大型项目的管理(学习)

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分类专栏：项目管理文章标签：软件工程

于 2022-09-02 14:57:41 首次发布

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1. 大型项目的管理

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与一般项目相比，大型复杂项目具有周期长，规模大，目标及团队成员构成复杂等特征。

过程计划

一般项目的计划，主要关注的项目活动的计划，大型复杂项目在制定活动计划之前，需要先确定用什么方法和过程来完成项目，这就是过程计划。大型复杂项目进行过程中，难免会遇到各种各样的变化，所以过程控制中，最要紧的随时了解到实际执行是否发生了偏差，出现偏差时如何处理。

过程计划有三个重要的因素，分别是项目绩效跟踪；外部变更请求及变更控制。

管理方式

对于大型复杂项目，一般采用间接管理方式，可能会将项目拆解成多个子项目，拆解方式可以按组织结构、产品结构、生命周期三个角度来拆解。拆解出来的多个子项目、可以按照一个项目集的方式来管理。各子项目间有着共同的最终目标，又相互约束。

管理特征

对于大型复杂项目，由于日常管理事务较多，一般会成立PMO（项目管理办公室），来专门管理项目。另外，整个项目由于周期长，一般在制定进度计划之前，会制定里程碑计划。

管理要点

大型复杂项目，时间长，活动多，失败的风险也比一般项目要高。管理上需要特别注意的地方，个人总结如下：

强化协调机制

复杂项目团队，如果没有高效的沟通机制，团队之间的沟通成本将大幅上升，建立一个有效的沟通协调机制是项目成功的关键。一定要有专职专责人员，负责项目的协调，必要时还要建立多级协调人机制。

2. 分工管理与分级管理
大型复杂项目由于项目团队多，项目经理很难直接管理到每一个项目成员，所以将目标分解实施分工管理与分级管理就非常必要，项目经理一般采用都间接管理的方式管理项目。

3. 善用模板

一套统一样式的模板，可以节约大家的沟通理解成本，也可以将组织经验得到很好的传承。

4. 留有余地

大型复杂项目，很多情况预想不到，在时间、成本方面都留些余地，有利于项目整体控制。

5. 责任到人

其实所以项目活动都一样，最怕找不到责任人，多人负责，往往意味着无人负责。大型复杂项目任务多更是需要责任到人。

6. 定期沟通

定期沟通，有利于大家提前准备好沟通信息，提高沟通效率。

7. 及时确认

大型复杂项目，活动任务之间关联多，发现问题，有了疑问，一定要及时确认，避免事后返工的情况。

2. 管理大型项目最常遇到的挑战

1、较大的 IT 项目通常更复杂、风险更大，并且可能在稍有疏忽的情况下脱轨。复杂的项目意味着由于技术复杂性（报告工具、团队使用的系统、工具的能力）和规模（团队规模、范围、需求数量）而不易生成详细的报告。

2、项目工作是一个协作的过程，如果活动中任何一个资源对活动有问题或没有清晰的理解，他/她将无法尽其所能做出贡献。在小型或中型项目中，协作问题可以依赖例会或特别会议去解决，但大型项目并不能完全依赖会议，因为这样做对于大型项目来说太昂贵而且太缓慢。

3、项目和组织依赖于具有多种技能且地理位置分散的人员。每个地点都有多个人力资源/资源经理负责资源管理。这些人力资源/资源经理在管理资源时，大多数都依赖独立的电子表格或电子邮件。结果和预期的完全一样——延迟、效率低下、不准确、资源请求与分配不匹配、资源利用不足/过度等。影响——项目持续时间增加、交付质量降低、客户不满意、失去经常性业务等。

4、项目的成功需要独特的技能、能力和经验。对于中型（500 到 5000 名员工）到大型组织（超过 5000 名员工），获得这种详细程度是一项艰巨的任务，不要忘记为项目获取“正确资源”所需的时间。

5、资源的分配基于多层次的审查和批准，根据组织的规模以及所承担项目的重要性。不幸的是，大多数组织都在为资源请求和批准采用临时且主要基于手动/电子邮件的方法而苦苦挣扎。当在多个项目上共享资源时，情况会变得更加严重——分配资源所花费的时间会变得过长且不可预测。

6、高级业务主管希望确保资源得到最有效利用——接近 100% 是理想情况！常见的挑战是，一组资源正在熬夜，而另一组资源却很空闲——这表明资源利用存在偏差。如果您的总资源成本为 100 万元，并且您的资源利用率为 70%，那么您将面临 30 万元的浪费成本——想象一下对您的底线的影响！

