华为目标管理

hry817

已于 2022-08-31 21:23:22 修改

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分类专栏：肯书系列文章标签：华为

于 2022-08-31 21:20:10 首次发布

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最近翻了一下以前看过的华为目标管理一书，把以前的摘录内容重新调整了一下目录发上来，方便我以后查找，也便于各位看官了解主体内容，希望深入的看原版！购买纸质书也不错，这本书还是不错的；

1卓有成效的目标管理

1.1认识目标管理

1.1.1预则立，不预则废

目标管理一般指“综合个人目标和组织目标，通过使其自主管理达到目标的管理技法”

德鲁克：目标管理改变了经理人过去监督下属工作的传统方式，取而代之的是主管与下属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让下属努力去达成既定目标

目标管理是一个反复循环、螺旋上升的管理过程

1.1.2目标让我们做得更好

1、目标的好处：

清晰的目标可激发向上努力的意愿与力量

只要目标正确，终有一天你必会成功

没目标就没有着力点，到头来一事无成

2、如果我当时能看到陆地，也许我能坚持下来

一个人、一个团队或者一个企业看不到自己的目标，结果真的很可怕。当人们有了明确的目标，并且把行动与目标不断加以对照，清楚地看到自己努力与目标相近时，就会得到动力，自觉地克服一切困难，努力达到目标。

3、在没有机遇的时候我们应该做好一切准备，当机遇来的时候我们才能抓住它

4、如果你明确人生的目标，几乎就能忍受任何工作方式

1.1.3目标是长盛不衰的根基

1、目标管理的核心功能：

让员工自己管理自己，变“要我干”为“我要干”

使个人、团队业务和公司的目标密切结合

提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为

提高员工与管理人员之间的对话质量

增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任

在工作要求、个人能力与兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点

2、高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标

3、目标是共同制定的，而不是强加给下属的，目标管理如果能得到充分的实施，下属甚至会采取主动，提出他们自己认为合适的目标，争取上级的批准

1.1.4目标激发巨大潜能

1、管理其实非常简单，你需要用目标把大家拉动起来；管理就是指出目标和方向，目标管理是推动企业或个人成长的最佳方法。

2、在华为，追求人力资源的增值恰好是他们的重要目标，他们强调人力资本不断地增值的目标优于财务资本增值的目标，并努力为员工提供成长和发展的机会，以激励员工

1.1.5目标管理的典型步骤

目标管理的分解思想是从组织的整体目标到部门目标，再到下一级经营单位的目标，最后到个人目标；基层管理者可以参与设定他们自己的目标

目标管理的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。

最终结果是一个目标的层级结构，在此结构中，某一层的目标与下一层的目标连接在一起，而且目标管理对每一位雇员都提供了具体的个人绩效目标

a、最高管理层制定企业的整体目标和战略

b、最高管理层在部门之间分配主要的目标

c、部门经理和最高管理层一起设定本部门的具体目标

d、室经理和部门经理一起设定本室的具体目标

e、部门的所有成员参与设定自己的具体目标

f、部门经理、室经理与下级共同商定如何实现目标的行动计划

g、提供资源，实施行动计划

h、各级管理者和员工定期检查实现目标的进展情况，实行有效控制

i、实行基于绩效的奖励

目标管理是一个不断反馈和提高的循环过程，既定目标一旦实现就要制定新的目标；不能实现的既定目标，要找出无法实现的原因，从而在下一次制定目标时考虑这些因素，改进管理

1.2目标管理成功实施的基石

1.2.1组织成员自我管理能力

目标管理方式是建立在Y理论基础之上的，即组织成员们能够自觉地工作、积极地努力

在良好的自我管理之后是一种对待工作的态度，也是一种对待人生的态度，只有当自律与责任成为习惯时，成功才会接踵而至

企业需要的是那种不必上司交代、积极主动做事的具有自我管理能力的新型员工。你要做一个优秀的员工，就不要只是被动地等待上司给你安排任务，而应该主动去了解自己要做什么，认真地分析，做一个合理的规划，然后全力以赴地去完成。

