这本书基本上是目录结构书，看完目录，基本上就可以了，内容根据实际理解基本上不用看！2020年看了一半，今天笔记摘录补齐！
1项目分析
1.1弄清项目任务
更多的人会把问题归咎于上级领导，认为领导没有把项目任务交代清楚，主要在于：
1）可能是项目经理在接受任务时，没有认真听好、听对项目任务，结果造成对项目任务的误解；
2）可能是领导确实遗漏了一些项目工作的信息，造成项目经理对项目工作的误解；
目标是指引组织成员努力的方向，如果搞不清组织的目标，执行力越强，就在错误的方向上走得越近。明确自己应该做什么，才是开展所有工作的前提。
1.2了解项目需求
在项目执行之前，了解项目背后的真实需求；无法确定真实需求的情况下就采取行动，工作效率肯定会受到影响。
1.3接受项目任务
服从是行动的第一步，服从也是完成项目工作的一个前提条件；
从项目经理的角度看，必须要有很强的服从意识，因为领导的地位、责任使他有权发号施令；同时领导的权威、整体的利益不允许下级抗令而行。
1.4目标与任务展开
应该把项目总目标展开，然后根据细化的目标确定工作任务
让员工了解工作目标、对策、职权以及遇到问题时的求助者是十分必要的，当各岗位员工明确了相关岗位的目标与责任，就便于其与各方取得联系、协调；而管理者明确了目标与责任，也易于从总体上把握目标的协调平衡性，控制目标的按时完成
在具体的目标分解过程中，项目经理要综合考虑个人完成工作的能力、发展潜力及资源条件等因素，将目标任务的表述细化至单位时间与工作细节，甚至包括工作的交接人员与支持人员。按照自上而下的层次关系，最终形成目标展开图
1.5执行单元细化法
在实施目标管理的过程中，注重目标的可衡量原则。
在执行过程中，必定会考虑到时量、数量和质量；3个量化指标；
华为计划部通常根据具体的工作过程，按照基本的流程设定相对独立的工作步骤或动作单元，然后设定时量、数量和质量指标。
能量化的量化，不能量化的质化，
1.6分目标与总目标对接
目标的分解有助于更轻松地实现总目标，分目标全部实现却不代表总目标就一定能够实现。
工作安排需要注意分目标与总目标的有效对接。
目标分解原则：
1、按照整个原则对目标进行分解，把目标落实到不同部门。分目标的综合要能体现总目标，并能保证总目标的实现。
2、分目标与总目标要保护方向一致，内容上下承接，相互关联。
3、分解目标时，要考虑各分目标所需要的条件及完成分目标的限制因素。
4、分目标的表达要简明扼要，有具体的目标值和完成时限要求。保证各分目标之间的工作量大小，以及处理时间等各方面的协调、平衡。
注意：分目标实现容易让项目成员迷失在当前看不到整体局面
1.7列一份工作任务清单
任务一条一条记录下来，然后再进行分工
罗列工作清单时，应该对工作任务进行分类。按照一定的原则进行排序。统筹安排，合理分工。
2项目团队
2.1明确项目团队结构
合理的组织结构是取得卓越绩效的一个先决条件
项目团队结构也不是一成不变，应根据具体的情况有所变化，让项目结构适应项目工作的发展；
2.2估算项目团队规模
责任分散效应：责任分散是由分工不明确、职责不清晰造成的。把责任落实到个人
评估成员工作的能力，做到量力而行，确保有足够的时间和精力把事情做好
项目经理要根据员工的能力来界定员工的执行任务，从而确定团队规模。只有确保员工接受的任务在他们能力所及的范围内，才能让项目工作按照原计划往前推进。
2.3挑选合适的成员
每个人都有各自的优势和不足，做一个项目并非总是需要精英组合，真正能够产生项目价值的团队常常是那些注重人才搭配
人才能否在项目团队中发挥价值，时刻保持工作积极性的员工；
愿意为公司奉献自己的力量，时刻发挥实干肯干的奋斗精神，每个人都是项目成功的英雄。
2.4跳出印象怪圈择人
张瑞敏：兵随将转，无不可用之人
凭借自己的第1印象来评判一个人，很有可能陷入印象的怪圈。
2.5敢用有一技之长的人
项目经理要善于发现个人的长处，并且善加利用，发挥出最大的价值