7、一个大型项目会遇到不少问题，为了更快地解决问题，需要建立正式的治理结构和问题上报路径。

3. 大型项目的管理措施--良好的项目控制

大型项目没有达到目标的原因有很多：乐观主义偏见、手工估计错误、历史数据不足、范围蠕变和许多其他因素。在大型基建项目中，98%的项目出现成本超支或延误。平均而言，成本增加估计为原值的80%，工时表往往推迟20个月或更长时间。

那么，一个成本高昂、姗姗来迟的项目和一个按时、在预算内交付的项目有什么区别呢？在大多数情况下，答案是良好的项目控制。

什么是项目控制？

项目控制是收集和分析项目数据以保持成本和进度上的过程。项目控制的功能包括启动、计划、监测和控制、沟通和结束项目成本和进度。最终，项目控制是度量项目状态的迭代过程，基于这些度量预测可能的结果，如果这些预测的结果是不可接受的，那么就改进项目绩效。

项目控制范围内的活动可包括：
▪ 使项目与项目组合/组织的目标和目标保持一致------评估的第一项内容，释放偏离目标；
▪ 开发工作分解结构（WBS）
▪ 合作制定初始项目时间表
▪ 风险管理计划
▪ 项目预算和预测
▪ 项目成本监控
▪ 反馈和报告
▪ 优化项目策略，以实现更好的未来结果

当一个项目可能要处理很多参数时，比如质量、范围等，项目控制的原则集中在成本和进度因素上，持续监控它们的任何风险。

在层次结构上，项目控制嵌套在项目管理下。项目控制人可以向项目经理报告一个特定项目或整个项目组合。项目控制对于成功的项目管理来说是不可或缺的，因为它可以提醒项目干系人潜在的问题区域，并允许他们在需要时正确地进行。

为了使项目控制取得成功，它们不能一下子或在真空中应用。相反，项目控制活动必须贯穿整个项目生命周期——从开始阶段到结束——以监视和控制影响成本和进度的各种因素。

将项目控制与项目管理的其余部分交织在一起，提供了及时的洞察力，使项目干系人能够在正确的时间做出正确的决策。

定义项目控制的过程

项目控制的优势在于以数据为中心的方法和对细节的关注。项目经理不只是想知道超支的成本，而是想知道根本原因、精确的数字，以及如何解决这个问题。在这里，一个完全集成的项目控制解决方案可以帮助高效地快速获得答案，并对性能的可见性进行分析，从而降低项目成本。

让我们深入了解定义项目控制的过程：

项目计划

计划是控制人员和项目经理一起工作的重要步骤之一。无论是创建项目计划、时间表、工作分解结构还是成本估算，计划都为每个人在整个项目中提供了一个基线。

预算

将预算过程整合到项目活动中对于准确计算成本以及理解何时以及为什么会出现差异是非常重要的。通过分阶段预算和细化数字，高级经理和团队成员可以使用一个透明的模型，作为整个项目的基准，并了解至关重要的现金流。

风险管理

项目控制为管理风险提供了一种细致的方法。通过先发制人地识别风险，持续监控风险，并制定应急计划来解决和缓解问题，就有可能减少对预算和进度的影响。这也有助于防止将来发生一些风险。

变更管理

当项目偏离最初的估计时，往往不是由于单一的因素，而是由于几个往往被忽视的因素的累积效应。这就是为什么变更管理是至关重要的。通过跟踪变化并理解它们的影响，同时遵循一个明确的评估、批准和问责的过程，项目可以保持在它们绘制的轨迹上。

预测

通过提高完工评估的准确性，项目控制人员和经理可以更深入地了解当前成本和进度超支的驱动因素。良好的进度度量是预测过程的关键输入。它与实际成本和已承诺成本进行比较，使项目控制人员能够结合使用标准预测方法和公式推断出预测结果。当项目开始偏离轨道时，定期、及时的更新有助于项目控制人员更快地响应和纠正行动。

绩效管理

定义和使用关键绩效指标（KPI）来监控项目健康状况并预测趋势，对于采取纠正措施至关重要。使用绩效信息来管理项目的组织，如在挣值管理中使用的计算，成功率为68%，相比之下，没有利用这些数据的项目的成功率为7%。

