当VC问你商业模式的时候 他们在问什么？

商业模式的一些要素


一、做什么


用户是谁？特征有哪些？
打磨商业模式简单来讲，你可以把它想成VC是怎么考虑这个事的，或者是VC是怎么样从各个环节来考虑这个案子质地的。所以我们对一个APP或者说一个项目来讲，首先要看这个项目它的用户是谁，这个用户有哪些特征？


有人说，我的产品是给大众用的，我的用户属性就是大众。其实这个层次是不够的，因为如果用户属性是大众的话，你很难区分用户的一些基本特征。如果你不知道用户的基本特征，其实你就不知道他真正的需求是什么，或者他的痛点在哪里。


举个例子，以买单侠为例。它的用户的定位是三四线城市、有线下3C消费需求的蓝领人群。非常明确，不做一二线城市，只做三四线城市的手机卖场。那为什么要定位这群人，或者说这群人有哪些特征呢？


这些蓝领人群，他们的消费意愿是很强的，但基本上缺乏一种财富管理能力。他们挣到钱，除了交房租和存一两千块钱，基本上全部都消费掉，所以消费能力其实是要超过一二线城市的小白领。但是这群人他有另外一个特点，没有白领的还款意愿那么强。


再举一个消费分期的例子，美眉分期，是做医美的。主要针对的用户是有医美需求的女大学生，或者青年的女白领。那这群人她有什么样的特征呢？首先她消费意愿很强大，大家都有变美的这种意愿。消费能力是适中的，不会像中高端的白领那么强，也不会像蓝领人群那么低。但是他们的财富管理能力是有的，还款意愿也比蓝领人群要强。


所以这两者是完全不同的人群，我们在定义人群的时候，一定要把这个维度定得更细一点，因为这样更能够让我们容易捕捉到这些人群的特征是什么。


大家一定要知道用户是什么，这是一个持续改进的过程。我们在做这件事情之前要有一个定位，我要服务哪一群人，这群人有什么特征。那等有一定数据了，反过来验证，这些人是不是要服务的人群。


用户有什么需求（痛点）？
我们知道用户是谁之后，就要看这些用户究竟有什么需求？这些需求我们怎么样能满足？因为产品要满足用户的需求是要付出成本的，要么花钱，要么花时间，或者改变原来的习惯。只有当我们的产品能满足了用户所有的改变的成本之后，这个产品才是真正的有意义的。


比如说滴滴，打车确实是一个刚需的东西，改造成本又没有那么长。可能等待的时间和用户的习惯会稍微做一些调整。但打车习惯一旦改变了之后，是有很多的规模效应的。


再比如说上门理发，是一个不太刚需的事情。而且改造成本又极大，主要体现在因为它不刚需，所以要花很多钱去补贴。而且对于理发的师傅来说，是很不经济的。理发的师傅可能自己一天在店里能做10单，上门的话能做5单，收益反而是下降的。唯一爽的就是那些被补贴的用户。这个模式可能就没有那么好，所以我们要知道自己的用户是谁？我们要持续观察用户有哪些特征？然后用我们的数据来反过来验证，我们是不是服务了这些人。如果是服务了这些人，这些人究竟痛点在哪里？


市场规模有多大？
 


经常会有投资人问你市场规模有多大？大家拿一个报告出来，说我是一个万亿市场。但是这个万亿市场应该怎么算呢？我自己理解市场规模应该是市场内所有公司的产值。


比如以手机为例，手机消费分期这个市场究竟有多大？中国一年出货4亿部手机，一部手机如果按均价1000元钱算，那就是4000亿。但这个不是市场规模。假如你能覆盖到4000亿的四分之一的，就说四分之一的人是有消费分期的需求的，然后每年的年化收益率是30%，欧美发现这个市场的规模只有300亿（4000*1/4*30%=300亿）。所以这只是一个百亿级别的市场，并不是一个千亿或者万亿级别的市场。


比如做皮草的B2B，皮草这个市场是400亿的规模。加上流通，加几倍的价格，就是一个千亿市场吗？不一定，因为在B2B的过程中能抽的收益非常少。现在看起来是千亿市场，可能只有三分之一的规模能被所改造。你能抽的利润只有2%，那其实就是一个8亿的规模，支撑不了上市公司。


