从投资组合的角度考虑最优化由组织执行的工业范围成本。2004年 CHAOS 报告指出，全美的项目浪费金额高达550亿美元，其中380亿美元是美元价值损失，170亿美元是成本浪费。在那期间，全部项目支出为2550亿美元。这些数字表明：至少380亿美元，也就是整个项目投资的大约15%，都是零回报的。在交付的项目中，170亿美元，也就是投资的大约6.7%，在生产期间对公司没有做出任何贡献。如果把那些仅提供微不足道的商业价值（包括那些应该被取消的项目）的项目计算在内的话，结果更加糟糕。尤其是当您把成本同项目的维护、服务和支持相关联的时候，结果更是触目惊心。
项目继续显示软件开发行业的不足之处，主要原因在于开发团队不能充分利用现代软件开发的实践（例如：敏捷的实践、精简的实践等）、复用、“智能包”软件组件和系统、以及企业范围的交付手段（例如：面向服务的体系结构，即 SOA）。Walker Royce 基于对相关经济情况的理解，坚持采用现在的软件开发实践。在他的四篇文章："Improving Software Development Economics" 1 中，他总结了项目执行性能改善的主要因素：复杂性、处理过程和方法、团队熟练度、业务流程自动化、以及文化变化。但是，尽管对困难有所认识，尽管有多种补救办法可供采用，软件开发项目的失败比例仍然很高。我们需要考虑一下个中原因。
多年以来，软件开发公司努力提高项目的工作情况，但是局限于相对鼓励的而不是业务价值的全部上下文环境。高级管理期望这些提高转化为整个 IT 和业务工作情况的改善。当 IT 项目的工作情况通过上面所描述的那些技术的应用而被显著提高的同时，工作于独立任务的团队也就不会面对过多的提高整体业务工作情况的挑战。有些团队将通过具体领域中的主动性进行提高，例如在 IT 控制中或者企业架构中的项目和投资管理。然而，大多数提高的主动性都是在相对独立的领域中完成的，它不会过多地影响内部的组织。
我们所需要的是一个观察有组织的执行性能提高的新视角。您需要识别并且提高您的业务的价值流。
价值流的概念如图 1 中所示，即为价值链和供应链之间的联系纽带。价值链和供应链为 IT 公司提供了一个分离的业务价值和业务效率关心，使您能够关注公司中具体组成要素的具体结果。这些链之间的连接，即业务价值满足业务效率，是通过执行一个深思熟虑的 IT 控制策略来实现的。IT 控制将可交付的业务价值的承诺同按时、保质交付价值的期望绑定在一起。当 IT 控制本身不能执行业务逻辑来定义或者生产业务价值的时候（这一工作留在相应价值流链条中的适当业务功能来解决），IT 控制就来负责并且应当负责价值交付担保。
图 1: 业务价值流：连接价值链和供应链。
Michael Porter 引入了价值链的概念，用于“理解成本以及现有的和潜在的资料来源的行为。” 2 对于软件交付来说，当同一个高度的协同作用和工作情况共同执行时，这种到策略业务能力的转化使您能够以比竞争者更低廉的成本交付更大的策略价值。
提高 IT 能力不再是关于在 IT 内部局部的处理过程最优化了。整合价值流都必须被处理。仅仅使您的开发组织加入能力提高项目 Capability Maturity Model Integration（CMMI™）或者 Six Sigma 是不够的；仅仅建立一支为技术平台设置标准，并且通过回顾来加强这些标准的企业架构团队也是不够的；最优化您的项目和投资管理处理过程，以提高项目按时、保质交付的可能性也是不够的。尽管每一个举动都能够向前推进并提高能力，但是从企业层的角度来看，它们可能在整体上是不恰当的。您必须考虑在整个软件交付价值流的上下文环境中，所有提高主动性的影响。