垃圾是放错了地方的财富，庸才是放错了位置的人才
杰克韦尔奇：管理是很简单的，就是将正确的人放在正确的地方
2.6挑选尽职尽责的成员
容忍人才的特立独行，但必须尽职尽责，把自己的工作做到位，尽心尽力地完成本职工作，出了问题勇于承担责任的员工，才是项目团队需要的人选
项目经理在组建项目团队时应该意识到，团队需要的是他们的才能，而不是性格。只要员工在项目团队中尽职尽责地工作，也愿意与项目团队的其他成员相互合作，项目经理就可以考虑纳入。
2.7根据各自的特点进行组合
项目经理要依据个体的才能，对团队成员进行合理的编组和安排，让项目成员能力互补、互相协作，形成一种最佳的企业整体经济效应
2.8增进成员之间的了解
在项目成员进入团队之后，策划一些让大家相互熟悉的活动，以增进项目成员之间的了解。
3项目分工
3.1根据工作能力派发任务
每个人的工作能力都是有局限性的，不同的工作岗位对人才的要求也不尽相同，项目经理根据他们的工作能力来派发任务，确保他们与从事的具体工作相匹配
从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方；
3.2擅长什么，就让他干什么
项目经理要尽可能地让项目成员去做他们适合的事情。项目成员擅长什么，就让他们干什么
聪明的管理者不仅仅要善于发现人才，也要给员工适合其发展的舞台。
项目经理就是要在项目分工的时候，应该让岗位工作既充分利用人才的能力，又不会给人才造成巨大的压力，以做到人尽其才。
3.3责任落实到每个人
项目经理在分配工作的时候，如果没有指定责任人，很少会有员工主动去完成这项工作。
“责任分散效应”放到项目管理中，就是对没有分配到位的工作“旁观”，项目成员很容易产生“我不去做，自然有人去做”的心理。
项目团队也是一个体系，需要许多个岗位员工的共同努力。只有每位员工尽职完成岗位职责，整个组织才能按时完成规定的任务。如果责任不明确，就会导致项目成员之间相互推诿。
将责任明确到人是保证所有工作顺利完成的前提。事事有人负责，项目成员就不会有旁观者的心理，项目经理也不怕出了问题找不到责任人。
3.4确保每个人都要有事做
如果一项任务只应该由一个人来完成，项目经理就要让他承担全部的责任；如果一项任务交给多个人一起来完成，项目经理就要明确每个人要承担的责任。
明确责任分工，将责任模糊化变为职责清晰化，将匿名制变为实名制
项目分工要做到人人有事做，事事有人管。项目团队中才不会有旁观者。
3.5任务分工要均衡
项目经理要打破“能人体系”的思维，将项目工作从“一个做事”的局面转向“让大家一起做事”。必须遵守分工适度的原则。
项目分工要尽量平衡员工的任务量，更要注意不可强行分配任务，更应该注意，能力强的人不一定干得多。
3.6多设计一些集体性的任务
把懂得相互协调与配合的员工放在一起，就能够充分发挥每个人的优势，项目工作成功的概率就会很大。
聪明的管理者要善于用共同的任务，把团队成员牢牢地绑在一起。
项目经理在分配工作任务时，也要多设计一些集体性的任务，让项目成员共同来完成项目工作。
3.7考虑项目成员的想法
项目经理要给项目成员一定的选择空间，这样能够减少项目成员完不成任务的借口，项目成员就可以拿工作本身就不适合自己作为借口，推脱责任。
项目经理在制定工作目标和分配工作任务时，都应该给项目成员表达的机会。
在分配任务时，管理者要尽量考虑到项目成员的想法和建议，同时充分了解他们的能力水平。全面掌握项目成员与工作任务的匹配程度，使工作任务的分配更加合理。
3.8明确岗位说明书
项目经理在完成项目分工后，必须明确每个人的岗位职责，制度化的措施加以保障才是关键。通过岗位说明书，明确成员履行职责。界定自己的工作内容和范围，避免越权或职责不清的情况。
岗位说明书，5个关键指标的设计
1、责任人；2、工作内容；3、工作方法；4、工作标准；5、考核细则；
4项目计划
4.1让成员为困难作准备