项目管理

这个过程包括建立能够帮助团队成员相互沟通和协作的过程和系统。其目标是跟踪状态更新，获取会议记录和经验教训，并无缝地管理工作流，以便团队可以专注于实际执行，而不是日常任务。

项目控制的好处

在大型项目中，各种活动部件可能会使其难以与最初的计划保持一致。然而，密切的监测、分析和监管可以控制这种情况。当适当地执行控制时，所有规模的项目，不仅仅是大型项目，都会体验到显著的好处。

以下是项目控制的一些主要好处：

▪ 通过使用kpi做出及时决策的能力降低了项目成本
▪ 增加了项目成本和完成日期的可预测性
▪ 增加了在所有阶段对项目财务状况的可见性
▪ 缓解项目范围蔓延的能力
▪ 通过结构良好的项目为未来的项目提供有意义的基准数据
▪ 增加了在固定价格环境下工作的利润率
▪ 提高了正确管理和控制项目的声誉
▪ 相对于项目管理能力不成熟的组织的竞争优势
▪ 增加了项目团队成员的工作满意度
▪ 报告每个项目控制团队应该拥有的

用于项目控制的强大功能

正确实施项目控制将极大增强你管理项目的方式。

为了有效地进行项目控制，必须依靠高质可靠的数据、固定的进度审查以及切合实际和务实的基准。基于此，8Manage PM项目管理软件具有以下功能：

-项目计划与执行结果自动连接
-准确、实时更新所有项目信息
-项目与销售，合同，采购连通
-计划并追踪资源技能与使用情况
-随时随地查看项目与业务进展
-问题与风险自动跟踪与上报
-动态WBS，一页看全局
-自动核算的成本管理

4. 大型项目就得这么管

大型项目就得这么管_管理

近年来，项目的大型化成为一大发展趋势，超亿元、十几亿元乃至近百亿元的项目正逐渐成为项目管理的主体。如何对大型项目进行有效管理，日益成为理论研究和实践探索的关键问题。需要说明的是，本文讨论的大型项目是指投资额超过10亿元的项目及投资额超过100亿元的特大项目。

大型项目的特点与挑战

总体说来，大型项目具有如下特点。

（1）投资规模大。这是大型项目的显著特征，在项目组织上可以尽量发挥项目的规模效应。随之而来的是，保证项目按预算交付成为一个巨大的难题。有学者研究了世界上过去70年中的258个大型项目并得出结论：90％的大型项目都会超过原始预算。

（2）工期长。世界上工期最长的项目应是莱茵河—多瑙河运河项目，该项目大约从792年查理大帝开始，直到1200年后的1992年才完工。铁路项目的建设周期一般为5～6年，不过，受多种因素影响，10年左右的长工期项目也较常见。

（3）系统性强。一个大型项目往往是由成百上千乃至成千上万的分部分项工程组成的，这些管理单元构成了大型项目的复杂系统。项目自身结构系统与项目的外部环境因素、众多的项目相关方共同构成了项目的“生态系统”，往往会牵一发而动全身。

（4）影响因素多。大型项目往往涉及较多的社会、经济和自然环境等因素，这会导致在项目实施过程中不确定因素增加。当然，影响因素也包括项目管理环境本身的变化。大量的影响因素增加了不确定性。

此外，项目本身具有的临时性、独特性和渐进明细性的特点，使得大型项目的复杂性越发突出，其复杂程度会随着规模呈指数型增长而不是线性增长。大型项目管理面临的挑战在于，如何基于项目管理知识体系探寻适用于大型项目管理的理念、方法和技术。

同时，长工期特点赋予了项目“临时性”特点新的内涵，要求项目管理者必须培养长期主义的思维，而基于长期主义的项目战略将成为未来企业管理、项目管理的热点。而开放、动态、多项目并行的项目环境，也使驾驭不确定性正成为大型项目管理的重点。

大型项目管理的原则

我们不能简单地移植一般项目管理的方法来应对大型项目管理，也不能将一般项目管理方法按同等比例放大应用到大型项目中去。

基于纵横向协同的管理组织是大型项目管理的基础

化整为零往往是大型项目的组织方式，即将项目内容分成若干施工区域，分别设立管理机构及职能部门。这种方式缩小了管理范围，利于控制，但容易忽视项目管理中的内部联系，并对大型项目系统性的特点重视不足。

