PMO和项目经理必备的七大项目管理软技能（下篇）

目录

一、如何具备自洽思维

1、自洽的必要性

2、自洽，就是主动自圆其说的过程

3、自洽的特点

（1）可推导

（2）可验证

（3）不被证伪

4、自洽的好处

5、自洽的思维步骤

（1）确定问题

（2）确定维度

（3）维度分解

（4）确定子问题答案

（5）判断（思维循环）

（6） 判断（思维循环）

（7）汇总归集

6、再举一个栗子

二、协同

1、协同的定义和好处

2、良好协同的特点

3、协同的前置条件

（1）定位

1）自己

2）他人

3）组织

（2）协作

1）自己&组织

2）自己&他人

3）他人&组织

（3）期望

1）自己的期望

2）他人

3）组织

4、协同的基础设施

（1）体系文件

（2）标准规范

（3）程序文件

（4）过程文件

5、协同团队建设

（1）整体管理

（2）定位配合

（3）互相赋能

三、复盘

1、复盘的目标

2、如何找到偏差

（1）明确原目标

（2）评估实际完成

（3）结果对比

3、清晰描述问题

4、泰卡原则

（1）Time：时间原则

①指向时间段

②期望

③类型

（2）Event：事件原则

①表述事件

②非表述原因

③区分

（3）Clear：清晰原则

①可量化

②有里程碑

③表述清晰

（4）Contrast：对比原则

①历史数据

②标杆对照

（5）Ambiguity：避免歧义原则

①用词

②逻辑

5、落地策略

①明确目标

②评估实际

③找到偏差

④对于正偏离

⑤对于负偏离

⑥跟进反馈

四、沟通

1、沟通基础分析

（1）抗压--沟通时必备的心理状态

（2）量化--沟通时达成共识的基础

（3）自洽--沟通前的自我检查

（4）协同---沟通的核心目标

（5）复盘---沟通后的自我回顾

2、无效沟通的场景

场景1：过度回应

场景2：无共识、无推进、无记录

场景3：良好表达受限

3、沟通信息三要素

（1）态度信息

（2）情绪信息

（3）数据信息

4、沟通的目标组成

（1）彼此明确

（2）达成一致

（3）氛围可控

5、良好沟通的步骤

（1）沟通前：充分准备

（2）沟通开始：营造氛围

（3）沟通中：信息交互

（4）沟通后：跟进反馈

一、如何具备自洽思维

先来看一个案例。

举个栗子

小王在工位悠闲的喝着奶茶，她对自己刚做的项目交付方案甚为满意；此时，领导走到了小王面前，拿着方案问了小王几个问题：1、原定的项目交付时间，为什么延迟了一周？2、合作方的需求变更为什么直到现在才暴露出来？3、多出来的人员成本谁来承担？小王听后，哑口无言，手足无措，面红耳赤，手里的奶茶顿时不甜了；虽然自己的方案能落地，等实施，也及时同步了各相关方，但是，只是解决了问题，对于该问题的产生原因，以及应对的成本问题，并没有做好预案。

这是一个失败的、没有对自己的方案完成逻辑自洽，才会在沟通中被DISS的失败案例。通过这个案例我们需要吸取的是什么？不仅仅是搞清楚了为什么项目延期了，需求变更了，成本分担谁来担；更需要掌握的是系统的完善自己的问题闭环能力，建立自己标准的逻辑自洽机制。

注：感谢和先生提供（瞎编）的案例

1、自洽的必要性

在实际工作中，我们会经常遇到被“为难”的时候，被问问题，被要求给出解释、应对方案，或者被要求去做出具体的决策。在遇到这样的场景前，我们自己需要预先有充足的思考和自问自答，以保障我们提供的信息和答案是可靠的、不会被证伪的。如果缺少这样的环节，我们将陷入一种被动的境地，无法快速应对一个个的盲点和问题，而问题积攒过多时，则将会变成一种关于领域的认知误区，表示我们将逐步在这个领域内被边缘化，一旦日积月累，甚至没办法通过专业和技能占有一席之地了。