没有人会告诉你需要做的事，这都需要自己主动思考，在自我管理的能力背后，需要你付出的是比别人多得多的智慧、热情、责任、想象力和创造力。

目标朝里看就变成了责任，朝外看就变成了抱负，朝上看就变成了信仰；人在本质上是目的论者，目标或愿景是我们生存必不可少的部分

自我价值实现是意味着得到社会的认同，得到社会的接纳

1.2.2组织的价值理念

价值理念是一个组织的处理准则和行为准则，是组织生命的核心

华为的红旗到底能打多久

以客户的价值观为导向，以客户满意度作为评价标准。瞄准业界最佳点，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦地追求，一点一滴地实现

坚持按大于10%的销售收入拨付研发经费。追求一定利润水平上的成长的最大化。达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才和实现公司各种经营资源的最佳配置。

在设计中构建技术、质量、成本和服务优势。建立产品线管理制度，贯彻产品线经理对产品负责，而不是对研究成果负责的制度。

贯彻小改进，大奖励、大建议，只鼓励的制度

破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工

2制定目标的原则

2.1目标必须是具体的

2.1.1目标明确具体性

目标管理的失败原因

（1）目标不清晰、不具体

（2）目标分解发生变形

（3）授权不合理

（4）只注重定量目标

（5）过于关注考核

明确的目标可使人们更清楚要怎么做、付出多大的努力才能达到目标，也便于用来评价个体的能力。很明显，模糊的目标不利于引导个体的行为和评价其成绩

目标设置理论：明确而具体的目标能够提高绩效，因为目标的具体化本身就是一种内在的推动力；困难的目标一旦被人接受，会比较容易的目标带来更高的绩效；有反馈比无反馈更能够带来高的工作绩效

具体的目标本身就具有激励作用。对行为目的和结果的了解，可以减少行为的盲目性，提高行为的自我控制水平

目标明确5W1H法：都要从对象（何事What）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、原因（何因Why）、方法（何法How）

（1）对象（What）：什么事情

（2）场所（Where）：什么地点

（3）时间和程序（When）：什么时候

（4）人员（Who）：责任人

（5）为什么（Why）：原因

（6）方式（How）：如何

徐直军：华为是一家能力有限的公司，要有所为有所不为；华为要认清自己的地位和能力，要认清现在的自己。未来做什么，聚集什么，放弃什么都要清楚，做企业要商业成功，要让员工挣到钱。

华为要致力于打造一个全连接的世界，华为希望与业界共同努力，将人与物全部连接起来，将产生无限的想象和各种可能，从而促进人类沟通和产业发展。

乌龟就是坚定不移地往前走，不要纠结、不要攀附，坚信自己的价值观，坚持合理的发展，别隔山羡慕那山的花。

2.1.2期望越高，越容易实现

鲸鱼是因为追逐眼前的小利而死亡的，它们经不起蝇头小利的诱惑，将自己巨大的潜能和力量耗费在没有多少意义的小事情上，结果葬送了自己的生命

假如清晰了自己的人生和职业目标，我们就会把自己稀缺的时间和珍贵的潜力用到应该用的地方去，进而调动所有的能量，挖掘所有的潜力，全力以赴于人生目标的追求。

你成为什么样的人比你得到什么东西要重要得多，目标不仅仅界定追求的最终结果，它在整个人生旅途中都起着重要作用，目标是成功路上的里程碑。

期望强度：意即一个人在实现自己期望达成的预定目标过程中，面对各种付出与挑战所能承受的心理限度，或曰期望的牢固程度，要成功，必须有强烈的成功欲望，就像我们有强烈的求生欲望一样

如果一个人的期望强度太脆弱，将因为无法面对残酷的现实或自身的缺点的挑战而半途而废；只有那些一定要成功的人，他们因有足够牢固的期望强度，所以能排除万难，坚持到底，永不放弃，直到成功。

达成目标不是想要、争取、尽力、试试，达成目标是一定要、全力以赴。有了目标后，要加强心理建设，要对自己所写下的目标抱着充分的信心和强烈的期望，你要每天都想着目标，把它们写在纸上，贴在每天你都能看见的地方，让这些字条不时地提醒你，别忘了在约定时间之内完成这些目标；在使这些目标实现的过程中你得时时记得改善，要持久不懈地改进，让每一天都能有所进步。

