individual Contributor: 人力資源術語，指沒有（真正的）直接上級的單個員工。通常是純專業人員。

MRD - Marketing Requirements Document: 杜撰的、用於假設客戶需求的文檔

NIH - Not Invented Here: 外來代碼必須進行審核或重寫，往往造成巨大浪費

Short Timer: 已經辭職，但還在工作的員工。其效率會每天不斷下降。

Technical Support: 那個當你的電腦宕機時指派來被你罵的人。

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