当软件系统作为构成您的业务的策略价值所必需的组成要素的时候，价值链就负责提供识别、定义、计划、以及执行所必需的资源。它并不是自己执行表示物理产品（例如：软件应用程序）的业务流程。价值链并不为 IT 和业务提供基础支持：技术架构、业务架构、以及信息架构——亦即企业架构的核心内容。这一表现的详细内容依赖于您的企业架构投资策略，其中包括用于实现基础构造的财务会计。
价值链通过在适应性、可量测性、可扩展性等业务质量上形成一个企业架构，来驱动您的业务策略。它为所有项目提供了策略基础，从而完成关键任务的目标，例如：
- 加强跨组织和地理边界的创新和复用；
- 企业应用现代化；
- 加速合并和吸收他人成果；
- 以聪明包软件整合和 SOA 取代传统的开发。
在图 1 中所描述的价值链的简明图表中，价值链包括四个主要的业务能力组成要素：企业价值、运行模型、执行优先级和企业架构。每个能力的简要描述如表 1 中所示。
表 1: 价值链业务能力
| 业务能力名称 | 描述 |
|---|---|
| 企业价值 | 描述文化和业务价值所来源的标准。 |
| 运行模型 | 向客户交付商品和服务的必要层次的业务综合和标准化；投资策略。 |
| 执行优先级 | 业务策略执行的首要关注点；投资策略的 CIOT 方向。 |
| 企业架构 | CIO 投资策略是如何执行的；如何测量和转化业务术语和 IT 术语。 |
这四个价值链业务能力解释了您的业务价值是如何被识别、定义、量测、计划、以及大范围执行的。本小节中的其余部分将介绍这些业务能力是如何协同工作的，并且着重强调这些能力在您的供应链上的影响力。
企业价值用来描述您的业务的期望的和核心的竞争力。您的公司是否通过产品创新（例如 IBM）、客户亲密关系（例如 Amazon.com）、或者操作良好（例如 Federal Express）而占据首要地位呢？从这些竞争力中，您得到了决定您将如何在市场中（无论是外部的还是内部的）衡量业务成功与否的标准。您能够向您的客户提供哪些价值？您的业务策略来自于您希望如何（广泛地）执行交付价值，并在随后影响公司的文化。
业务策略也许会快速地改变；然后企业架构（业务执行）却是相对稳定的。运行模式的作用是缓冲器；它将业务执行同市场分离开来，同时为发展业务提供了长期的策略蓝图。运行模式反映了您的投资策略，如图 2 中所示。
图 2: 运行模式和投资策略。
软件开发项目必须满足双重目标。它们必须为现在交付可测量的业务价值，并且还必须驱动企业架构的发展，从而支持公司未来的动态（转变的）运行模型。软件项目是定义未来业务工作情况的投资工具。执行优先级定义了策略路线图，它指出到未来的转变将如何发生。公司的投资策略是什么，以及这一策略如何被用于持续的性能改善？执行优先级建立了您的策略速度向量。
CIO 开发了投资策略并且一直监测和指导公司的 IT 投资，从而确保它们满足市场所提出的业务需求。投资策略通过个体项目投资，作为有计划有组织的转变在执行中被实现（在它们流经您的供应链的时候）。
企业价值（市场价值）、运行模型、以及企业架构之间的关系，定义了您的公司的执行策略，亦即所必需的 IT 资源。这些关系通过执行优先级来加以平衡——比如，通过一种平衡打分的方法，由使用交付技术和自动操作的项目团队来实现，这些技术创造了早期的并且加速了净当前价值（NPV）。平衡一个投资组合，整个公司能够有效地交付，并且没有浪费，这就是一套深思熟虑的 IT 控制策略。
如果软件开发项目是投资工具，那么获得最后的回报就是投资的关键所在。然而，如果您在价值链中拥有一组错误的投资混合，那么您的业务将继续在没有执行软件开发和交付组织的情况下进行。
由管理团队和实践者们所执行的软件开发周期（SDLC）定义了各个软件开发投资的工作情况。并且他们的效率同对整个项目的贡献成正比。如果您高效地生产的话，那么就会获得好的价值。不要让不好的项目执行成为没有适当地定义价值的替罪羊。