项目经理不仅要告诉项目成员做什么，还要告诉他们工作中的难点和重点，让项目成员能够对工作有足够的准备。
项目经理应该告知成员工作任务的重要性。
不要轻视工作可能面临的困难，更不能把真相隐瞒起来不说。
4.2给工作任务排序
将重要的事情放在前面做，只有对要事报以足够的专注度，才会解脱轻松。
坚持要事优先的原则，对任务排序，科维四象限-----既紧急又重要，重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。
4.3给工作任务设定时间限制
最后通牒效应-----把事情拖延到最后一刻，能够产生一种高压，在高压下我们的创造能力可以得到激发，可能产生更好的创意，把工作完成得更好！
为工作任务设定时间限制，拖延是态度问题。
项目要意识到：时间是紧缺的资源，每一项任务所能够支配的时间都是有限的；只有给任务设定好时间限制，项目工作才有可能 在计划内完成。
4.4重要的任务多留一些时间
少量的时间去做那些能够产生价值的事情。
确保总是去做价值最大的工作
华为项目组将所有能够调动的资源安排给当下最重要的事情，要求最重要的任务居于其他任务之前，为重要的工作留出了充足的时间。
4.5给关键任务安排整块时间
在执行任务的过程中，有一整块时间，工作效率就会提高；如果在同一件事情上的时间是零散的，工作效率肯定会受影响；
关键任务需要时间集中，安排一整块的时间来完成任务
4.6完成任务所需资源的配置
必须锻造出强有力的资源调配能力，在资源调配方面占有主动地位，才能推动项目的持续进展。
项目经理不能把自己定位成工作者，而是管理者，树立资源管理意识。在项目经理的带动下，项目团队对人、事、物等资源进行合理统筹之后，才能让项目工作按照正常的工作计划向前推进。
4.7制订风险防范计划
项目经理和项目成员要对未来的风险进行识别和评估，然后再制订相应的工作计划。
识别风险原则：1、不拘泥于眼前事物，用长远的眼光看问题；2、不局限于某一方面，全方位多角度地看问题；3、不拘泥于枝节问题，要看事物的本质。
风险响应4个方面：1、规避，改变项目计划，以排除风险或条件，使用项目不受影响；2、转移，将风险的后果连同应对的责任转移到第三方；3、减轻，把不利的风险事件概率或后果降到一个可以接受的临界值；4、接受，响应计划可以是主动或被动的方式。
4.8制订沟通计划
沟通很重要–很多项目进度延期、返工维护等，都是由于团队内部任务对接不到位造成的。
项目经理有必要提前制订沟通计划，明确信息沟通的信息沟通形式、信息发放时间和发放方式等内容，并制订出详细的信息发放日程表。
沟通明确问题：1、与谁沟通？为什么要沟通？2、他们需要怎样的信息？频度如何？3、沟通的目标是什么？4、用什么方式完成沟通？
5项目作业流程
5.1界定项目作业流程
提前界定项目作业的流程非常必要，减少在项目推进过程中因为失误而造成的返工。
项目经理可以按照作业流程设置作业监控点，对项目任务进行把关。
想要项目任务高效、高质量地完成，项目经理有必要给项目团队建设一套完善的作业流程，让业务顺畅地流动起来。
5.2去掉多余的流程
在项目管理工作中，如果一项工作有过多的流程节点，就会增加工作内容的烦琐程度，也会让人把精力纠缠于流程建设上，而忽略了工作本身。
如果流程中各个环节结束后，未创造出预期的价值，那么执行流程只会白地消耗资源。必须删除
如果适当减少控制程序也不会影响控制目标的实现，那么我们可以考虑“取消”程序。
无论是从员工人性化管理的角度，还是从提高工作效率的角度来讲，项目经理都应该尽量简化组织的工作流程，化复杂为简单。
项目经理要有对流程进行优化的意识，取消作业流程中的冗余环节，避免重复性的工作。
5.3重新设计作业流程
首先是把握现状，诊断流程中的不当环节，通过诊断来发现流程中的问题，继而从问题出发实现流程的重新设计。
5why分析法：
