大型复杂项目管理认知、架构与“三五”法则︱复杂项目管理专题

本文内容结构

一、大型复杂项目管理中的认知

1、认知能力

2、认知迷雾与认知觉醒

3、 解决复杂问题的一种认知

4、大型复杂项目的风险认知

5、复杂项目管理的“闯关”认知

6、项目管理环境与趋势认知

7、提高认知能力

二、大型复杂项目管理中的架构

1、项目管理的复杂性

2、架构的基本含义

3、系统架构在项目管理中的作用

4、借助架构强化顶层设计

5、利用架构活化思维意境

三、大型复杂项目管理的“三五”法则

1、大型复杂项目特点与管理要求

2、关键决策的三个要点

3、 总体方案设计的五个步骤

（1）选择

（2）定义问题

（3）确定假设

（4）完成推理

（5）验证

一、大型复杂项目管理中的认知

1、认知能力

人们熟知“空城计”，一般会认为是一种心理战，在己方无力守城的情况下，故意向敌人暴露城内空虚，即“虚者虚之”，而对方可能会怕陷入埋伏圈内而犹豫不前，形成“疑中生疑”。

而诸葛亮和司马懿和唱的“空城计”，首先可以认为这里呈现了一种人性认知，诸葛亮知道司马懿一眼就能看穿他虚张声势的空架势，诸葛亮同时还有一种洞察，那就是司马家族和曹氏家族的冲突。倘若此时司马懿一举拿下了这座城，三国鼎立之势将不复存在，而司马家族目前羽翼未丰，最后难逃兔死狗烹的下场。其次人们也应赞叹司马懿的睿智，当司马懿的儿子提醒说,诸葛亮在使诈，城中必无伏兵，心知肚明的司马懿，立即打断他的话，以诸葛亮一生谨慎的话，搪塞过去了。这场空城计的最终结果也是源于司马懿对整体形势的正确认知。

成就大业需要很多能力，其中知觉、洞察、记忆、思维和想象等都属认知能力，它是人们成功的完成活动最重要的心理条件。上面的“空城计”告诉我们：绝不只看眼前的一城一战的得失，这是成大事者必备的一种认知能力。对于大型复杂项目管理的一种认知，就是一定是要优先考虑战略层面的系统性、长远性问题，不要一开始就被操作层面的具体事项所羁绊。

2、认知迷雾与认知觉醒

《人类思维中最致命的错误》中讲：知道感、正确感、确信感和确定感并不是反复揣摩得出的结论，也不是自觉意识的选择，他们是自动发生在我们身上的心理感觉。

在认知上，人们往往都会有“自作聪明”的时候，形成假想的“理解”，人们都有以为自己知道在一个超出他们认知的更为复杂的世界中正在发生什么。

还有在认知实践中，人们也往往会习惯地戴上“有色眼镜”，出现反省的“偏差”，即历史在历史书中比经验现实中更加清晰和有条理。

《认知觉醒》中说，一个人的一生中有三次重要的认知上的觉醒。

第一次是从固定思维觉醒成为成长思维，不再抱怨命运，相信自己所遭遇的一切都是可以通过方法和努力去改变的。

第二次是从利己思维觉醒成为利他思维，一切物质回报的果皆来自于对他人创造价值的因。

第三次是从黑白认知觉醒成为系统认知，不再以简单的是非对错去解释发生的一切，接受这个世界是复杂且不确定的，但又能够理解一切的复杂源自固有的简单。

完成这三次认知觉醒，一个人才能真正地拥有掌控人生的钥匙。这些对于大型复杂项目的管理者应该有很好的启示和借鉴作用，因为这里的认知觉醒也是与项目管理的系统认识项目所处环境、关注整体、努力达成目标并创造价值、让相关方满意等理念相吻合的。

3、解决复杂问题的一种认知

复杂问题的解决首先在于对问题本质的把握，然后才是找到简单有效的做法，这需要正确认识系统、解构、重构。

系统是一种集合，而非一个整体，要想在宏观层面了解一个事物，就需要细致的了解其内在的构成。将不同学科的思想解构为基本原则，并以新的方式加以重构，将在一个领域里学习到的内容应用到另外一个领域，从而实现颠覆性创新。