同时，重叠设置的科层结构会进一步造成决策缓慢、信息扭曲和效率低下。需要强调的是，化整为零不应作为基于管控的战术手段，因为管控对一般项目可能是奏效的，但对于处于动态环境的大型项目而言，管控却会降低组织效率。

此外，如果试图通过降低目标来完成总体目标，反而会造成目标侵蚀。因此，化整为零更应该是一种战略思维，是把项目作为一个系统协同的战略整体，通过科学组织和资源配置，使大型项目的总体收益和实施效果远远大于分解后形成的单一项目之和。

在一个大型项目中，一个单位工程本身就是一个项目。大型项目可按照“项目群→项目集→（单个）项目”的关系建立组织结构。

“项目部”基于项目群开展管理，作为唯一的领导核心，侧重多个项目之间，以及项目与项目集之间的协调与组织，在激活协同要素、维系或理顺协同关系中发挥重要作用，从而保持项目管理的稳定性。

“项目组”基于项目集开展管理，通过项目集中项目的集成管理，使得成本、进度及投入资源得以优化或集成，从而保持项目管理的系统性。

“项目点”基于项目开展管理，侧重项目计划的执行，从而保持项目管理的有效性。

同时，大型项目管理可通过“纵向协同+横向协同”构建项目治理网络。

纵向协同的关键是尽量弱化纵向层次结构，作业点是项目组织的边界，并将班组长纳入管理结构中来，从而把项目指令的纵向传递转变为平行接收，使各方由项目计划的被动执行者转变为项目计划的决策者、参与者，以平等的身份参与到项目治理体系中来，保证项目目标的统一落实。
横向协同的关键是发挥安全、质量、成本管理等领导小组的作用，通过责任体系的构建和主体责任的压实，破解责任推诿、部门掣肘等难题。通过小组间的相互协同，横向协同形成科层组织之外的网状分布式虚拟组织，适应性和敏捷性更强，能更好地应对现场问题。

基于变量间协同的多方位整合是大型项目管理的关键

大型项目是一个复杂的巨系统，项目的成功是众多变量作用的结果，项目管理的重点是建立系统观念，将项目放在环境、相关方的项目生态之中，强化变量之间的必然联系，而不是割裂地审视项目。

（1）做好与环境的整合，包括自然环境和社会环境。大型项目不仅受环境影响，也影响环境。在项目的实施过程中，项目管理者要准确把握地质、水文、气候等自然环境特点，遵循自然规律，保持项目与自然环境的和谐共处和协调发展。

同时，项目管理者要密切关注自然环境的变化，并由自然环境的变化关联到管理的变化（如地质条件的变化会带来技术方案、合同价款的变化），从而保持自然环境与管理两者良性的互动关系。

在与社会环境整合中，项目管理者要处理好项目与政府监管、建筑市场、风俗习惯等政治、经济、文化因素的关系。由于大型项目具有较长的周期，建材等价格波动的风险应对变得非常重要，但这恰恰可能是项目利润的重要来源。

（2）做好与合作伙伴的整合。在一般项目管理中，往往将供应商、分包商等合作伙伴作为项目的外部相关方，他们与项目的联接是松散和间断的。但在大型项目中，合作伙伴对项目的影响至关重要，项目的整体效率不仅取决于内部，而且更大限度地转向了组织外部，更多依赖彼此的协同、信息交换与共享。

不过，与一般项目不同的是，这种相互信任、互利共赢的合作关系，还需要更为灵活的合同支撑，而固定总价合同并不一定适用所有的工程分包。

（3）做好与客户的整合。这里的客户包括项目的购买者、使用者乃至上级。让客户等项目相关方满意是项目管理的最终目的，由于客户的需求是变化的，项目管理也需要动态地变化。

项目管理者要把尽可能多的人纳入客户范围，尽可能全面识别客户需求，合理筛选和平衡客户需求，主动引导和管理客户需求变化，并通过高效沟通和严格执行来满足客户需求。

基于组织关系间协同的赋能是大型项目管理的保障

曾鸣在为《重新定义公司》撰写的推荐序中提到：“未来组织最重要的职能是赋能，而不再是管理或激励。”大型项目的赋能来自企业、项目组织和所有的参建个体。

（1）最根本的赋能来自企业的项目治理机制和制度红利。企业管理者必须认识到，一成不变的管理已不再适应时刻处于动态环境中的大型项目，不要寄希望项目会在既有制度框架下按部就班地运行，而是要让制度在项目管理中更有张力和效率。