首先把握现状，弄清异常出现的原因之前，分析问题：1，识别问题：我知道什么？2、澄清问题：实际发生了什么？应该发生什么？3、分解问题：关于这个问题我还知道什么？4、查找原因要点：我需要去哪里？我需要看什么？谁可能掌握更多信息？4、把握问题的倾向：谁负责这个环节？什么时间发生？频率多高？
其次是确认异常现象的直接原因
最后，建立因果关系链
新流程设计3个步骤：
1、要深层次地理解现有流程。
2、开始对新流程设计。
3、新流程设计完成后，需要进行局部试点的方式进行检验。
新流程设计完成，并不代表流程优化结束。项目经理需要在项目执行过程中进一步完善作业流程，确保新流程的运作更加协调，只有各环节始终保持协调运作，才能达到工作流程重新设计的最初目的。
5.4确定流程的工作标准
项目经理要强化员工的执行意识，就要制定相应的规则或标准，以便能够更好地以标准化引导规范的行为，让管理这种行为变得简单而有效。
SOP—Standard Operation Procedure，即标准作业程序，用统一的格式来描述某一事件的标准的操作步骤和要求。
SOP的要点是对某一程序中起到关键作用的控制点进行量化和细化，根据标准作业程序快速、准确地完成工作。
5.5每个步骤都要走到位
伟大的构想和精彩的创意，只有通过将工作中的每一个环节都做到位，才能真正变成精彩的现实。
项目经理要重视项目工作中的每一个工作环节，引导项目成员在工作中每一步都能到位。
5.6复杂的标准简单化
项目作业流程有各种各样的工作标准，如果标准的要求过于复杂，项目成员就要花较多时间去理解，工作效率就会受到影响。
将复杂的标准变得简单易懂，将会变得更简单、更有效。
KISS法，凯斯–一种执行管理理念
若想工作执行到位、制度、理论固然重要，增强工作流程的操作性必不可少，项目管理者就是要设计更有操作性的工作流程，让员工工作起来更容易。
5.7创造有序的工作环境
项目经理要引导项目成员对工作环境有所重视，以此来提升工作效率。
有序的工作空间，会提高工作效率
6项目领导
6.1设计团队的制度与规则
在项目工作开展之前，应该提前设计团队成员都认可并共同遵守的规则-----制度；只有建立了好的制度，才能有效解决团队中存在的矛盾和冲突。
6.2让成员理解制度和规则
手表效应----不同的人从不同的角度看待制度，因此，人们对制度的解释也不尽一致。
只有细致的制度，才能保证制度没有歧义，而员工也很容易理解。保证员工行为标准的一致性。
6.3你自己要以身作则
团队管理者首先要做到以身作则，只有当管理者遵守了制度，员工才会遵守。
项目管理的过程中，要让规则和制度奏效，项目经理必须做到率先，交制度的内容落实到位。规范下属的行为时更有说服力。
6.4原则性问题不允许探讨
并不是所有事情都能妥协，一旦在原则性问题上破了先例，管理就会陷入混乱。
管理必须是刚性的，不能因为个人感情或者其他原因就破坏原则。
项目经理要想让项目成员听从自己的领导，就要维护制度的权威，在对待制度的问题上就必须人人平等。
6.5团队内部不搞特殊化
项目经理绝不能在团队内搞特殊化，要意识到自己的一言一行都有可能被项目成员看在眼里。错误的行为会为项目成员树立负面的榜样。
6.6控制好自己的坏情绪
项目经理的情绪的好坏，可以影响整个项目团队的气氛。
自己处在领导的位置上，遇到不顺心的事情时，就当积极地调整自己的心态。
理性地思考并解决问题，不要让自己的情绪影响到自己和周围的人。
6.7是“做人”，不是“管人”
能够耐心地与项目成员交流问题；在部下碰到困难的时候，也能够耐心地指导他，甚至跟他一起想办法克服困难。
只有懂得放下架子，学会和项目成员打成一片，才能让项目成员甘愿在你的领导下做事，也才能做成事；
6.8锻造非凡的领导魅力
领导者要把自己具备的素质、品格、作风、工作方式等个性化特征与管理活动有机地结合起来，才能较好地带领团队达成预定的目标。
7项目执行
7.1改掉成员拖延的习惯
最后通牒效应：针对人们的拖拉倾向而提出的，项目经理要想打造一支高效率的执行团队，唤醒快速行动意识。