我看过很多BP，所有人都会说，这是一个万亿市场，或者是一个千亿市场。但是其实我觉得很多人都没有考虑，在这个千亿市场里面你能赚多少钱，这个是核心。有的市场看起来很小，可能只有几百亿，但是利润率非常高，算下能赚到20亿。一个20亿的市场，其实是能支撑两家上市公司的。去年特别火的大宗商品B2B，比如说玻璃、水泥，这都是好几万亿的市场。但是算下来你在这个市场里面能赚多少钱？当然你可能还做供应链金融，或者说做物流，做一些增值服务，但那是后说。


除了考虑市场现有规模，也要考虑市场未来的规模和如何切入。大家无非要选择一个朝阳的产业，这个圈里面是有一个说法，你如果早了50步会死的很难看，如果你早了5步的话会领先别人很多。比如说你2年前做一个VR眼镜，可能大家都觉得难以实现。但是现在你说做VR，会有会有风投来投你。另外我们在市场里面怎么切进去，一般大家都希望是一个单点突破的事情，从一个小的点切进去之后再往其他地方扩张。


 


二、怎么做？


解决方案/商业模式？
既然知道用户是谁，我们应该怎么做，我们的商业模式是什么？商业模式是为了解决用户需求的，一定要从用户的需求出发。


比如说我们之前服务过的一个项目叫懒财，它做的是帮助小白做活期理财的需求。现在创业跟前几年创业有一个比较大的区别是，你很难找到一种别人没做过的模式，你能想到的模式基本上所有人都想过了。如果你这个领域已经存在B轮以上的对手的话，我们的建议是一定要找到差异化。


差异化可能有很多种，我们以懒财为例，它当时做的时候其实很多理财的平台都已经做得很大了。一梯队的像蚂蚁金服，二梯队的可能是挖财。那为什么它还会有机会呢？因为它切了一个差异化的地方，它切的是活期。活期用户体验上会有很多的提高，比如说不设平台的资金，是卡对卡的，还能按秒计息，利息还比别人高。当然我不是说这个东西就一定对，我只是说你如果在一个有大玩家的市场里面，你要想到的是怎么样能通过一个差异化的手段切进去。


现在做到什么程度了？
你要跟VC讲了：我什么样的人，有什么样的需求，我怎么解决，我解决到什么程度了，我怎么来支撑我这个故事。首先你要给出你的核心数字，来证明你这个商业模式是可行的。


比如我以消费金融为例，投资用户、交易额、余额、增长率有多少？这些基本的数字是用来支撑你的故事的的。另外除了现有的数据以外，还要给一些未来的一个数据。就是你对未来的预期，你的成长性。这个一方面，其实更多的是看，商业本质的驱动因素是什么？比如说我融钱做线上投放，我要融一千万，500万是用来投放的。VC就问你，投一块钱能带来多大的收益，你要把这个算出来。你要告诉VC：我现在是一个什么样的拐点，我经过一个什么样的精细化的运营，我们的ROI可能会提高。


另外除了线上投放，线下扩张也是。线下扩张你要告诉VC，你的数字增长的时候是要有一个数据逻辑在的。这个逻辑是基于你对你的商业模式的理解，和你商业模式的一些驱动因素。


以后怎么做？
我告诉投资人我现在逻辑是什么，我的数据是怎么样之后，那我以后要做什么呢？


其实就涉及到一个壁垒的问题，也包括一些比如说规模效应，网络性平台。目前这个市面上有没有一个绝对的技术壁垒，技术壁垒一般体现在你领先对手的时间上，可能有某一项技术你会比别人更领先，但是目前经验来看除非是黑科技。一般的话，你最长领先对手半年。如果你觉得你能领先对手半年以上，有可能是因为你并不知道对手在干什么。


另外一个就是资源型的壁垒，我们就拿做保险为例。创业者说跟某家保险公司的关系特别好，拿的价格很低，这可能是一个资源壁垒。但是这个资源壁垒的问题在于，促进还款会很差。这里举了一个例子，招商银行小企业e家。这个公司当年红杉投的时候价格非常高，因为有招商银行，一年能做几千个亿的规模。然后红杉投了，但是就止步于此了。因为只有招商银行，其他银行它谈不下来。中大型的银行是不会跟它再继续继续合作的。


另外就是说品牌壁垒，规模效应，网络效应。我自己理解，本质的逻辑是一样的。就是把流量、用户壁垒建立起来了。简单来讲，就是类似于美团、点评、滴滴打车这样的公司，靠的都是强大的战术和执行力。把量先做起来，做起来之后我在规模上形成垄断，自然就形成了规模效应和品牌效应。