事实上，如果企业对项目管理者的约束过多或项目治理机制过于复杂，那么项目管理者为追求效率，就会被迫绕过企业制度做事，而这种不诚实的行为，并不是项目管理者有意为之。

企业制度要在大型项目较长周期内具有足够的适用性，能够降低不确定性，有助于项目相关方建立长期的合作伙伴关系，而不是单纯地约束或限制。如果制度缺乏统筹，相互不协调，制度效应同向叠加，就会导致“合成谬误”，制度本身反而成了项目管理中的冲突源。大型项目管理的最大红利来自企业的制度创新，需要以制度建设为主线深化改革，不断释放更多制度红利，为项目注入内生动力。

（2）最有效的赋能来自项目的“营商环境”，包括廉政环境和工作环境。世界银行曾指出：“透明国际发布的腐败指数越高的国家，经济增长和人均收入都越低。”越廉洁的国家越富裕。

项目也如此，提升项目效率和效益，同样需要廉洁组织环境的支撑。这是因为，只有在廉洁的环境中，项目的管理团队和制度体系才会有公信力，项目的决策才会更好地执行，人心才不会涣散，项目的效益才不至于流失。目前，很多项目缺乏项目治理层面的制度设计和控制，这也是产生项目腐败的根源之一。

同时，优化项目的“营商环境”，要以结果为导向，强化为现场服务的意识，从现场问题和施工作业者的视角来梳理管理流程，并让项目的安全责任、质量责任、成本责任等要求自然地贯穿到作业队伍和施工班组，形成责任共担、权利共享的协同互动的关系，为施工一线赋能，用提高整体工作质量来提高生产效率。

（3）最广泛的赋能来自项目的参建个体。大型项目的实施需要数量众多的管理人员和建筑工人，这个庞大的群体既是项目管理的对象，也是项目重要的资产，蕴含着巨大潜能和动力。另外，项目现在面临的是新生代建筑工人，他们有知识、有技术、有情怀、有梦想，谁能激发建筑工人这座“火山”，谁就会占据管理的先机。

项目管理者可以通过开展技能比武、建立技能大师工作室等手段，将参建人员的个人成长、被认可的需求与项目管理融为一体，使他们的技能优势、专业优势在项目的价值创造中得到充分发挥。目前，项目管理已越来越多地呈现知识经济的特征，主动进行创造性的工作将成为项目管理的趋势。

基于项目与企业间协同的价值创造是大型项目管理的使命

大型项目往往与企业的命运息息相关，其中比较典型的案例就是摩托罗拉牵头的铱星计划。1991—1999年，铱星计划总共花费50亿美元，最后还是宣布破产了。摩托罗拉被铱星计划拖垮，后来被谷歌和联想收购。

一个大型项目导致的亏损、信誉损失或客户不满，将给企业造成巨大的影响，甚至将企业拖入万劫不复的深渊。因此，大型项目的治理能力已经成为企业核心竞争力的重要组成部分，也是企业治理能力的综合体现，而创造价值则是大型项目管理的重要使命。

（1）大型项目要符合企业的战略。项目是企业战略的重要载体，大型项目在企业战略中的作用更为关键，会为企业的成长提供更多的可能，同时又会影响甚至引领企业战略。战略解决的是“做正确的事”，而项目要完成的是“把事做正确”，两者都要正确，企业的战略才能落地，项目的价值才能实现。

如果项目并不知道为什么要出发，也不知道要到哪里去，就像是茫茫大海中的一叶扁舟随波逐流，很容易给企业的经营造成风险。企业战略要明确项目的目标和可交付成果，为项目提供统一的指挥原则。需要提醒的是，由于大型项目环境的复杂性，企业试图用可预测、可规划的方法来管理项目有可能会适得其反。

（2）大型项目要积累可利用的组织过程资产。如果只是为了做项目而做项目，对过去的经验教训视而不见，那么，无论项目成功或失败，企业的收获会很有限。不仅成功的经验没有复制，失败的教训反而会不断地重复。

一般项目的管理经验针对大型项目并不完全可靠，前一阶段的蜜糖可能就是下一阶段的砒霜，想当然地套用一般项目“成熟的经验”往往会导致大型项目的失败。因此，大型项目必须在过程中积累组织过程资产，企业则从不同项目管理经验中寻找共性、稳定的内容，并将其总结固化为可复用的企业知识。