华为人：他们只要发现某种机遇或问题，就能够快速做出行动；得知与公司发展有关的事件或政策后，能够及时做出反应；当意识到公司内存在某种会给生产和开发造成阻碍的问题后，也能够迅速采取措施及时纠正。
对项目经理而言，首先，要为项目成员做好心理疏导，帮助他们树立积极向上的心态和效率第一的意识；其次，为成员设置明确的工作期限，让每个人都承担起责任，从而增强他们的责任意识和时间观念；最后，要做好项目考核，并且将考核结果同员工工次挂钩，有助于提升员工的工作积极性和主动性。
对项目而主，要做到分清事情的轻重缓急，并做好自我监督。
项目成员要学会自我监督，针对每天的工作，工作要达到的目标等制定出一套详细的考核标准，并按照此标准来评价自己，监督自己，在自我监督中将每天的工作做好。
7.2引导他们从小事做起
我们要尝试从最容易、最有把握的小事做起，只有把小事情做好了，才有可能完成大的目标。
虽然离门口的那幅图不是最有价值的，但是把它抢救出来是最有把握、最可行的。
项目经理要引导项目成员从身边的小事情做起，从最简单的事情做起。
一种是将复杂工作阶段化处理，另一种是将繁重的工作单元化处理。
疏导项目成员的浮躁心理，帮助他们权衡自己的能力，避免去挑战他们不擅长的工作。专注于自己的工作任务时，自然能做好。
7.3执行中不忘指导成员
项目经理分派任务，还需要做出明确的说明和指导，保证员工真的掌握了工作方法。
项目经理就应该从中受到启发，不但要告诉员工做什么，还要教员工如何做，这样才能提升整个项目团队的执行力。
7.4纠正工作中的坏习惯
项目经理要让项目成员看到坏习惯带来的弊端，要帮助项目成员们安排周详的工作计划，并监督他实施计划，让他们没时间顾及那些不良习惯。
坏习惯是能够被及时发现和弥补的，项目经理要时刻注意帮助项目成员纠正坏习惯，扫除工作效率的障碍。
7.5要有节奏感地做事
项目经理首先要让项目成员确认自己的工作是否有韵律感
对工作任务的合理安排外，员工和管理者们还会采用以下3种：
首先，公示自己忙碌的时间，建立工作氛围。
其次，安排一段可以被打扰的时间；
最后，快速排除外来干扰。
项目经理要尽量让项目成员保持和谐的工作韵律，不要轻易的被外界干扰
7.6保证工作一次做到位
项目工作中，很多不必要的工作其实都是工作不到位造成的。
工作中要发扬一步到位的精神，凡事要做得彻底。
项目经理应该重视对项目成员工作态度的培养，培养一次做到位的习惯，确保工作一次就做对的正确思路。
7.7琐事要集中起来处理
学习曲线----工作中应该尽可能集中处理性质相同的事务性工作。
如果一件工作不是很紧急，项目成员就不要放下手头的重要工作。等重要的工作完成以后，再将琐碎的事情集中起来处理，才能提升效率。
7.8指出错误，并说出原因
项目经理应该更仔细些，要善于发现项目成员在执行中的不妥之处，并说服员工改正。
明确错误的原因应该是项目经理在指导工作中应该重视的工作。管理者不仅要帮助项目成员指出错误，还要让他们知道原因，才能心甘情愿地做出改变。
8项目沟通
8.1明确地传达你的指令
项目经理下达指令不够明确、完整、会让项目成员误解项目经理的真实意图。执行会偏离目标，延误工作，产生反作用。
传达指令要精确掌控话语量，不宜滔滔不绝，只需要将指令交代清楚即可。
总之，明确地传达工作指令，确保项目成员能够一次性理解工作任务，项目成员才能快速地开展项目工作。
8.2与项目成员平等交流
管理者和员工之间需要互相尊重，而不是存在高低贵贱之分。
当员工与管理者有意见分歧之后，员工会愿意站在领导者的角度，多替领导者着想。
项目经理也是管理者，在同项目成员交流的时候，要放低姿态，平等与项目成员进行交流。在平等的环境下，沟通才会更顺畅，也才能出成果。
8.3和项目成员共享信息
整个项目执行都离不开沟通，尤其是跨部门的协作，沟通更为重要。信息共享是实现高效工作的基础，对协调各项工作起着十分重要的作用。
纵向信息传递可以协调不同层次的工作行为，横向信息传递则可能协调项目成员之间的工作行为。项目经理需要建立一个畅通的沟通渠道，实现项目团队内部的信息共享。