解构的方式一是在系统化分析的基础上进行结构化分解，这是一个基本动作，比如以WBS为代表的各种xWS应用，同时应在更高的认识层面，发现和把握事物的本质。

重构应是在正确的理念指导下，以合适的架构进行系统集成，可以重构和应该重构的包括：重构自己的知识体系；重构自己的认知能力；重构自己与环境的界面；重构价值创造的逻辑与途径。这样才能更好地应对挑战，并通过以内在的要求变革的意愿、善于革自己的命和由内而外的去做驱动，来实施有效的赋能，借助高效团队去解决复杂问题。

4、大型复杂项目的风险认知

古语云“行百里者半九十”，项目在没有正式关闭的前一刻都有失败的可能，项目的成功与失败尽管大多在启动时的做法就决定了，风险发生的可能也主要集中在前期，但项目管理者必须充分认识到导致失败的因素可能潜伏在任何一个环节，不能等问题出现了再去解决，而是要“治未病”，防患于未然，把会导致失败的一切因素都消灭在萌芽之中。

在科学面前，人的情感往往是风险因素，特别是对于大型复杂项目管理，往往绕不开“三重一大”，那么项目管理者必须严格遵循客观规律，避免情绪化看待和解决问题，克制头脑发热的冲动，谨守和践行“为之于未有，治之于未乱。”

5、复杂项目管理的“闯关”认知

大型复杂项目的管理，需要闯过战略关、系统关、管理关。

战略关，大型复杂项目的实施，首先应认识其与战略的契合性。战略就是弄明白起点跟终点的问题，制定战略需要长远眼光，这样可以让你见不到对手，看不见自己的利益，当对手和个人利益都没有的时候，就只能看到为这个社会创造的价值。然后就要看现在要做的这个项目能否让这样的战略落地，评估项目与战略的结合度，在战略定力足够的情况下实施那些真正有价值的项目，通过项目组合更好地整合资源实现战略目标。

系统关，大型复杂项目一定是那些涉及系统性问题的项目，对其管理也需要上升为治理的层面，从顶层设计制度、定义责权利关系，依靠体系保障和构建大型复杂项目的良性运行环境，通过项目集群实现更理想的系统收益。

管理关，管理大型复杂项目更多的应关注组织协同、项目管理文化的培育和跨文化沟通。大型复杂项目的管理者要注意自身能力的重构，把搭班子与带队伍、建体系与制流程、授权与激励放在重要位置，强化目标分解与价值导向的管理方式。

6、项目管理环境与趋势认知

古人说：“夫风生于地，起于青萍之末。”风是同频同向的气的结合，又以行走的势能越聚越大，或遇其它方向的更大的风时，则风流云散去。

目前我们该做什么类型的项目、以怎样的方式管理和运营项目？应该注意到将资本关进法制的笼子里和共同富裕之风已吹起，正气必将归流。因此，项目管理中的任何“骚操作”，都不如守住常识、守住平常心、守住底线。要苦炼内功，学习OCB让组织通过组织项目管理能力认证，打造自己的核心竞争力；学习ICB让更多的项目管理者通过项目管理专业资质认证，培养能力强大、作风优良的管理队伍。让组织和高级项目管理者都能够学会进退有据，于安心中各立各命，各使各名为妥。

7、提高认知能力

做事先有规划是一定的，但要完全想清楚一些事情则是困难的，因为人们现在所能想到的那个状态，就是此刻的这个人的认知水平的巅峰，那么这个又会局限住相应的发展方向和做事节奏，这就需要提升认知水平，提高认知能力，不要让“我还没想清楚”束缚自己的手脚，要在规划的基础上马上行动起来，先做事，再思考，不断修正。

执行，为而不争。《道德经》里的“无为”并不是让人们无所作为，而是为而不争！老子的“为”的特点是做你该做的事，顺其自然，但是不争，第一不争结果，第二过程中不争论，第三不为别人的评价而恼火。按照自己的节奏，去执行，去做事，不断提高认知能力，一切收获会以副产品的形式呈现在自己的面前。

二、大型复杂项目管理中的架构

1、 项目管理的复杂性

项目作为人类有组织的一次性活动，要实现特定的目标，随着社会快速发展的需要和人们对美好生活的更高追求，各类项目都逐渐呈现出了大型复杂的趋势。一方面是项目本身的构成与实施过程复杂，要实现多层次的目标，实现交付成果需要多学科融合并需要多部门甚至是跨领域的组织协同。另一方面是项目所处环境的复杂，主要表现为项目与战略协同的需求、项目与资源节约的需求、项目与可持续发展的需求，所有的要求都是越来越严苛，自然带来管理的复杂性越来越高。如何在具有VUCA特征的时代管好各类项目，需要关注系统复杂性的问题，通过研究复杂性来解决复杂的项目管理问题。