2、自洽，就是主动自圆其说的过程

所以，在“被为难”之前，我们需要“主动为难”一下自己，这个“为难自己”的过程，就是自洽的过程。

自洽的通俗说法就是自圆其说，围绕特定目标，通过预先进行的主动思考，迭代式开展“自问自答”的过程，以保证自己能够实现自圆其说，所有问题都有答案，或者明确所有问题。所以，自洽的过程，就是主动发起的，从各个视角、各个维度，对所需要思考的目标的内容、逻辑、场景……进行推敲，发现问题、解决问题的过程。

3、自洽的特点

自洽具有这样的特点：

（1）可推导

自洽过程中，相关的结论均能找到依据，需要有逻辑推导和铺垫的过程，绝不是随心所欲的拼凑，内容也不是信口开河的说辞。

（2）可验证

自洽的结果需要有实际的验证，即使是经由主观经验得出，经验也必须符合常识、常规做法或者最佳实践。

（3）不被证伪

自洽的内容应该是不被证伪的，即“你可以认为我不够完善，但不能认为是彻底错误的”，而不够完善是比较容易接受的，毕竟人无完人，思维上有考虑不周是允许的，但是考虑的方向不能有逻辑错误的。

4、自洽的好处

为什么一定要自洽？正如开头的案例所提到，自洽思维是职场必须具备的能力。一方面，由于自洽是主动发我的各种维度的自我验证，即不断打磨某一模块和知识点，会让我们的领会越来越深，更多识别一些错误，规避误区，长期积累会锻炼并养成职业自信；另一方面是，自洽容易培养起稳重、专业、靠谱的工作作风，自然也会向内促使养成良好的心态---由于各种场景都已经考虑周详，自然也会波澜不惊，养成“不动心”（心学中内心坚定、无法被触动的状态），因此将很好的提升抗压能力。而制心一处，也能极大提升工作效率。

5、自洽的思维步骤

自洽思维跟自洽本身也一样，有一套严密的思维体系。如果用关键路径图来展现，自洽的思维逻辑应该包含以下步骤：

（1）确定问题

为了保证思考的聚焦，必须一开始确定我们需要确认的问题，并围绕问题展开关键的思考。如无法确定问题，也应确定需思考的对象的关键指标（背景、现状、痛点、诉求……）等。

（2）确定维度

确定好需要研究的主要问题后，需要将待解决的问题或待达成的目标按照结构化方式逐步分解为不同的维度，具体分解方式可以参考文章《浅谈结构化思维》

（3）维度分解

将维度分解为问题。每一个维度，围绕主问题都会有紧密关联的子问题，我们通过找到子问题，来丰富原来预想研究的问题。

（4）确定子问题答案

关于子问题的答案，我们需要给出直接的结果。

（5）判断（思维循环）

此处有个判断，如无法给出子问题的答案，我们将继续将返回确定维度，继续将问题分解；如有答案，我们将继续判断；查看步骤6。

（6）判断（思维循环）

对于子问题的答案，答案是否完备，是否能解决问题？如果不能，需找出相应的替代方案，此处需要做的是找出所有的的认知盲点，如果确实找不到答案，“没有答案”也是一种答案，但并不意味着我们连问题都没有发现。