沟通网络：链型；轮型；Y型；全通道型；
沟通类型：正式沟通；非正式沟通；
8.4让项目成员敢说真话
保证说真话绝对不会受到任何伤害；
管理者还需要抱有宽容的态度，容忍不同的声音，倾听不同的意见和想法。
管理是一门需要认真对待的学问，如果管理者喜欢自以为是，听不进不同的声音，必然导致决策的失误。
8.5让项目成员把不满说出来
对一个人未能实现的意愿和未能满足的情绪，要让它们发泄出来，加以正确的引导，有利于个人身心发展和工作效率的提高。
对于项目成员的不满，项目经理也不能压制，要通过一定的方式让他们宣泄出来。进行正确的引导和教育。
项目经理也要意识到牢骚是正常的，只要妥善处理，就会对团队有利，经常观察成员们的情绪，发现他们有不满情绪的时候，适当采取措施，让他们把不良情绪宣泄出来。
8.6否定项目成员建议的方法
当项目成员向你提出错误的意见或想法时，你要采用委婉的手段，避重就轻，保护项目成员的积极性。
项目经理在倾听意见或建议时，应注意自己的言行，专心倾听。项目经理可以肯定其中合理的部分，然后循循善诱地让建议者自己找到建议中的问题。
掌握正确的否定建议技巧，才能保持团队内部的和谐。
8.7积极地给成员反馈信息
项目经理也应该对项目成员的表现进行及时的反馈，让他们感到自己的努力没有白费。
8.8让沉默的人也说说话
沉默的螺旋-----很有可能是真正有价值的观点。
如果管理者无视沉默员工的真正想法，就很容易导致错误的决策。
广开言路，多听沉默者的建议，为团队管理提供更全面的信息和帮助。
9项目团队激励
9.1对项目成员说：我相信你
让项目成员亲身体会到；我相信你，项目成员得到了项目经理的信任以后，也会主动地想办法去完成工作任务，并对结果承担责任。
9.2让项目成员相信：我能行
项目经理需要在合适的场合、合适的时间来强化员工的自信心理，让员工在自信中不断成长。
亨利效应-----人因接受了虚假信息或刺激而产生的盲目的自信或积极的态度，以表现以超乎寻常的正面效果。
项目经理应该激发员工相信：我能行，我可以做得更好，从而激发他们不断学习，不断上进。容忍一此小错误，减少自责；
9.3他想要什么，你就给什么
有效激励员工的前提是先掌握员工的需求
想让项目成员有动力，就是找准他们的需求点，并通过满足他们需求的方法进行激励，项目成员自然就会自动自发地完成工作。
9.4给成员施加一点工作压力
项目经理不仅要从正面激励项目成员，还可以采取一些负面激励的办法，给项目成员施加一点工作压力。
极限拓展—绝不要求员工反做他力所能及的事情。
压力与动力之间存在一种倒U型的关系，适度的压力是积极的，但是过大的压力却会严重影响员工工作的积极性。管理者要掌握施压的度，将压力调整到最优点。
9.5消除重复工作带来的倦怠
从事同样的工作久了，产生倦怠心理，如不及时调整，势必影响工作的活力和效果。
项目经理可以鼓励项目成员用自己的方法做事，既然重复性的工作总是枯燥无味，就让成员以自己喜欢的方式去做工作，消除枯燥感。
9.6不妨试试激将法
激将法有两种形式：
明激：直截了当给对方以羞辱、贬损、刺痛，使之当头一棒，犹如冷水浇头，精神为之一振；
暗激：称赞他人，他物的办法，间接地贬损对方，达到激将的目的。
一般来说，激将法避免用于自尊心较脆弱的项目成员。要看准时机。激将法应在充分了解项目成员的基础上才能实施。
9.7刺激成员的攀比心
适当的虚荣心还是能督促我们前进的；
项目经理可以利用项目成员的攀比心理，在项目团队中树立标杆和榜样。
标杆员工的选取要有其针对性，从其身上抽取团队及企业提倡之处，管理者不仅要引导员工模仿榜样，更要将其优势与自身的特点相结合。
9.8让成员们自我激励
让团队成员自己分担激励自己的责任；自我激励是战胜困难的利器；
项目经理需要建立更加开阔、广泛和平等的激励平台，让项目成员充分发挥自主性，努力展现自我。
10维持团队稳定
10.1在工作中要尊重成员