盈利模式是什么？
商业模式还需要考虑的就是怎么样赚钱？消费金融的赚钱方式无非就两种，要么就是赚息差，要么就是赚服务费。其实很多的商业模式，赚钱的方式主要都是这两种。其实简单讲，就是做自营还是做平台。京东就是赚息差，自己买东西自己卖，淘宝就是赚佣金，你来我这儿开店，你卖多少，我抽多少。所以本质上的盈利模式主要就是这两种。那SaaS是什么？SaaS就是佣金模式，你在我这儿走了多少的量，我收你多少钱。


三、为什么是我


有哪些竞争对手？
之前回答了两个问题：市场多大，怎么解决。那VC就会问，为什么是你解决，不是别人解决。


其实要看你有哪些竞争对手。我觉得竞争对手包括两类，一类是直接竞争对手，一类是间接竞争对手。


简单理解你的直接竞争对手就是跟你业务上完全一样的，基本上是重合的。比如你是做团购的，美团跟你肯定是完全竞争的。那大众点评跟你呢？大众点评不做团购业务之前，它其实就相当于是你的替代品。比如，你是携程，是卖机票和酒店的，那跟你竞争者是艺龙。


替代品可能是谁呢？可能是12306。携程卖火车票也是通过12306这个系统来走，但是我们不谈火车票只谈机票和酒店的话。所以你在分析你的竞争对手的时候，除了跟你直接竞争的对手以外，你更多的要想一想，用户除了我这个方式能解决他的需求之外，其他方式能不能满足他的需求？如果有其他方式能满足他的需求，其他方式上存在不存在一个强大的竞争对手。从我们的经验来判断，这个威胁是更大的。因为你往往是意识不到。


团队（经验、基因）
不一定团队背景有多好，就对创业有利。更多的是团队之前的经验，要能映射到现在的项目上。比如我们做一个理财类的创业，你说原来银行做对公的总经理和诺亚的VP，那个更适合呢？我自己感觉可能诺亚的更合适，因为他是卖理财的。


我们举一个通俗的例子，比如我要做一个社交类的产品。这个人可能是阿里的一个非常顶级的做B2B的人，或者做淘宝的人，他可能就不是特别适合做这个东西。但如果你说虽然是做社交的，我可能是从陌陌出来的，只有四五年的工作经验，但我觉得可能比阿里的人更适合。


投资人关注的一些问题


一、增长速度


驱动因素
下面讲讲投资人关注的几个问题，一个是你的增长速度。你要知道你的驱动因素到底是什么？你是通过什么方式驱动你的增长的。一般常见的就是地域扩张、市场投放、销售人员铺。简单来讲，就是铺人、铺店、铺广告。这三种情况都是能算出来的，人能出来人效，能算出来人数。店能算出来每个店的效果，也能算出来店的数量。所以你要找到让你这个模式往下的跑的最核心的驱动因素是什么？


比如美团就是铺人，铺地方。再比如人人车做二手车的，目前就是广告投放，因为它太低频了，频次太低了，可能一个人一辈子就买一次二手车。我怎么样能让每次他买二手车的时候，能想到是我，我就得投广告，一直能记住我。所以大家要想到自己的商业模式里面驱动因素是什么？


扩张瓶颈
另外要想到哪些东西能让我驱动受阻呢？即瓶颈是什么？也许是资金，也许是管理，也许是人才。关于资金，就是怎么样去融资。关于管理，这是早期的管理团队必修的一个课程。关于人才，要在不同的阶段引入不同的合伙人，一起把事业做起来。


二、天花板


可触及的市场和理论市场
投资人可能会问你的天花板是什么？回到刚才皮草的生意，大家刚才算了一下，这个行业所有人加在一起一年只能赚8个亿，最做只能出一家上市公司。听起来就不是一个好市场。投资人会觉得天花板太低了。除了现有的市场规模，想象空间在哪里呢？回到刚才那个8个亿的计算里面，400亿的是它的生产规模，800亿的是它的流通规模。那么，流通规模里面我能不能做供应链金融呢？我能不能再做物流呢？把这些都算到一起之后，这个行业的想象规模可能比原来天花板要高很多。


再举个例子，SaaS很头疼的一件事就是不好收费。SaaS怎么收费？可不可以往前端切交易，或者后端切供应链。比如我后端对接一个B2B，前端对接一个交易平台之类的。在横向纵向扩展商业模式的时候，其实也相当于在横向、纵向在扩展市场。所以在算市场规模的时候，除了自己现有的市场规模以外，还要告诉大家，我的想象空间未来在哪里。