如果一个人的期望强度不高，将无法面对残酷的现实，容易半途而废。只有那些意志坚定，拥有足够牢固的期望强度的人，才能排除万难，坚持到底，永不放弃，逆转人生，用强大的内心化解一个又一个困境，从而使事情变得顺利起来。

2.1.3影响目标实现的因素

目标设置与绩效之间影响因素：目标的反馈、自我效能感、任务策略、满意感

（1）反馈：反馈是组织中常用的激励策略和行为矫正手段。目标与反馈结合在一起更能提高绩效。

目标指出应达到什么样的目的或结果，同时它也是个体评价自己绩效的标准

（2）自我效能感：指个体对自己是否有能力为完成某一行为所进行的推测与判断。

（3）任务策略：指个体在面对复杂问题时使用的有效的解决方法；要想完成任务，得到更好的绩效，选择一个良好的策略是至关重要的

（4）当个体经过种种努力终于达到目标后，如果能得到他所需要的报酬和奖赏，就会感到满意

2.1.4跳一跳，够得着

（1）阶梯法：就是将目标细化为若干个阶梯，使用明确的语言对不同的阶梯的内容进行描述

（2）枝法：树干代表大目标，每一个小树枝代表小目标，叶子代表即时目标；

（3）剥笋法：实现目标的过程是由现在到将来，从低级到高级，由小目标到大目标，一步一步前进的；设定的目标的方法则与实现目标的方法相反，由将来到现在，由大目标到小目标，由高级到低级层层分解；

2.2目标必须是可以衡量的

2.2.1能量化的尽量量化

企业的管理者为员工分解目标实施管理控时，一定要注意为员工树立明确的目标，而且这个目标必须是可以具体量化的，不能太空洞，明确的责任意味着企业内的每个成员都知道自己应该做什么，而具体化的目标则能使所有员工知道应该怎么做。

能量化的尽量量化，首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了，如培训工作，可以用培训时间、次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示；非直观的工作可以通过目标转化的方式来实现量化

横向维度：目标转化描述、考核依据；纵向维度：数量、质量、时间、成本

优秀的管理者在关注结果的同时也非常注重管控的流程，注意将目标分解到基层。

目标量化是使目标由抽象到具体的，将目标转化为可量化的指标，在考核时才有章可循；

华为的3个关键量化指标：时量、数量、质量；

（1）时量指标：不是唯一的时间量化指标，只是为量化工作提供一个参考，而且时间的累加也不是完成一项工作的时间最终值；动作或工作单元之间存在着同步性

（2）数量指标：不只是完成工作项目的数量，还可以是产量、次数、频率、销售额、利润率及客户保持率

（3）质量指标：可以进一步具体为百分比或次数

在大目标面前，人们容易产生一种恐惧感，觉得可望而不可即，于是总想着放弃。而且目标太大，就不容易出成绩，时间一长，人们就会因为没有成就感而变得沮丧，甚至可能放弃目标。要想实现目标，都应该将其量化，一小步一阶段地实施

目标细化方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化

2.2.2不能量化的尽量细化

人们如果清晰地了解自己行动的目标和进度，就会自觉克服一切困难。目标设计得越具体、越细化，就越容易实现

管理就是要可衡量，能量化的尽量量化，不能量化的就要细化，不能细化的尽量流程化；

2.2.3不能细化的尽量流程化

研发流程重建，新的动作流程变为，市场代表带着产品规格、技术参数等信息到市场上搜集客户反馈，据此考虑市场空间、客户需求的排序，哪些需求会对未来产品的市场潜力和竟争力产生重大影响，产品的概念形成；财务代表根据市场代表提供的市场数据算账，提商业计划书，说服为该产品投资，在产品策划阶段，用户服务代表提可维护需求，在产品设计时就考虑这些可维护需求，对提高产品未来的市场竟争力极有好处，采购人员没等项目研发，就引入了元器件供应商的竟争和谈判，降低成本。

任正非：我们从杂乱的行政管理制中走出来，依靠功能组织管理的方法虽然在弱化，但流程化管理的内涵，还不够丰富。流程上、下游还没有有效拉通，基于流程化工作对象管理体系还不是很完善。组织能力还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的程度。