管理和实践人员并不定义个别项目的策略业务价值；他们并不决定项目的结合，也不决定项目的依赖或时间，并且我们也不应当期望他们完成这些活动。SLDC 被设计用来尽可能高效地向出资方交付被计划的业务价值
管理和实践人员必须创建和管理一组最有效的决定流程。为了做到这一点，项目团队必须将浪费降到最低点，并且必须尽可能快速地生产出面向客户的可执行的结果。SDLC 中的详细目录积聚（制造过程中的一项主要成本）是指那些被做出但是不被部署给客户反馈和价值识别的决定。举例来说，今天所做出的决定但是若干个月内不能被客户所使用。这种成本同内嵌到每一个个别决定中的不确定性成指数级正比（由于决定的结合效应）。
在价值链和 SDLC 之间对关注进行策略分割，为 SDLC 的分类提供了一个供应链。
供应链被独立管理，并且同价值链一起被执行。它是由一组价值链所给定的需求和约束中被发起的；它涉及解决方案组成部分；它需要客户的参与和配合。供应链的最终目标是以最有效的方式找到所必需的解决方案组成部分，利用所有可以利用的寻找渠道。外包、SOA、可复用系统和组件、以及其他业务加速技术都可以提高成本效能。
在价值链和供应链之间的连接纽带，是涌向基于架构策略（业务策略通过运行模型的一种反映）和完成工作所必需的资源的可用性（技能、技术、人员、工作量等）之间的协商。从实践的角度看，您的业务可能使用许多供应链中的一种，外包也许在某个领域中是合适的，但可能在其他领域中并不尽然。
IT 控制对业务策略发挥着重要影响。您的策略越来越多地依赖业务软件系统的开发和交付。然而，许多公司并没有开发一种深思熟虑的方法来管理 IT（或者它的构成部分、软件开发和交付控制）。一种不管理的方法已经出现，并且尚未被所有业务出资方所考虑进来。这种情况导致在业务出资方和软件交付团队之间存在两条不同的价值链和供应链。
您的供应链通过项目执行实现您的策略，从而透明性成为计划业务价值（价值链）和软件项目执行（供应链）的决定因素。价值链和供应链之间的连接纽带将区分顶级执行的组织；并且它通过一种授权和加强的 IT 控制策略被首先完成，这一策略根据策略业务目标来衡量处理过程。表 2 总结了价值链和供应链作为整体价值流的组成部分所发挥的影响。
表 2: 价值流的组成部分。
| 组织链 | 业务影响 | 描述 |
|---|---|---|
| 价值链（垂直的） | 全部投资执行的可见性。 | 向所有管理层（从第一线管理到业务执行）提供业务上下文信息。 |
| 供应链（水平的） | 个别投资执行的管理。 | 提供跨越产品的开发和交付周期的执行授权和控制。 |
这三个组成部分分别是：价值链、供应链、以及为您的 IT 业务提供基本原则的 IT 控制；它们分别表现了公司的价值、效率和控制的讯息。
图 3 描绘了价值、效率和控制模型，并且将这些概念分别放置到价值链、供应链和 IT 控制中。
图 3: 价值、效率和控制。
价值主要是指价值链；它反映了您的投资策略，以及这些投资在业务中是如何被实现的，主要通过同企业架构相一致。这一约定并不影响那些仅通过价值链被开发的业务价值；实际上，业务价值可以在供应链中被识别出来，正如您的组织学会探索 IT 能力作为新的业务机会一样。
效率主要是指供应链；它反映了投资执行，包括从实际收益方面来说的计划收益（或者相当的测量）。再次指出，这一约定并不表示业务效率只是从供应链中被开发出来的。实际上，从整体业务的角度来看，数量级效率获得使得价值链自身受到保护。价值链设置企业架构策略，如果这一策略定义不好，那么供应链将遭受不必要的损失，它将浪费掉相应的开发和部署资源（例如：通过 SOA 提供的业务服务）。
控制是指持续的投资管理和确保在您的市场、客户和出资方社区中的业务价值的实现（我将使用“市场”一词指代任何价值的接受者）。