行业集中度
行业集中度的概念是说这个行业里面最厉害的几个创业公司占了这个行业多少的份额。其实越容易形成行业集中度的产业，VC是越喜欢的。因为这样的话越容易投出来一个垄断的独角兽。


比如我之前做过一个案子，电子签章。大家都觉得这个东西好像听起来行业集中度很差，其实不是这样的，你要了解每年全国注册的公章有10亿个，假如说一年用10次，那就是一百亿次。一次我收一块钱，好像只有一百亿。


听起来不是特别大，但是你要知道电子签章行业是一个大B带小B的行业。怎么理解，比如说一家大银行，跟所有贷款的人签合同，如果用电子签章软件的话，你不可能用其他的电子签章软件，要不然不给你签。大银行凭什么跟你一起用同样的签章软件。所以它是一个大B带小B的行业，10%的大B很有可能带动90%的小B。所以这个行业就变成了，我去拉大客户就可以了，小客户自然就会用，因为你不用你没有别的选择。假如这个逻辑成立，这就是一个非常适合投资的行业。因为只要一个人能把10%大B里面的10%拿下来，就占了很大的市场。


转型升级
投资人还会问你，如果你做到一个瓶颈之后，你怎么办呢？你有什么转型升级的办法，或者你有什么开拓新市场的办法吗？主要就是几类，一类是我做品类的扩张，比如京东原来是做3C起家的，现在做全品类。除了全品类以外，现在做京东到家、京东金融。另外就是用户群体的扩张，比如趣分期原来只做学生，学生做到一定的瓶颈了，又开始切白领。还有就是模式上的升级，就是不断提高用户体验，不断提高整个交易的效率，不断降低成本。


之前积累的资源
这个跟规模效应很类似，你做另外一件事情的时候，你原来积累的东西是不是能够被重复使用。


比如91金融最早做P2P，后面再做小贷、众筹的时候，用的全都是同一个品牌。大的BAT都是这样的，京东、360现在的公司都是一样的。他们都是在品牌上会有一个一致的认知，其实相当于把品牌的优势复制到其他的业务线上了。


曾经见过一个项目，目前融资阶段在A+轮左右。做了一个小贷公司的信贷非单品牌，做完之后想能不能做一个保险的非单品牌，我说你为什么要从小贷切到保险，创业者说因为我用的是一套系统，中间没有差别，只是人不一样。所以是不是可以给大家一点思考的空间，大的平台服务能不能够重复使用，供应链能不能重复使用？我们服务过一个内衣品牌，原来是做的无钢圈的女士内衣，突然间想改做丝袜了，我说为什么？因为无钢圈内衣上面有一种材料跟丝袜的材料很类似，供应链不需要重新搭，原来的那批人就可以全做。


团队的经验/基因
下面这一点也是VC比较关注的一点，团队原来的经验，基因很重要，而且在关键时刻能补足关键的人。VC会经常问一些问题，比如觉得你缺少一个做流量的，觉得你缺一个做品牌的。这个时候你要告诉他，我现在为什么没有这个人，如果有的话什么时候这个人会出现，我准备从什么地方招这个人。


融多少钱？
前面就商业模式，从行业到商业模式本身，你的团队应该怎么样说这个故事。现在就到你要多少钱这个问题了。我们自己的经验上来看，基本上向VC要一年到一年半的资金是比较合理的。资本市场特别好的情况下，我们建议是8到14个月。基本上10个月到12个月左右是比较合理的。如果现在市场行情不好，基本上要一年以上。怎么算这个钱，创业者自己要有一个标准，我最少用多少，最高用多少，最少我能做到什么样的规模，最高我能做到什么样的规模。对我整体未来的业绩能有大？我自己在中间取一个区间，去报个价。


怎么花钱？
怎么花钱是VC比较关注的一件事情。其实无非就是几种。第一就是招人，我需要招多少人，开发、产品、运营各是多少，这些人大概需要多少钱。第二就是推广，做投放。我大概的投放效果是什么样的，我需要花多少钱能达到一个什么样的效果。我的建议是一旦你把这个事情想清楚了，你需要一笔钱来加速的时候，就开始尽快准备融资。不要等到钱快用完了，或者再看看资本市场的行情。一旦你想清楚这个事，我们觉得就应该立刻做。


如何讲述


如何讲故事，我相信多少大家都有一些路演经验。其实我觉得给VC讲故事，第一，从市场机会描绘出发，讲用户的需求，给出解决方案、具体做法，陈述团队优势。第二，从团队自我介绍开始，讲如何发现用户需求，进一步描述市场机会，以及选择原因，最后讲解怎么做。