2、 架构的基本含义

架构，计算机术语，又名软件架构，是有关软件整体结构与组件的抽象描述，用于指导大型软件系统各个方面的设计。软件架构是一个系统的草图，它描述的对象是直接构成系统的抽象组件，各个组件之间的连接则明确和相对细致地描述组件之间的通讯。

架构不仅是结构。IEEE把其定义为“系统在其环境中的最高层概念”。架构还包括“符合”系统完整性、经济约束条件、审美需求和样式。它并不仅注重对内部的考虑，而且还在系统的用户环境和开发环境中对系统进行整体考虑，即同时注重对外部的考虑。

同样在摄影中也有“架构”的概念，摄影中的架构，就是画面的骨架，支撑画面，是搭建画面核心视觉的重要基础，决定着视觉中心的所在区域，用来呈现画面主题的主要引导。再进一步又有了构图，即是利用画面内的元素组合、排列、呈现关系来引导视觉过渡到画面主体，并渲染主题，它决定摄影成败，包括了画面中的光影、色彩、体块，考虑构图时，可以忽略掉物象细节，而重点关注大的体块关系在画面中的呈现。

3、 系统架构在项目管理中的作用

我们知道开发软件需要软件架构，造汽车需要分析汽车架构，盖房子需要考虑房屋架构，城市规划应关注城市架构，发展企业当然需要企业架构，那么在项目管理中，要实现复杂系统的产品设计与开发，就需要系统架构。

系统架构是设计概念的一种体现，是对物理的、信息的功能与形式及其元素之间的对应情况所做的分配，对于大型复杂项目而言，系统架构也是对组成项目的构件间的关系以及项目与环境的关系给出顶层的系统定义，这种架构并不是一项独立的属性，而是形式与功能之间的映射，是分析和解决复杂问题的一种模型设计，有助于更好地把握大型复杂项目的整体性。

4、 借助架构强化顶层设计

我们中国的工程项目实践总结出了“整体观，可持续发展观；地域性，文化性，艺术性”，这“两观三性”的管理理念告诉我们要“跳出工程看工程，跳出管理抓管理”，也是一种顶层设计的威力在推动工程项目的持续健康稳步发展。

大型复杂项目管理，不能停留在“以目标为导向，以计划为基础，以控制为手段，以客户为中心”这种单项目管理的层面上，而是要强化系统顶层设计，不仅要满足当下主要相关方的各种利益诉求，更要考虑大型复杂项目的社会性价值和历史性价值，因此项目管理哲学思维尤为重要，系统的顶层设计更是重中之重。

比如国防领域的装备研制项目，我们应该有的项目管理基本思维模式，就是要很好地体现装备建设的三项基本原则：从装备的角度——成系列；从部队的角度——成建制；从能力的角度——成体系。这就需要高级项目管理者，借助系统架构的思维模式首先做好管理的顶层设计。

5、利用架构活化思维意境

所有复杂系统的基本研究方式，一般都包括：分解——解码；集成——聚类；耦合——涌现。在具体的实现过程中，要关注的关键问题则主要包括：集成（模块化、标准化、系列化）；敏捷（快速迭代）；极致（面向用户体验的高级设计追求）。这需要复杂系统的研究设计与管理者，既要有规范的流程，又要有灵活的思维方式，才能更好地应对如下的状况：

★ 多维度，人、时间与空间；时域与频域

★ 异属性，机、电、液、气、光、磁

★ 跨尺度，宏观、微观

★ 紧耦合，不同维度、不同层次的耦合，牵一发动全身

在面对多维度、异属性、跨尺度、紧耦合等的复杂问题，需要科学化的整体解决问题的系统框架，需要利用架构活化思维意境。

三、大型复杂项目管理的“三五”法则

1、大型复杂项目特点与管理要求

一般而言，大型复杂项目往往都会存在系统组成复杂、研制周期长、投资金额大、供应链复杂、研制风险大等特点，比如，北斗导航卫星研制项目群的特点是“四难一大”：一是达到星地同步1纳秒的高精度指标难；二是增强抗恶意干扰能力难；三是实现卫星8年长寿命难；四是确保产品一致性难；五是卫星组网发射风险大。因此，在大型复杂项目管理中，特别强调系统总体方案设计。