（7）汇总归集

通过汇总归集所有答案，基本完成一次自洽的验证，基本能够对一件事情“自圆其说”。对于相应的思维循环过程，可能需要反复在思考中出现，即“反复推敲”，才能让思维稳定。

6、再举一个栗子

本文开头的案例，如果按照自洽的方式，需要确定的目标是“使项目交付方案符合要求”，则具体的思考步骤如下：

① 确定一个好的项目交付方案的具体要求；

② 将要求分解为不同维度：进度管理、需求管理、质量管理、成本管理、人员管理、应急措施等；

③ 将维度分解为问题。进度管理如何进行？需求管理如何进行？成本管理如何进行？等等；

④ 找到各项问题的答案，通过经验及思考，发现其他过程基本找到策略，但应急预案需要找外部专家咨询，同时质量过程存在较多风险（找出替代方案）；

⑤整合及总结，选择合适的展现方式及话术进行汇报。

相信经过如此丰富的思考，也许仍然不会回答的非常完善，但也最起码不会陷入不知如何应对的窘境。

以上就是关于自洽的内容，自圆其说看似简单，实际潜藏非常多的预先思考过程，且要求思考过程必须细致、连贯、深入。虽然过程辛苦，但一旦养成好的习惯，也能为很多工作节省不必要的思考过程，也能防止思维试错，毕竟很多原理都是共通的，不断思考、验证、举一反三，结构化思维能力会越来越强，对工作有着非常积极的促进作用。

二、协同

接下来讲讲如何在职场上更好成为一个“协同配合”的人，也能让别人更愿意协同配合自己。

1、协同的定义和好处

协同的定义是“协调、同步”，即思维上达成共识且按共识的决定同步开展工作。就达成共识本身而言，无非是三种情况，一是我听你的，二是你听我的，三是双方协调一致，互相践行“第三选择”。

然而，更多的现实情况是，职场上，每个角色都有各自的立场，大家都很难直接“听从”其他人的表面意见，所以协同的场景更多发生于第三种情况，也就是在一定要求、规则的基础上，通过协调、谈判和纠偏达到协同一致。

2、良好协同的特点

所以，好的协同有应该具有三个特征。一是互相配合。协同的双方基于目标基础上互相配合，而非单方面“让步”，两方均有基于目标分解的分工。哪怕一方负责工作较多，另一方也应承担起答疑、配合协调资源以及给予质量建议的工作。二是高效有序。好的协同是在已经足够磨合的基础上，或者双方有意愿去展现一个好的磨合的态度，来执行接续的工作。配合足够紧密，默契度逐渐上升后，协同一定会高效有序。三是符合期望。好的协同除了要满足组织目标、其他相关方的期望，也要符合当前协同双方的期望，不能“厚此薄彼”。

良好协同的本质是“人+流程”而产生的，持续、高效的运作模式。

3、协同的前置条件

想要达成协同的目标，创建协同的氛围，促成协同的合作更多发生，需要搞清楚以下几件事：

（1）定位

定位是协同的基础，如果一个组织或个人搞不清楚自己要做什么，应该做什么，为什么这么做，那也无法产生任何良好的协同配合。定位包含三方面：

1）自己：自己应该做什么

2）他人：自己应该为他人做什么

3）组织：自己应该为组织做什么

（2）协作

协作是个人/组织间的协同合作，是基于业务、职责和目标产生的关键工作任务。协作包含三方面：

1）自己&组织：自己能为/应为组织做什么

2）自己&他人：自己能为/应为他人做什么

3）他人&组织：他人在组织中具体做的

（3）期望

好的协同要满足所有关键相关方的期望。

1）自己的期望：自己想要完成什么、做到什么、主要别人配合做什么

2）他人：他人需要自己做什么

3）组织：组织中其他相关方的期望和要求是什么

其实归根结底是在说，需要搞清楚定位以及定位的根源，基于位置和要求，在同一目标下，才能去谈达成共识和协作推进，否则即使有协同，也是无效的，低效率的，是组织整体试错而已。

4、协同的基础设施

同样的，协同建立在一套基础设施上，即体系的建设。协同，就是在体系内的一种协作，体系是协同的基础设施。一般包含四个方面：

（1）体系文件

体系文件：标准/方针/目标。指指导整个公司参考的体系材料，对标行业、领域的各项标准（比如ISO系列），规定了组织管理或质量的方针、方向以及未来将要关注的模块，是公司层级组织需要参考的质量文件。

（2）标准规范

标准规范：规范/职责/管理办法。指具体业务模块的制度规范和管理办法，基于公司标准文件分解下来的，规定了业务管理或质量的目标、范围、要求、涉及的角色以及相应的模块规范，是指导具体业务开展的参考质量文件。