华为公司的宏观商业模式是：产品发展的中标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。

2.3目标必须是可以达到的

2.3.1让总目标大树分出小树杈

从总目标到部门目标的分解；从总目标到员工目标的分解；企业流程的分解与协同；

对企业来说，主要目标和分目标，各部分目标之间要相互配合，方向一致，人人参与管理，给每一位员工一个充分发挥潜能，每个管理人员和员工的分目标，就是企业目标对他的要求，同时也是他对总目标的贡献，只有每个管理人员和员工都完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。

企业宏观目标：方向明确，令人鼓舞；年度目标必须量化、质化、可被分解；

误区：宏观目标指标惊人（吹破牛皮）；年度目标模糊不清（无所适从）；战略目标绝对保密（少有知晓）；部门目标互不支持（各自为政）；个人目标行政指令（缺乏回路）；

总目标分解过程中需要解决四个问题

（1）确定分目标的层面：分目标层面通常适用木桶理论和拳头理论；

（2）确定分目标的数量：企业在每个确定的层面下应该只选择一个到两个目标

（3）确定分目标的权重：企业的能力和资源是有限的，即使企业已经严格地控制了分目标的数量，也应该按照重要程序对确定的分目标进行排序，并且对每个分目标赋予一定的权重

（4）确定分目标的量化标准：量化才可测定

从总目标到部门目标的分解：把确定好的公司目标分解到部门时，需要分清是部门可控目标还是可影响目标，同时，分解中要求各部门目标横向关联，以客户为中心。

部门可控目标分解：

2.3.2用阶段性区分法实施目标

目标必须设置完成时间限度；

目标管理完全可以从不同阶段来加以区分，目标也因具体的阶段性区分而更易于实现；

1）按管理层次的纵向分解，即将目标逐级分解到每一个管理层次，有些目标还可以一直分解到个人；

2）按职能部门的横向分解，即将目标项目分解到有关职能部门，这种分解方式构成了目标的空间体系；

2.3.3目标清晰，能力也要到位

清晰的目标是目标实现的最重要因素，执行者是否具备执行的能力却是目标实现的基础。

华为招聘原则：

1）最合适的，就是最好的

2）强调–双向选择

3）坚持条条都要有针对性的招聘策略

4）招聘人员的职责=对企业负责+对应聘者负责

5）用人部门要现身考场

6）设计科学合理的应聘登记表

7）人才信息储备就是给企业备足粮草

2.4各目标之间要有关联性

2.4.1个人目标与企业目标

目标管理：根据公司的战略规划，组织运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为有主次的、可控的、高效的管理活动，通过激励员工共同参与，以实现组织和个人目标的过程。

总目标是公司实施目标管理的核心，但不管是公司总目标还是部门目标，最终的达成都要落实到公司内部员工的个人目标。个人目标是部门目标和总目标的基础，不仅支持公司内的大小目标，同时也支持部门目标。

部门目标其实仍属于该部门主管的个人目标，设定个人目标的用意就是要化解掉–是部门集体目标，又不是我的目标

1）从个人观点出发，说明上级的目标；

2）设定合适的绩效标准；

3）列出为达成目标自己需要做的事及主要困难；

4）列举上级的做法，哪些对他有帮助，哪些对他有妨碍；

5）列出为了达成目标本部门准备从事哪些工作；

6）本部门准备从事的工作再细分为本部门内各成员应配合的项目；

7）选出“保留目标”为本部门主管的个人目标；

8）选择合适的个人能力记性目标作为本部门主管的个人目标；

总的来说，上级要善于提出下级认同的远景，设定明确的目标，让下属觉得工作的意义，是成功的灯塔；要有放权的思想，允许下属多实践，自主控制工作；并且要有毫不吝啬地帮助下属的思想，允许下属的工作能力超过自己。

