传统项目管理办公室（PMO）有哪些发展困境？

随着商业环境的瞬息万变，项目管理不断面临着各种挑战。在多年的探索之下，PMO已经发展出了较为成熟的工作体系。传统PMO的目标是“保证项目完成”，他们负责制定项目管理流程规则、跟踪进度，以及为项目交付团队提供各种培训支持，是企业项目管理的监督和支持者。

但在传统的工作模式下，PMO鲜少触及到企业战略目标。从数据来看，随着时间的推移，PMO第一年的失败率为25%，第二年的失败率为50%，第三年的失败率为75%。i 安永团队认为，PMO主要面临如下三个尴尬情景：

1.1定位不清，无法承上，难以启下

达不到管理层对项目的期望——由于对战略和管理层目标没有清晰的认知，PMO难以对众多项目进行合理的整合和优先级排序，导致最后交付了很多项目，却依然没有达到管理层的初衷和预期价值。

难以和业务部门有效配合——PMO并非业务一线人员，往往无法与业务人员语言相通，在管理业务部门项目交付时，PMO只能泛泛地进度跟踪，一旦出现项目风险或问题，由于对业务不熟悉，提出的解决方案隔靴搔痒，导致业务部门开始质疑PMO的价值。

1.2生搬硬套的繁冗流程让业务

部门的工作雪上加霜

PMO的一大职责是建立流程标准，推动企业高效、有序、规范地管理项目。对于项目管理，国内外各种先进方法论早已遍地开花，然而世界上没有完美的流程规范，只有最适合企业的。PMO创建的标准如果不适应组织文化，只是一味地生搬硬套、激进推行，效果只会适得其反。大家在忙碌地交付之余，还要花费大量时间应付无用的流程，必定怨声载道，加剧PMO与业务部门的矛盾，为PMO的资源调配和日常工作增添了阻力。

1.3缺乏数据和工具支持，孤掌难鸣

PMO想要跳出单一项目，高效管理多个项目集，必须对所有项目运营数据了然于心。各方信息口径不一致、汇报滞后、数据片面不准确，往往是另一个令PMO头疼的痛点。由于这些数据涉及的部门极多、要求也不尽然相同，在没有工具打通并支撑全景数据收集分析的情况下，PMO将难以准确考核项目效率、识别项目风险和问题。