（3）程序文件

程序文件：流程/方法/审批。指具体的流程，包含业务流的阶段、步骤、人员角色以及输出文件，并考虑涉及的子流程，是具体工作组或个人需要参考的质量文件。

（4）过程文件

过程文件：具体的执行过程。指具体执行的过程文件，可以看到具体是谁在每一个环节如何工作，完成目标，业务流上都有哪些角色互相配合去完成的实际材料。

以上是协同的基础设施，也是整个公司的规则基础。在体系的角度上，公司、各组织。业务组以及个人都有明确的定位，并且知道各个相关方的期望，更能促进公司内部可以达成共识。

此外，在公司内部，公司文化建设、工作氛围、精神目标、团队个人特质以及其他无法具象的规则（隐性规则）也是影响协同的关键要素，因此也需十分注意。

5、协同团队建设

建立一个协同的组织，是每个管理者建立团队的初衷。真心希望团队成员可以团结友善，协同一致，配合良好，高效发挥，为了降低事与愿违的概率，管理者应该重点关注以下几方面：

（1）整体管理。建立业务模块的制度规范、流程体系，并在内部推广实施，保障组织内及紧密职能部门能够理解一致，明确去配合什么、怎么配合、质量要求是什么。

（2）定位配合。在每一次需要协同的业务模块（按实际裁剪切割），明确组织、角色的定位，对照流程同步、并行开展工作，并且随时保持沟通，信息共享。对于较为模糊的工作或一开始无法顺畅配合的工作，可以不用一次拆分到位，渐进明细，逐步磨合。

（3）互相赋能。好的组织应该具备互相赋能的思维模式，保持开放的心态接纳各种不同的声音，并重视有积极性、建设性建议的冲突。工作中各取所长、取长补短，快速复用成功经验，提升组织思维能力，才能保障持续协同的态势。

以上就是关于协同的讨论，日常生活、工作中其实还有更多的策略，心理学、数学（模型）以及项目管理模型（能够快速帮助达成共识的）都会对协同有良好帮助。另外还需要调整一下心态，一次无法协同（达成一致）也是很正常的，毕竟每个人都要不断打破固有认知，重新接受并且做出决策需要一定的时间和精力。保持耐心，渐进明细，想要得到好的协同，不妨先从能够配合别人（各类不同特质的职场人员）做起。

三、复盘

复盘这个词，虽然是专业术语，但是相信大家都不会陌生。以下的复盘场景你肯定经历过。

举个栗子：

小王正和同事聊着正在追的网剧，身后传来领导一声，快过来开会，叫上小李、小强还有小张。小王习惯的回了一句好的。心里想着：又要去听领导自己讲故事了；果然，人到齐后领导说：前端上周项目上线，线上出了BUG，导致了客户的投诉，电话直接打到我这里，你们都是干啥吃的？来，都给我说说，你们都干了啥，小李说：我也不知道为啥出BUG了 ,还在查问题；小强说：测试用例都覆盖了，没发现问题，小张说，产品方案大家一致评审完成，当时也没有任何问题；小王心想我一个项目经理，项目按时上线了，出BUG不是很正常的吗，没敢直接说，随口说了一句：领导，这个风险我们可以放在风险案例库里；最后，办公室传来了熟悉的领导骂人声音......

很明显，这是一个失败的项目风险复盘会，变成了“吵架”、“甩锅”、“推诿”，这自然无法达到我们的目的。

那么我们如何能真正达到复盘的真正目的呢？是从“复盘会”入手，让会议更规范、更高效？要搞清楚这些问题，还是得从复盘的目标说起。

1、复盘的目标

复盘是为了做什么？面对这个问题，相信很多人的第一答案是，找到问题，然后改进。那么问题来了，如何找到“问题”呢？换个角度讲，我们个人或者组织，每天都会面临大量的问题，那我们如何判断，找到的这些问题，哪些是是我们需要找的、确实是影响关键的核心问题呢？