被人尊重是一个人的基本心理需求之一。
项目经理首先应该尊重项目成员的劳动成果，对项目工作成绩的认可，让他们感受到自己的价值。
10.2关注成员的生活状态
项目经理要把一部分精力放在项目成员的生活状态上，多了解项目成员的生活情况，而不足是要工作结果，加强员工归属感的培养。
10.3疏导成员的工作情绪
消除情绪影响建议：
首先，项目经理自己要以积极的情绪作为正向指导；
其次，项目经理要建立积极向上的团队气氛，安排团队活动；
项目经理应注意团队成员的情绪变化，便于及时进行心理疏导。
10.4创造良好的工作环境
首先，工作现场是员工办公的地方，环境的好坏在一定程度上影响着员工的工作心情和工作效率。
其次，项目经理还可以对通过可视化的管理手段，将工作中的标准、规范、要求和注意事项等内容，让员工对工作任务有更好的整体把握。
要想留住人才，就应该给人才创造合适的工作环境。
人造环境，环境育人
10.5肯定项目成员的工作成果
项目经理要注重对项目成员的各项工作成绩作出及时肯定，培养项目成员的自豪感和自信心，如此才能更好地留住人才。
10.6协调项目成员之间的冲突
项目经理首先要倾听冲突双方的心声，让双方解释冲突的原因，在此基础上，分别对冲突的双方表示理解。
倾听之后，项目经理要找到解决冲突的基本策略，是合作、妥协策略，还是冷处理策略。策略的选择要根据具体问题以及项目成员的性格等因素进行选择。
如果项目成员是因为利益原因冲突，项目经理就要反思项目成员之间的冲突可能并不仅仅是项目成员人个恩怨问题，而是公司的人事和工作制度本身存在的问题。
项目成员非利益冲突可以全新分配工作职责，避免使性格冲突的项目成员在一起工作。
项目经理要重视项目团队中的冲突，而不是置之不理。只有妥善地处理了冲突，才能让项目团队始终保持健康、稳定的状态。
10.7让项目成员看到希望
假若项目成员不能正确地看待挫折、理解挫折，就会无心工作，信心和热情也随之逐渐消减。
管理者不要过多关注员工的缺点，不要给员工过多的工作压力，要多关注员工的优点，增强员工的信心。
11项目控制
11.1时刻关注工作进度
项目执行要靠结果说话，但做好控制才是出结果的前提。要想得到完美的结果，没有严格精细的过程控制也是无法达到的。
11.2用里程碑切分项目
项目经理的时间和精力是有限的，就算意识到做好过程监督工作来防止各种意外的发生，但是也不可能真正做到时刻监督工作情况。
里程碑计划—目标计划，为达到特定的里程碑展开一系列活动。目的是控制项目进度并保证总目标的实现。
华为项目经理会将项目环节中资源薄弱、业务不熟练或者是可能带来麻烦的步骤作为关键步骤，作为监控对象。
决定关键环节，开始分配执行时间；里程碑计划中的每个里程碑要有明确的开始时间和结束时间，保证各阶段任务的完成及总目标的实现。
项目经理要根据里程碑计划上的要求，精准控制项目中的关键环节，只有做好过程监督，风险才会大大地降低。
11.3定期听取工作汇报
项目经理要提前在团队内部设计好工作汇报机制，定期听取他们的工作汇报。
项目成员的一个很简单的决定或者工作中的一个小问题，项目经理也应该有所了解，如果任务比较复杂，项目经理更应该把控过程。
项目经理要考虑一些其他沟通方式，确定一个随时可沟通的时段，开通一个紧急事件的汇报表单等，避免项目成员打乱自己的工作节奏。
听取工作汇报是项目控制中不可或缺的一部分，无论项目进行到什么阶段，听取工作汇报都必不可少。
11.4发现问题要及时解决
趋利避害----倾向于采取有利于已的措施，避免有损自己利益和安全的行为或现象发生。
问题解决建议
1、建立“暂停”文化，让项目成员解决完问题后再继续工作。
2、做好充分准备，为解决问题提供必要的资源支持。
3、不要把变通当成解决问题之道。
项目经理要引导项目成员在发现问题以后，不要急着去解决问题，而是要找到问题的根源并解决它。解决根源问题，才能遏制问题的蔓延。
11.5根据变化来调整计划
事先为计划后的工作留出预留提前期。