图 1 和图 3 中的环反映了您的市场，将它放置在这里以便它瞄准模型内部的策略位置。价值在价值链的顶层同您的市场相联系。业务机会和市场搜索在此处影响您的价值链；价值链的其余部分（运行模型、执行优先级、企业架构等）只是您的内部表示，它们帮助将期望价值（期望收益）转化为生产项目来满足供应链的实际场景。
效率在供应链的入口和出口点同您的市场相联系。这些接触点表现了项目和市场之间的重要关系——也就是，项目（产品和服务）的存在是因为市场，并且项目将要被交付到市场中去。投资回报仅在计划价值通过供应链显露并且被交付时才被实现。
控制包括投资保证的主要概念。在这个模型中，投资保证具有多种含义，而且每一种都是十分重要的。它意味着个体的投资持续地互相检测，同时也被业务流程标准化和整合需求（您的运行模型）所监测。它还意味着投资被保护免于对您的企业或者市场造成伤害；这正是安全性和调节性相统一的问题。控制将您的市场定位在多个点上，因此不仅需要将您的业务策略和调节性、安全性需求相结合，而且需要包围所有的价值和效率。您的控制策略（您的 IT 控制解决方案）负责将价值链中所作出的决定转化到供应链中；不要犯错误，即把价值链简单地当作生产有限价值的标准体来管理，而让供应链“完成所有工作”。
在价值、效率和控制之间寻求平衡，是创建一个价值流并且提高竞争力的关键。仅仅通过能力提高程序处理一两个组成部分还不够。您必须创建并且同时跟踪所有这三方面的能力提高。
为了确保您的业务价值流，您的软件交付基础构造必须包括一个基础平台——一个用于执行的基础，在其中所有的投资都能够通过业务流程、技术自动化和文化学科的必要结合进行管理。您需要一个软件交付基础构造的骨干，它提供满足要求的、实时更新的业务执行数据，通过这些数据您就能够对当前和未来的投资做出关键性的决定。您需要一个 IT 基础构造，它能够使供应链价值的有效生产更加便利。您还需要一个企业架构来支持您的体系架构！
企业架构就是们艺术，也是门科学。它包括业务架构、技术架构、以及信息系统架构，它们能够把业务的适应性、可量测性和可扩展性最大化。企业架构不仅提供为产品交付提供业务的组成要素（客户面临的业务流程所必需的技术和信息基础构造），而且为产品生产提供业务的组成要素；被交付的产品组成要素是如何被组织生产出来的（图 4 中描绘了这一概念）。一个企业架构师（关注企业架构及其实践的组织中的一员）必须同时关心收益生产的发展，以及这一发展是如何在建造产品所需要的技术、信息和流程方面发生的。需要哪些技术和工具？在许多组织中，这是通过为开发工具设置标准，并且公布它们的使用指导来实现的。然而，仅此而已还远远不够，这是因为在大多数情况下，企业架构组织通常并不“拥有”项目（因此传统上，他们对项目团队所发挥的作用实在有限）。
图 4: 用于开发和交付的 EA。
企业架构是业务策略的物理表现。它几乎以任何一个形式（适应性、可量测性、可扩展性，等等）承担了“业务敏捷性”的重任。它是公司从当前状态移动到期望状态的需要的一个反映，正如前面的图 2 中所示。企业架构的质量和机制是对公司执行能力的一个直接衡量。在其当前状态中，企业架构往往不能够很好地执行期望的业务策略。也就是说，我们需要客户的一个单独的、集中的视角。于是，通过调整企业架构的质量直到它具备满足增长的收益机会的能力，期望的状态就被定义出来了；举例来说，我们需要将产品组合卖给所有客户的能力。这些质量随后被企业架构师转化为机制，并且通过产品开发组织被执行。然而，要认识到您的业务的企业架构是在不断发展的；没有终点和尽头，只有当前状态（不适应）和期望状态（未来的收益生产机会）。随着时间的推移，更多的业务机会被发现，期望状态也会不断改变。
两个企业架构状态（当前状态和期望状态）存在于一个二维的空间中，该空间通过业务流程标准化和业务流程一体化的程度来定义。在这一空间中定义您的投资策略，它应当反映您的业务的核心能力。