所以，复盘的首要目标并不是“找到问题”，而是找到“偏差”。

复盘，本身是围棋术语，在对弈结束后，按步骤分析结构策略，以帮助解决认知上的问题，提升对弈能力和下一次胜利的概率。在项目管理中，复盘是能帮助组织或个人，用科学的方式和足够认真的调研，以及鉴定的实践，去找到与原计划目标之间的偏差，找到引起偏差的核心原因，并在后续工作中改正或宣贯。

没有分析偏差，直接找出的问题，大概率不是真正影响既定目标的问题。

2、如何找到偏差

正如复盘的初衷一样，是为了找到“影响关键目标的关键原因”，我们就需要对目标进行一次彻底的评估。所以应该包含三方面：

（1）明确原目标

明确原目标（以及各种特征值）。对于原计划任务需要达成的目标，必须足够明确、清楚，并且最好关键部分可以量化，这要求核心管理人员在制定计划和WBS时应该多多思考和下功夫。从这个视角看，复盘的工作也并非在“复盘”阶段做，而是在计划阶段就应该开始了，严谨细致的工作在哪一个步骤都不可或缺。

举例子说明一下，比如对于一次新产品运营目标，不能将目标设置为“运营效果良好，用户口碑较好”，这样的目标是没办法复盘的，因为我们最终无法得知，什么才是“良好、较好”。可以换种说法，改为“运营效果良好，月关注人数达到200人，用户评价在4星以上”等等。这两项说明就是原目标的“特征值”，可以尽可能多的选取关键特征值来评估，复盘效果也会越好。（维度参考结构化思维、7±2）

（2）评估实际完成

评估实际完成（以及各种特征值）。由于复盘是事后分析，我们需要对事后的实际效果进行同样的评估，方便找出偏差。在保留原特征值评估的部分外，由于是现实结果，也可以对额外产生的一些情况也进行评估，并纳入实际目标描述。比如对于刚刚用户运营良好的目标，我们可以查看实际的关注数、星标数，同时，我们可能也获得了支持性的一些定性的描述，或者是否定性的投诉等。这些也应该是在评估实际结果中需要考虑的因素。

（3）结果对比

我们获取到了原计划目标（以及各种特征值）、实际完成情况（以及各种特征值），我们需要充分比较理想和现实状态，找出真实的“偏差”。值得注意的是，此处的“偏差”为中性词，并非一定是无法完成，也可以超出预期，因此正、负偏差都是需要我们进行考虑的。明确了具体的偏差，我们才算是真正完成了复盘的第一步。

3、清晰描述问题

找到偏差后，我们才能来分析，到底是什么影响到了我们，是哪些核心要素（做的好的、未做到的）导致了目前这些偏差。

关于找到问题及原因，也许大家已经非常熟悉，并且有很多工具。很多时候，普遍的分析都可能是“相对正确”的。例如在一次客户满意度的复盘会中，大家普遍认为满意度差是项目管理专业性不够、项目交付软件逻辑不够优化、对客户业务理解不深，甚至公司内部组织架构设置有问题，导致协调和资源分配不当等等。

从某种角度看，这些都可以认为是影响问题的原因，但是，我们不能仅仅止步于此，还需要分析另外两个问题：第一，这几个原因好像适用于大多数偏差的问题中，那是否这些复盘将失去意义？第二，这些问题，都是大而全的问题，如果真的把本次客户满意度原因归咎于此，我们是否真的能充分解决这些问题，如果短期不能，那么，本次复盘的意义又是什么，难道只是提出一些无法实现的建设性意见？

这样的复盘，于小组、于个人，都没有太多意义。而且，一旦将问题的原因归咎于这些“通用的慢性问题”，那么大家就甩锅、推诿，也就不稀奇了。

那么如何清晰表达真正需要解决的问题呢？推荐一个工具：TECCA，泰卡原则。

4、泰卡原则

关于“如何找到产生问题的关键原因并能描述清楚”，这件事不仅困扰你我，也困扰很多学者和科学家。经过学者们的调研、论证、实践，终于找到了一个行之有效的工具，确实能帮助我们更好的描述问题。问题描述的恰当，自然也就能找到核心问题和解决之道。所以在之前的直播中，我也曾两次提到，并且反复强调。我们再来温习一下：