目标管理要求上下级一起确定目标，整个企业一级一级设立目标，即建立企业的目标体系。同时制定一套够公平、公正，而且要简单可以操作即员工普遍接受的评价方法。

2.4.2让长短目标紧密结合

目标是需要分解的，一个人制定目标的时候，要有最终目标，更要有明确的绩效目标；

最终目标是宏大的，引领方向的目标，而绩效目标就是一个具体的，有明确衡量标准的目标。

当目标被清晰地分解了，目标的激励作用就显现了，当我们实现了一个目标的时候，得到了一个正面的激励，这对于培养我们挑战目标的信心的作用是非常巨大的。

对于一项战略计划来说，把握好长期目标与短期任务之间的平衡是至关重要的，在制定一项计划的时候，必须同时考虑到必要的成本和可能的收益，必须注意在实现长期目标的同时，还要保证短期效益。

华为把未来的管理体系比喻为眼镜蛇：头部可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右垂直蹿起发起攻击，而发达的骨骼系统则环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。眼镜蛇的头部就像华为业务前端的项目经营，而其灵活运转，为捕捉机会提供支撑的骨骼系统，则正如华为的管理支撑体系，这就是公司未来管理体系的基本架构。

以项目为中心不仅仅是业务前端项目形式的运作，而且包括为项目提供全面支持的管理支撑系统，是一个拉通业务前端和后端的完整架构，涉及人、流程、知识和战略等很多方面，也就是业界所称组织级的项目管理体系。

如果你心中没有一个造房子的梦想，拥有天下所有的砖头也是一堆废物，但如果只有造房子的梦想，而没有砖头，梦想也没法实现。

2.4.3目标展开图

目标展开图是直观形象的显示，并明确目标与目标责任的图表。编制目标展开图是目标展开的最后一个环节，适用图表形式将目标和实现目标的对策等主要内容公布于众，便于共同执行。

目标展开主要表现为：目标分解、对策展开、明确目标责任；----遇到问题需要那个部门支持；

目标展开图的主要作用：具体形象、关联、控制；

目标展开图常见形式：工作安排的展开图、目标责任的展开图、

华为管理者认为，让员工了解工作目标、对策、职权及遇到问题时的求助者是十分必要的。当各岗位员工明确相关岗位的目标与责任后，更便于其与各方取得联系、协调；而管理者明确了目标与责任，则易于从总体上把握目标的协调平衡性，控制目标的按时完成。

目标展开三个环节：

（1）目标分解：建立目标体系的基础，是把系统的整体目标在纵向、横向上分解为部门、单位以至个人的各个层次的分目标，从而构成一个目标体系。目标分解要求：分目标要与总体目标方向一致，内容上下贯通；同一层次的各分目标之间在内容和时间上要协调、平衡，各分目标应简明扼要，有具体的考核标准和完成的时限。

（2）对策展开：制订实现目标的具体对策和措施。首先，进行调查研究，分析本组织或本级组织的现状；其次，对照目标，找出差距和存在的主要问题；第三，针对主要问题查明原因；最后，针对原因，制定出切实可行的对策。

（3）明确目标责任，即在目标分解，协商的基础上，把各级目标与具体执行人员的工作责任紧密结合并固定下来，建立起目标责任体系，其具体内容是使每个成员都明确自己应干的工作及应负的后果责任。

2.5目标设置要有时间限制

2.5.1给定最后期限

给定最后期限，该做的事马上去做；

拖延的4项主要成因：信息心不足、动力（意义）缺失、冲动分心、回报遥远；

克服拖延的方法：做好准备；从最棘手的事开始；培养完成工作的紧迫意识；保持快节奏；为意外事件留有余地；

跟踪与获得承诺是管理任务期限的2个方法；

专心做重要的小事–专心是提醒大家对抗冲动和分心，重要是提醒大家只做有意义的事情，小事是提醒大家把困难的任务转化成可行的小事，把漫长的项目拆分成具体的步骤。

2.5.2该做的事马上去做

拖延必然要付出更大的代价；----若无闲事挂心头，便是人间好时节；

帕金森时间定律-----一个人在时间上如果没有自律性的话，那么他做某件事的时间就会自动地膨胀并占满所有可用的时间。

比尔盖茨----凡是将应该做的事拖延而不立刻去做，想留待将来再做的人总是弱者。凡是有力量、有能耐的人，都会在对一件事情充满兴趣、充满热忱的时候，就立刻迎头去做，其难易、苦乐是不能等同而语的。