目标比自己需求的要高，就可以提高员工的执行意识。
11.6不要让过程取代目标
在项目执行过程中，要始终以结果、目标为导向进行工作。
项目经理要注意监控项目成员的工作情况，一旦发现他们出现偏离方向的情况，就要立即帮助下级校正偏离的路线，赶回正确的道路。
11.7工作结果绝不打折扣
对执行的过程进行管理，就是为了能够得到完美的结果。很多项目成员没有良好的结果意识，始终存在着一种得过且过的心态，对于工作的结果不够重视。
细节的准确、生动可以成就一件伟大的作品，细节的疏忽会毁坏一个宏伟的规划。
对每一件产品都要进行严格的监控，杜绝不合格的产品流入下一道工序，更不可能进入量产阶段。
12项目收尾
12.1评估项目结果
在项目收尾阶段，项目经理应该从多角度识别项目成功的指标，自我判定这个项目是否成功。
目标管理卡记载了目标责任者在目标管理中的全部活动，既有责任者的目标与责任，也有管理者提供的条件和授权。
目标管理卡还列明了实现目标的对策措施以及进度安排。目标责任者要进行自我控制，管理者要进行监督控制，双方向完成对时间的管控。
华为人在项目管理收尾阶段，一般会从财务、时间、质量、人力资源、环境、项目计划、项目控制等几个方面来衡量项目完成情况。
财务：评估投资回报率，评估实际费用与计划费用的差异。
时间：评估项目执行时间与计划时间是否保持一致性。
质量：评估项目输出的表现水平、投资者和客户对质量的感受。
人力资源：听取团队成员的反馈。
环境：评估环境因素对项目活动的影响。
项目计划：计划流程的费用评估及适当的管理技术的使用。
项目控制：项目的控制是否为任务重大改进提供了基础。
12.2提交项目结果
在项目收尾阶段，项目经理需要提交项目成果给客户，便于后者能够正确地使用、维护、改造或扩大，并取得预期的效益。
待项目成功提交给客户确认并签审后，外部验收结束。
12.3赞扬成员的工作成绩
激励方法建议遵循原则：
1、项目经理应该在项目成员做出工作成绩时，尽快对他们进行赞扬。
2、项目经理在肯定项目成员们的成绩时，要尽可能做到具体化，明确指出他们的工作成绩所在。
3、肯定项目成员的工作成绩时，项目经理一定要实事求是，不可夸大事实、随意拔高。
4、肯定项目成员的工作成就要讲究因人而异的原则。
5、肯定成员的工作成就要适度
12.4奖励表现优秀的成员
在项目成员有优秀表现时就要尽快予以奖励，弄清员工想要什么，根据对方的期望情况，给对方不同的奖励，并且及时，恰到好处，才能起到莫大的作用。
12.5指出项目工作中的不足
项目经理要明白一件事，指出项目成员的不足并不是让项目成员难堪，更不是让他们感觉自己能力有多差，而是要让员工改正缺点。
首先，项目经理让项目成员认识到自己的不足；
其次，在指出了项目成员的缺点后，有些项目成员并不见得会改变自己的缺点。—危害团队，严厉的方式指出；
最后，项目经理在指出项目成员缺点的时候，态度的拿捏也很重要。
指导缺点改进方法
1、指出缺点需要翔实、明确；2、私下指出缺点；3、指出缺点的同时进行鼓励；4、针对不同情况要选择不同的态度。5、幽默法；6、先优点再缺点；
项目经理要根据实际情况，对不同类型的项目成员选择更为适合的方法。
12.6对失败的成员也要鼓励
与被众人环绕的优秀员工相比，落后的成员更需要得到项目经理的关注，他们同样也有进步的潜力。
一个团队中总是会有一些令自己非常满意的员工，也有几个人让自己不怎么放心。当我们肯定优秀的员工时，也不能忽视那些落后的成员。
12.7总结经验，再出发
聪明的人每完成一件事后都回过头来总结不足然后提高；愚蠢的人不停地抱怨然后犯同样的错误。
无论执行的结果是成功还是失败，是否实现了预定的目标，项目经理与成员们都应该通过回顾已经完成的工作，总结实现目标的成功经验以及未成功的原因。
我们必须在一个阶段的工作完成后，认真写一份工作总结。
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