（1）Time：时间原则

Time：时间原则。指的是当下描述问题的时间状态，其中包含三方面理解：

①指向时间段：问题的时间指向，是过去、现在或未来；

②期望：关于时间因素，主观期望是什么；

③类型：发生型问题（指向过去某个合适的状态）、设定型问题（接下来的某个状态）、指向型问题（下一个新的方向和目标）。即已经发生的问题、接下来发生的问题，将来会发生的问题。

举个栗子：如电脑问题，电脑已经宕机、黑屏，需要立即更换---发生型问题；电脑软件负载过多，即将引起宕机、开机速度太慢---设定型问题；电脑需要升级适应未来的工作场景---指向性问题。

（2）Event：事件原则

当前的事件具体是什么。

①表述事件：我们需要对事件进行表述，聚焦事件的真实属性；

②非表述原因：我们需要表述的是事件本身，并非原因；

③区分：将事件本身和原因进行区分，不能本末倒置。

对于刚刚说的电脑问题，事件本身就是电脑是否会宕机、变慢或者无法适应，而并非我们将来可能遇到的使用场景。

（3）Clear：清晰原则

对于已经明确的事件，需要进行一个清晰的说明。

①可量化：找出特征值，尽可能量化（直接取数、估算或者赋值）

②有里程碑：关于描述的事件，尽可能按照里程碑的状态来分解，保障路径合理、清晰；

③表述清晰：在表达上尽可能清晰，使用短句子，并且尽可能“去专业化”，降低理解难度。

（4）Contrast：对比原则

在确定一个问题后，我们需要使用对比原则，来评估事件和问题的影响程度。

①历史数据：与已有数据相对比；

②标杆对照：与已有经验相对比。

（5）Ambiguity：避免歧义原则

“可能”与“必须”，“或者”与“和”，“等等”，“我”“你”“我们”和“你们”，“总是”与“有时候”。这些词组都会引起歧义，需要仔细揣摩。

①用词：尽可能避免二义性，尤其“主谓宾”等关键词语；

②逻辑：逻辑上也要充分自洽，防止引发错乱。

5、落地策略

复盘的工作并非一蹴而就，需要渐进明细，逐步落实。复盘的基本步骤的逻辑图如下：

①明确目标：找到目标，明确其各特征值；

②评估实际：评估实际结果，找到其各特征值；

③找到偏差：对比计划目标和实际结果，找到偏差，有正偏离、负偏离；

④对于正偏离：找出真正的原因，并进行固化、推广，经验复制；

⑤对于负偏离：找出真正原因，并找到纠偏措施，并再次进行固化、推广；

⑥跟进反馈：对于结果再次跟进，并在下一个循环中迭代。实现螺旋上升的闭环。

以上就是关于复盘的分析，对于个人也适用。复盘是个大工程，一定不能急躁，对于组织复盘，而且最好设置专业的“复盘催化师”，相信只要能认真、协同、自洽，复盘工作会十分有用，能充分总结过去的经验，为现在和未来赋能。

四、沟通

如何提升沟通能力。

1、沟通基础分析

在当初设计课件时，沟通作为第六项技能，其实是有结构上的思考。作为日常工作中最核心的技能，其重要性是不言而喻的，而且基本可以做这样一个推断：凡是工作推进过程中有问题，大概率是由于沟通质量不到位。所以，沟通也是各项软技能中最难提升的，想要提升和优化的前提条件是，前面五项软技能（抗压、量化、自洽、协同、复盘）都要做好，甚至可以说，这五项是沟通的前置内容。可以简单分析一下：

（1）抗压--沟通时必备的心理状态

抗压能力是沟通前必须要具备的，不管是与谁、沟通什么内容，都应该让自己内心平静，且摒弃“尖端思维”，不给自己预设固定的答案，做到“平湖思维”，可以倾听、理解，保持内心平静和理智的思考。