养成把经手的问题立即解决的习惯，会让我们每时每刻都能轻松应对手头的事情，有助于提高工作效率。

改变方法：

（1）在工作中态度要积极主动；（2）要学会立刻着手工作；（3）要善始善终，而不要半途而废；（4）永远不要为自己制造拖延的借口；（5）要把创意和行动结合起来；（6）永远不要等到万事惧备的时候才去做；

2.5.3制定目标的SMART原则

SMART原则：S=Speciffic（明确性）、M=Measurable（可衡量性）、A=Attainable（可实现性）、R=Relevant（相关性）、T=Time-bound（时限性）

3目标管理中的过程控制

华为目标管理中的过程控制：执行：如何完成任务的学问；达成目标必要手段：绩效考核；合理调整目标；

3.1如何完成任务的学问

3.1.1目标执行前的准备

华为变革的要求：先僵化–》后优化–》再固化

（1）先僵化：让员工在第一阶段“被动”、“全面”地接受这一套新的运行方式，等公司对整个系统的运行有了比较深刻的认知之后，再对其进行调整优化，最后自然也就能形成一套华为自己的特有的运行方式。

（2）后优化：要学习别人先进的经营管理模式和技术，首要的问题就是削弱甚至取消原来的特色，将华为文化中核心部分归结为符合职业化需要的普遍性商业文化，成功引进后，再打破，再创新出自己的体系。管理的进步就是依靠不断改革来实现的。

（3）再固化：为华为打造了一个IT支撑的、经过流程重整的、集中控制和分层管理相结合的、快速响应客户要求的管理体制。

执行目标的标准：

（1）时刻记住目标：目标执行人要时刻记住企业的总体目标、自己的目标和工作进度安排，并加强自我控制，有效地运用上级赋予自己的权限、努力完成目标

（2）认真完成工作：目标执行人不仅要认真完成自己的工作目标，同时对未列入目标中的工作也应用心去做

（3）加强沟通：在目标的设定阶段和执行阶段都要加强沟通；除日常管理工作外，上级主管须定期与下属进行沟通，了解目标执行情况，及时发现问题，调整目标，并解决出现的新问题，保证工作的顺利进行

（4）及时汇报：在目标执行过程中，如发现非正常情况，并对部门目标甚至是总目标产生影响时，目标执行人应及时向上级汇报，以便上级对目标执行中的特殊情况及时作出反应，并提出相应的解决措施

（5）让下属自我控制：在目标执行中，除非下属要求上级指导或协助，否则，上级不要做不必要的干涉

3.1.2为下属确定执行目标

（1）将目标分解成每个人的任务；

管理者要在制订目标计划时注重科学性和可操作性，采取派单制和布置作业；

要建立科学的执行管理机制的观念；对目标和工作计划，采取切香肠；分解到天，落实到人；

（2）盯紧每件事，关注-回报；

汇报：下属对管理者的汇总说明；

回报：强调的是双向的、自动的沟通和反馈；

3.1.3协助下属执行目标

主管可以以下方式协助下属执行目标：

（1）适当的授权：只授权结果，着眼于目标，给下属完全的自由；

（2）提高下属的工作意愿：

树立美好的愿景

明确工作职责和目标，制定合理的奖励制度

加强团队意识教育

（3）给予下属支持与保护

克制为所欲为的冲动；

合理的争论创造安全氛围

保护员工不受外界侵扰，替他们节约时间

抵制来自上一层的瞎指晖

帮助下属消灭或削弱敌人

3.1.4确保目标执行的有效性

执行力：把想干的事干成功的能力；对于一个组织来讲，则是把长期目标一步步落到实处的能力，它是贯彻企业战略意图、完成企业预定目标的操作能力

目标管理制度的执行，关键是员工是否落实执行，并力求简化

（1）分派执行的责任，为保证目标的执行，需要落实目标执行的责任

（2）建立目标记录的统一格式，将有利于追查与控制

（3）管制执行的情况，是保证工作进度以及完成效果

（4）编制执行报告书

执行力的5个基本条件：沟通是前提；协调是手段；反馈是保障；责任是关键；决心是基石；

3.1.5执行就要心无旁骛

执行就像打猎，要专注于你的目标，做到心无旁骛

3.1.6纪律保证执行力

纪律，是事业的基础，是成功的保证

热炉法则：警告性原则；一致性原则；即时性原则；公平性原则；

一个尊重自己职业的员工，也必定是一个具有强烈纪律观念的员工。因为有着强烈纪律意识，能够深刻地理解工作，会积极主动地完成工作、执行到位，在不允许妥协的地方绝不妥协，也绝不找任何借口拖延。