我国在关键领域的项目管理，曾经走过“三坐标”论证（技术、进度、经费）和“四坐标”管理（行政、技术、经济和质量）的方式，随着技术手段的不断发展和复杂产品的更高性能要求，开始实施以生命期为主线的系统管理，在项目生命期中设置较为明确的阶段顺序，并通过关键决策点加以区分，因为管理中技术、经费、进度三坐标之间的矛盾非常突出，所以要求大型复杂项目经理必须系统思考问题，贯彻“不谋全局者，不足谋一域”思想。

2、关键决策的三个要点

在大型复杂项目中的产品研发过程，面对关键技术事件时，往往就像面对着一团模糊不清、有待梳理的乱麻。其中涉及的关键技术事件是指：“在一段相对短暂的时间里，定义一种包括新思想的概念和初始的可行性演示的科学或工程活动。”关键技术事件是思路、概念、模型与分析，包括关键技术与管理决策，对于复杂装备系统的研发具有重要的意义。

如何思考系统总体方案呢？大型复杂项目管理者梳理“乱麻”需要良好的决策，有经验的高级项目经理往往围绕“感知”、“脉络”和“行动”三个要点展开管理活动。通过系统思考，使模糊的东西变为清晰、把杂乱的事情梳理连贯，以便让项目团队及时正确的感知到所做的事有意义。

在复杂的环境条件下，通过梳理脉络寻找意义，可采用：①从混乱中提出一种疑问，或者某种观念；②从模糊中发掘出事物的某种品质；③通过类比归纳出某种概念。在此基础上，应用预测分析、机械学习和人工智能技术等作为决策支持，用于帮助大型复杂项目不同学科团队，将感知和行动两个阶段联结起来。

3、总体方案设计的五个步骤

在大型复杂项目管理中，如何做好系统总体方案设计呢？从面临疑难情境开始，到最终得出明确结论，把对问题思考的过程可以归纳为五个具体的步骤。

（1）选择。面对疑难情境引发初步构思，在不能“依次前行”或遇到三岔路口时，就需要做出进一步思考，在分析了特定的环境约束之后，思维或应更多地向内聚焦，全面审视自己的目的和情境、动力和阻力。做出选择的关键是要透过现象看到本质。

（2）定义问题。将直接经历和感知到的困难抽象化，呈现为一个待解决的问题。事实上，没有一个情境会带着问题同时出现；更没有一个问题会脱离了它的情境。困难到底在哪里，起初是茫然的。只有在想到一个可能的解答时，才有可能确定这个问题是什么。定义问题需要避免自己的思维直接受到眼前接收到的现象影响，可以采用默念或默想“这不是本质，**才是本质，这不是目的，**才是目的。”这样将自己带入思考中，从而打破思维惯性，完成问题定义。

（3）确定假设。对问题的机理进行想定，以启迪和引导观察及发掘其他线索；事实确定着问题；问题的理解，校正、改变或扩展着原来的选择，思考过程逐渐成为确定的假设。就像医生看病，怎样开药是受诊断支配的。他们在工作时不断尝试，把多种不同的选择作为选定的假设，深化观察、明辨事实，并进而验证假设的正确与否。

（4）完成推理。推理对于选择的作用，和观察对于原来的困难情境的作用一样。随着推理的进展，最初看似矛盾的元素，有可能连贯起来成为一个调和的整体。推理可利用数学与逻辑的方法，也可借助于概念模型、体系对抗，推演假设的内涵，通过观察到的事实，充实假设的构成，同时证明假设的价值。有经验、有知识的心智，可以把一个观念推演、扩张，甚至是和最初的观念完全两样，系统严谨的推理，甚至在更复杂的思维中，推理链应该更长，以确保大型复杂项目方案不出现颠覆性错误。

（5）验证。通过具体的手段实验假说，求得证明。通过实际行动求得“实验验证”，假设只是假定的结论，如果我们看到这假设所要求的情境都有，而相反命题所要求的又都没有，那么就会必然接受这种观念了。所谓实验，是按照假设的要求布置情境，以观察预想的结果是否发生。如实验结果和理论推演相符，则相信结果产生于这个情境，假设就可以作为结论了。在“验证”过程中，高级项目经理应特别重视“失败”的过程，所谓失败会引导他应该还要进行何种观察，他的假设应该进行何种修正。实验失败会显现出新的问题来，或把旧问题更确定了。没有什么比充分认知失败的试验结果更有益于训练有素的思想者了。(来源：心有桃源 陶俐言）