（2）量化--沟通时达成共识的基础

沟通的主要动作是信息输出、接收与信息交换，量化的信息具有可描述、易传递、具象等特点，且能将不同认知水平的人拉齐到统一语境中，方便促成理解、达成共识。

（3）自洽--沟通前的自我检查

自洽的通俗说法就是自圆其说，围绕特定目标，通过预先进行的主动思考，迭代式开展“自问自答”的过程，以保证自己能够实现自圆其说，所有问题都有答案，或者明确所有问题。所以，自洽的过程，就是主动发起的，从各个视角、各个维度，对所需要思考的目标的内容、逻辑、场景……进行推敲，发现问题、解决问题的过程。这个聚焦特定主题的思考过程，是沟通前必须认真完成的功课。

（4）协同---沟通的核心目标

协同的定义是“协调、同步”，即思维上达成共识，且按共识的决定同步开展工作。这正是沟通的最基本目标，将模糊的、不确定性信息通过沟通转化为确定的信息，方便业务协同开展。

（5）复盘---沟通后的自我回顾

复盘是在事后进行的纠偏工作，一方面需要搞清楚原定计划与实际结果之间的偏差，二是基于偏差的核心问题和原因进行经验教训的积累，并在将来规避再次发生（坏的方面）。为了保障沟通质量和效率，在重要沟通后都进行相应的复盘工作，通过微调整，让后续的沟通能更接近预定的目标和状态。

所以，经过分析看来，沟通，是最重要的，也是最难提升的。其他五项技能，由于在本系列之前几篇已经提到过，在沟通篇，我们就从沟通本身出发，聊聊如何才能提升沟通质量，提升效率。

2、无效沟通的场景

在来分析有效沟通之前，我们先来看看，“无效沟通”经常发生的场景。

场景1：过度回应

这应该是比较常见的一个特点，通常发生在二人对话中，听众一方在接收信息过程中通常会过多、超频。快速回应，常用口头语“嗯嗯嗯”“对对对”“是是是”。根据我个人的观察，一般如此回应更多是因为一种语言习惯问题，或者听众自我表达的对于演讲者的回应，表示自己在听。但是这样做的坏处在于，一是回应过于频繁，减少了信息交替的间隙时间，变相降低了大脑的思考时间；二是一旦发出了“对对对”的信号，会让大脑“误以为”自己已经全部懂了，缺失了提问和详细讨论的机会。

场景2：无共识、无推进、无记录

一般来说，沟通的目的就是达成共识。但如果沟通的过程过于发散，看似欢乐，聊得热闹，最终将什么都剩不下，望着别人离开的背影，只能感受到一阵空虚和落寞。焦点不对等，信息不同步，这样的沟通相当于各讲各的，没有在同一频道上进行信息交换，自然无法做出共同推进的决策。

场景3：良好表达受限

好的沟通应该能让人感受到身心愉悦，或者不至于因此产生额外的压力，所以要积极营造一个良好的沟通氛围。然而影响沟通的因素确让人防不胜防：不得体的衣着、肢体语言，不受控制的面部表情、一些无法自控的习惯（比如经常咂嘴），或者回避的目光、一直重复的语言（然后，然后，然后）等，都将影响沟通质量。

3、沟通信息三要素

沟通的本质是信息输入、输出以及信息交换，所以想要获得良好沟通，需要把握沟通时这三项信息。

（1）态度信息

沟通中的双方一般是基于不同的立场，需要在沟通前予以甄别分析，帮助我们选取不同的方式让双发达成共识。态度是一种倾向性，基于不同态度的沟通对象可以采取不同的沟通策略。态度信息分为两方面，一是位置态度，在这个岗位/角色/组织内的基本态度是如何，这一点在跨职能部门沟通时尤其要注意；二是个人态度，这取决于沟通的对象的性格、职场标签和工作作风。掌握态度信息，是沟通中关键的一步。