3.1.7让目标集中：压强原则

将工作努力集中在一件事情上，便于完成目标。让目标集中，这样可以集中精力，解决一件完整的事。

在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破；

把利润集中到小型交换机上，利用压强原则，形成局部的突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。

我们要学会战略上舍弃，只有略才会战胜；协调合理舍弃，抢占制高点；

3.1.8雁行理论

与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因为彼此之间能互相推动。

任正非：要认同华为核心价值观；要具备自我批判精神；

华为的接班人制度，就像雁群领航一样，轮流领航，相互扶持；

3.1.9工作追踪是追什么

德鲁克：目标管理所要达到的2个核心目的，一个是激励，一个是控制；

给予评价----及时反馈—搜集信息

追踪管制是针对目标衡量工作成果，改正偏差，确保目标的实现

（1）发现目标执行过程中偏差，及时修正；

（2）以考核的手段来激发员工的责任意识；

（3）加强沟通，目标进度的追踪检讨，会议方式举行；

工作追踪第一步：搜集信息

建立定期的报告、报表制度

定期的会议

现场的检查和跟踪

工作追踪第二步：给予评价

要定期的追踪；分清楚工作的主次；对工作进行评价；避免机械式的业绩和目标的比较；

工作追踪第三步：及时反馈

知道自己表现的优劣所在

寻求改善自己缺点的方法

使自己习惯于自我工作追踪及管理

3.2达成目标的必要手段：绩效考核

3.2.1绩效考核是一种手段

绩：是指业绩，即员工的工作结果；效：是指效率，即员工的工作过程

绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质）

绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）

绩效管理的好处

（1）可以规范员工的能力和人力成本；

（2）可以体现员工的责任力；

（3）可以使员工的积极性被调动；

（4）可以增加团队合作精神

（5）可以分清员工的价值；

（6）可以使公司进步；

绩效考核只是一种手段，而不是目的，让员工反感的绩效考核方案是失败的。绩效管理是为了帮助员工提高工作效率和工作能力

绩效管理过程

（1）绩效目标和计划的制订

（2）绩效辅导

（3）绩效考核

（4）绩效结果的运用

3.2.2绩效考核的目的是改善绩效

德鲁克：绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任；

企业要发展很简单，工作目标落实了，问题解决了，绩效改善了，企业就发展了，不能关注分数；

绩效考核完成以后，需要将结果与相应的其他管理环节相衔接，应用于各个管理环节中，为绩效改进与发展提供可行依据：

（1）绩效考核结果反馈给员工后，有利于帮助员工认识自己的缺点和优势，有利于推动制订绩效改进计划；

（2）根据绩效考核的结果分析对员工进行量身定制的培训；

（3）薪酬奖金的分配直接与员工个人业绩相挂钩；

（4）如果确实是员工本身能力不足，不能胜任，管理者则将考虑为其调整职务或解雇；

（5）员工的职业发展开发可根据绩效评价的结果展开；

（6）绩效考评结果是为组织提供总体人力资源质量优劣程度，以及员工晋升和发展潜力的数据来源，促进组织的未来发展制定人力资源规划；

（7）公平公正的绩效评价可以正确处理内部员工关系。

绩效管理是一个循环流程，包括绩效计划与指标体系的构建、过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈、绩效考核结果应用五个基本环节、