用于产品开发的企业架构的开发好像并不是您的公司的关键优势和核心能力。因此，对于大多数公司来说，最好是开发一种包括采用（而非制造）一个产品开发企业架构的策略。内嵌在这一策略之中的是一种持续的能力提高主动性，它会随着您从当前状态移动到期望状态（在主动性的基础上）对合作者关系产生影响。您的能力提高程序的一个组成部分就位于您的合作者路线图的策略之中。IBM 通过 IBM Rational 软件开发平台，为产品开发提供了企业架构。
如图 5 中所示，Rational 软件开发平台提供了业务流程，以及跨越与您的产品开发企业架构的实现和开发有关的整个供应链（用于软件开发和交付）并且覆盖价值链的重要部分的业务流程自动处理能力。
图 5: IBM Rational 软件开发平台。
Rational 软件开发平台的一个关键特性就是业务处理过程的深度的和统一的应用程序和自动处理。贯穿您的供应链的被管理的信息可以用于决定支持，作为 IT 控制和价值流要求的价值链组成部分。
支持价值链的业务处理过程包括：业务策略需求的管理、以及企业架构（产品的开发和交付）。最后，Rational 软件开发平台为项目和投资管理以及 IT 控制提供了策略工序自动化。
降低 IT 成本和提高业务收益是通过部署一个控制解决方案来实现的，该方案处理和排列您的全部 IT 操作：您的价值链和供应链。并且您的价值流投资策略（如何定义、开发和交付价值）通过业务过程标准化和整合中的增量的和同时发生的变化的一个表达式被定义。
业务变化需要大规模转化到“一种新的处理业务的方式”（一种希望状态），它被称为转变变化。转变变化在响应合并和获取的时候可能是必须的，在驱动业务单元透明性和独立性时是需要的。增量投资策略改变加速了生产力，提高了业务对客户需要的响应，并且/或者提高了成本效率。IT 控制处理过程为业务策略提供了可视化，并且提供了一种控制价值创建的方式。它还确保 IT 所采取的行动能够对这些策略和价值相关的目标有所帮助。IT 控制将您的策略同其执行绑定在一起；这就是您的策略管理和策略保证业务流程。
企业架构是业务策略的实现，它由大量信息所组成。控制流程的挑战之一就是以一种通过业务策略测量 IT 解决方案的排列质量的方式，识别、收集、聚集、和减少企业架构的特点。这是通过标准化和整合来完成的，根据您的产品开发所必须的企业架构的数量而定。IBM Rational 软件开发平台对于您的价值流的实现和自动化的策略来说，是一项关键的组成要素。
本文中所呈现的价值流的执行概要已经被制作为一幅彩色海报，您可以下载、打印并分发。如图 6 中所示，这幅海报描绘了价值和供应链的七层模型，显示了整个价值流。
图 6: 可供下载的本文中所呈现的价值流的执行概要（海报尺寸：36 x 24 英寸）。
底下两层是供应链：“交付技术”和“交付自动化”。您的公司正是通过它认识到软件开发项目中的效率的。价值链由“企业价值”、“运转模型”、“执行优先权”和“企业架构”四个层组成。价值在此处被定义和管理。最后，中间的“控制”和“风险管理”层作为联系价值和供应链的纽带：控制机制。您的公司在此处将目标和预期价值转化为提供这些价值所必需的实际行动，提供给公司和终端用户。
- "Improving Software Development Economics"，作者： Walker Royce。 Rational Edge 从 2001 年 4 月到 7 月共四个部分。
- Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance，作者： Michael E. Porter，1998 年。
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