（2）情绪信息

沟通对象的情绪，也是沟通时需要解读的信息。相较于偏向客观的态度信息，情绪更多是解读沟通对象的主观选择偏好，除了解读情绪信息外，还需要解读是什么影响了当前的情绪，并找到影响因子。

（3）数据信息

数据信息才是沟通中最主要的“素材”，也就是需要去解读、传递和交换的。想要获取完备的数据信息需要找好预案，不断自洽、良好、复盘，让自己输出和交换的数据尽可能充分、扼要、明确。

4、沟通的目标组成

良好沟通应该包含以下方面：

（1）彼此明确

虽然沟通一般是一方主动发起、促成的交互活动，但好的沟通应该让信息充分在彼此间沟通。对于需要沟通的内容，背景、动机、目标等应该在在范围内极可能多的被传达，同时，双方无沟通误差，或者尽可能将误差保持在可接受的范围内。尤其在需求相关的活动中，一定不能出现超过范围的误差。比如客户需要盖一个烟囱，结果理解错了挖了一口井，这就太过分了。

（2）达成一致

我们经常说达成共识，达成一致。但是真正的达成一致必须包含两方面，一是显性一致，即共同完成目标、共同享受成果、共同背锅等。但更多的我们也应关注“隐性一致”，即态度信息、情绪信息总体是保持一致的，也就是“同甘苦、共进退”的凝聚力。

（3）氛围可控

好的沟通不应该让人觉得压抑和拘束，只有内心觉得安全、自由，沟通双方才更愿意知无不言、坦诚相待。因此尽可能营造一个好的沟通氛围非常重要，沟通要规避指责、找茬和甩锅的种种行为，也不针对别人，更要尊重表达的权利，并鼓励讲真话的行为。

5、良好沟通的步骤

良好的沟通，要求在沟通前、沟通开始、沟通中、沟通后均需要做大量且细致的工作。

（1）沟通前：充分准备

沟通前，沟通发起人要对沟通的素材进行充分推敲和准备，尽可能回答如下问题：

①要沟通什么，为什么要沟通；

②要跟谁沟通，什么时间、地点，为什么是这个人；

③沟通要达成什么目标，达成了我需要做什么；

④如果没有达成，原因是什么，需要做什么；

⑤沟通的关键路径是什么；

⑥还有哪些必须注意的事项……

沟通前思考的越细致，越自洽，越能更好的把握沟通、影响沟通。

（2）沟通开始：营造氛围

沟通开始后，要尽量营造一个好的氛围，给人一种友善、尊重、协同的直观感受。

①要学会倾听，尤其是信息输出方，更要懂得倾听对方的声音，或者要表达出愿意倾听的意愿；

②在双方交流时，不要回避对方的眼神，并且要以“散点柔视”（用温柔的目光分散扫视对方肩膀以上位置，不要一直盯着眼睛）以回应；

③适当增加肢体语言，放松自己和对方；

④学会问问题，盲点一定要充分讨论，不能遗留；

⑤适当幽默，调节融洽的气氛。

（3）沟通中：信息交互

在沟通过程中，充分解读沟通双方的态度信息、情绪信息和数据信息。

①把握对方的立场、位置，时刻了解动态变化；

②解读隐藏信息，并且尽可能在沟通中具象；

③保持同理心，能够接受相冲突的信息点或决策；

④适当举例子，方便信息转化；

⑤随机应变，不能完全拘泥于预案，把握沟通的局势变化。

（4）沟通后：跟进反馈

好的沟通一定要有后续，要对沟通的内容尽可能留下具象的输出物。

①形成输出材料，并同步相关方；

②确认后续的工作要求，并同步相关方，并确保对方已知悉；

③对于需要对方回应并反馈的内容，一定要继续跟进，确保得到落地。

以上就是关于沟通的探索，在众多沟通的研究中还是略显微不足道。内容已完结，累计两万余字，感谢关注，希望你喜欢。后面会再接再厉，大家感兴趣话题可以随时与我交流，欢迎探讨和催更，笔芯~(来源：一个酱缸 阿酱）