华为公司绩效管理四个步骤：绩效目标、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈；

3.2.3绩效考核对员工的激励

激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，相比之下，激发起所有员工的团队精神尤显突出。

制定合理的激励目标。目标就是期望的成果，不管是个人、部门还是整体努力的结果。

比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症，也就是管理者的疲劳症。

企业家精神：冒险精神，永不懈怠的持续的冒险精神

组织的领袖是否能够保持持续的激情与活力，持续的奋斗精神，才是一个组织的关键，必须点燃起整个组织的全体参与者、追随者们持续的梦想，持续的激情。

绩效考核的最终结果作为企业员工培训、职位晋升、物质奖励等激励机制强有力的依据。客观、公平、公正的绩效考核的原则是对事不对人，全面公平地评估每一位员工的工作，是对员工努力工作自我价值的实现；

企业建立合理、公平、公正的绩效考核体系对于激励机制的完善就显得特别重要。

知识经济时代是知识雇佣资本，知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值，把知识转化为资本，知本主义实现制度是华为的创新。知识回报转化为股权。

1）认为知识是高科技企业的核心资源和价值创造的主导要素

2）主张给创造价值的知识劳动以合理的回报

3）主张通过知识资本化来实现知识的价值

3.2.4绩效考核的导向作用

绩效考核的导向作用很重要，企业的绩效导向决定了员工的行为方式

要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率

因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能；才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。

3.2.5绩效考核的目标设定

绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，永远够不着，员工的信心也就丧失了，考核无意义；

目标设置理论

1、目标要有一定难度，但又要在能力所及范围之内；

2、目标要具体明确

3、必须全力以赴，努力达成目标

4、短期或中期目标要比长期目标可能更有效；

5、要有定期反馈，或者说，需要了解自己向着预定目标前进多少；

6、应当对目标达成给予奖励，用它作为将来设定更高目标的基础。

7、在实现目标的过程中，对任何失败原因都要抱现实的态度。

华为考核职能部门的关键业绩指标，一般按照下面三个方向：

第一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略

第二个指标基于岗位职责，职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是非常紧密，但每个岗位还是有突出贡献表现方式的，这些表现方式就可作为一个关键指标来考核

第三个指标基于流程或客户，职能部门是保证生产销售部门服务质量的，与这些业务部门组成完整的流程，如果某部门提供的服务质量没有跟上，可能造成业务部门的滞后

3.2.6绩效考核的指标设定

关键绩效指标KPI是对公司及组织动作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

1）将员工的工作与公司远景、战略与部门相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。

2）保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务

3）员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能

KPI法符合“二八定律”，在一个企业的价值创造过程中，20%的骨干人员创造企业80%的价值。

KPI是一个纵向的指标体系：先确定公司层面关注的KPI，再确定部门乃至个人要承担的KPI，由于KPI体系是经过层层分解，指标体系上把战略落到“人”；

绩效管理，原则上是由上对下进行。基本上是华为的管理层对下属做考核，下属给予反馈，结合双向沟通。获得考核结果后，管理者还要将其及时与激励制度和能力发展计划挂钩；

3.2.7考核机制倒过来

把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用；流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置；从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。

3.2.8最重要的环节：绩效反馈

绩效反馈方式：团队反馈与一对一反馈；

绩效反馈的特征：1）要描述，不要判断；2）要侧重表现，不要攻击性格；3）要有特指；

管理者在进行正面反馈时应遵循四点原则：1）用正面的肯定来认同员工的进步；2）要明确地指出受称赞的行为；3）当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈；4）正面的反馈中应包含这种行为对团队、部门乃至整个组织的整体效益；

华为绩效评价体系：1、考核结果反馈：考核者向被考核者反馈考核结果。2、绩效考核申诉；

面谈沟通程序：充分准备-》营造良好的沟通氛围-》把握考核沟通原则-》平衡听讲问-》处理话题偏听偏移-》确定下阶段目标；

沟通原则：对事不对人，只谈绩效而不涉及人格；不将被考核者与第三者比较；谈话内容避免被第三者听到；谈话场地尽可能免受干扰；沟通要坦率、具体；

华为绩效管理特点：1、绩效管理促进绩效改进；2、绩效评价基于工作目标的管理；3、工作目标设置与员工充分沟通；4、目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导；5、鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施；6、倡导从小事做起、做实事，小改进大奖励，小进步造就大进步；7、资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系；8、绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高；9、营造良好组织气氛、充分发掘个人潜力，获得超常工作绩效；