安利集团被骚扰（3）：加紧超越自我

最新推荐文章于 2022-07-21 11:31:28 发布

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文章标签：中国电信中国移动电信互联网企业应用

按：前面两篇文章出去之后，很多博友都通过回复、站内短信、飞信或邮件和我进行了沟通，给予了我很大的启发和帮助——尽管有些看法意见相左，但我觉得这是一件好事（而且也是非常欢迎大家多多交流指导），他老人家也提倡积极的批评和自我批评、并将之作为党内的“三大法宝”之一呢。所以，就俺抛出去的砖头，请大家有玉的千万不要藏着掖着，尽管砸过来吧！

在写下这篇文字之前，首先要说明的是以下的分析只是针对安利集团这个案例，并不是代表了所有的集团客户全业务竞争都会是如此，这个案例具有一定的代表性，但也有着其特殊的背景和原因，这是其一。其二，分析这个案例的动机，是期望将俺的一些想法表达出来作为大家的一种参考，并不代表任何官方的言论和意见。

之前在总部举办的集团客户经理分级认证培训工作中，俺担任了MAS课程的讲师，也因此认识了一位从事MAS方面工作的良师益友。那一段时间在北京向他求教的时候，私底下也成为了很好的朋友，也就MAS业务的发展聊了很多看法。之后俺就一直在反思一个问题：为什么MAS这么好的一个东西，而有些集团客户却仅仅是将之当做一个短信发送的工具和平台呢？也就是说，就像MAS这么一个好东西（当然也有很多不足之处），我们如果多考虑一些如何将之跟进一步嵌入集团客户的生产、销售、管理等核心级别的流程当中，而不是只是让它停留在集团客户的通信系统层面，或许会创造出更多、更好的价值来吧。闲话少说，文章开始，还是那句话：弟兄们有玉的赶紧砸过来哈！

中国电信在移动通信业务上虽然难以和中国移动对抗，但在固定数据通信方面却有着明显的领先优势，这一点是我们不可回避的。说到这里就不能不提到中国移动的那位老领导、现任中国电信总经理的王晓初。前两天到肇庆出差，和同事聊到了这位“大佬级”的风云人物——尽管是我们主要竞争对手的领导，但是从他的身上也有值得我们深思和学习的地方。王晓初在履任的时候，当时正是中国移动“服务网络双领先”策略打得如火如荼的时候，对于中国移动在服务质量和网络覆盖两方面遥遥领先的、在短时间内很难企及或超越的优势，刚刚接手中国电信的王晓初只要比对一下中国电信当时的实际情况就心知肚明。所以，王晓初在上任之初之后选定了两个重点战略，一个是“号码百事通”，这主要是充分发挥电信的累计资源优势且针对我们当时在语音增值服务这块的薄弱点，另一个就是“商务领航”，不消说自然是瞄准了中国移动在固定数据通信这一块的欠缺，或者说是有待改善的地方。

中国电信推出了“商务领航”的系列产品和服务，这是中国电信最为聪明的地方，或者说是中国电信在近年来国内通信市场竞争环境下所不得已而为之采取的策略。因为在当时，中国电信的高层已经可以清晰的预见到未来的竞争必将是全业务的深度竞争，而在移动通信业务上处于明显劣势的中国电信必须寻求一条达到“全业务”这一目标的途径。中国移动可以“先移动、后数据、再全业务”，而中国电信同样也可以“先数据、后移动、再全业务”，这是两条殊途同归的路径，正如下图所示：

这两条路径看似相同，实则有很多的差异性。就以上述案例集团的例子来说，比如：

l 由移动通信扩张到IT系统耦合、还是从IT系统支撑延伸到应用移动化，这两条路径的选择都不是随机的，而是两大运营商（这里中国电信也同时代表北方的中国网通）根据自身的核心竞争力确定的。

l 由于两者之间的优势各不相同，竞争的策略也有所不同，中国移动的策略主要是巩固移动通信网络的壁垒、并由移动通信系统向企业IT系统扩张；中国电信的策略主要是通过前期与集团客户在企业IT系统方面的深度合作，然后进一步将IT系统移动化延伸到移动通信系统。安利集团之前大部分管理层和员工都是使用中国移动的移动通信服务（这也是中国移动的最基本服务），所以中国移动必然会借助这个优势并考虑如何将客户的IT应用结合到移动通信体系中来，并以“换号换机的成本增加”、“可能造成一些直接或间接损失”等作为壁垒防止竞争对手的进入；而中国电信的优势在于之前商务领航系列服务对安利集团IT系统的支撑，将原有在PC上使用的系统移动化是中国电信的卖点。

从目前市场竞争的情况来看，中国移动的移动通信服务大多停留在基础服务、通道服务层次，主要的应用包括移动语音、短信、彩信和WAP门户居多；中国电信（在北方就相对于中国联通）由于在固定数据通信方面的优势，长期以来致力于集团客户的IT系统建设、维护和服务。在全业务竞争时代的前期，中国移动和中国电信/中国联通之间的优势还是难分伯仲的，但是从长期发展的角度来说，恐怕事情就不是那么简单了。

学过顾问是销售的朋友们都知道，最终影响客户决策和选择的不单单是价格和关系，最关键的是我们的全业务解决方案能够给客户带来的价值，这个“价值”实际上是一个综合的考虑，成本支出只是其中的一部分，客户还要考虑方案实施的难度和间接成本、方案实施之后可预期的收益等等。从这个角度来考虑，我们不难发现越是接近集团客户内部核心层级流程的全业务解决方案，实施的成本就越低、而且能够为集团客户产生的效益也更加直接，最关键的是，核心层级的解决方案影响力更大、而且能够辐射到其他边缘层级的流程，一个是业务上的辐射，另一个是对其他流程以及其他流程的相关部门、相关员工的影响——而且，深远的影响还不止这些，我们看看一位来自安利的博友在我的上一篇文章后面的留言（顺便感谢这位博友的关注，当然，以下引用的是这位博友的言论，并不代表笔者的观点）：

我也是安利的一名营销人员。我认为此次合作的影响是深远的，安利公司作为全球最成功的一家直销公司，他的影响面十分深远。

首先，安利的营销体系决定了他的营销主任级别对其他营销人员的影响十分强大，而电信与安利公司合作后提供的服务对营销人员的吸引力也很大，安利在中国的营销伙伴超过30万人，而且还在增长。

其次，在全球范围内安利公司的合作模式及伙伴来看，安利公司的营销网络具有独占性优势，在美国有家北方通信公司（具体名字忘了，可以查到），在即将关门的情况下，选择与安利公司合作，由安利公司的销售团队代理销售其产品，短短几年时间，就能与美国最大的通信公司抗衡。纵观目前安利在全球很对地方都有代理电话或电话卡业务。请问下，如果有一天，安利成为电信的SI时，那将是什么局面？

用一个简单而形象的例子来描述这个难度上的差异吧。我们都知道，如果把一个集团客户比喻成一座山，那么一个集团核心层级的内容（比如说企业发展战略、企业文化战略等）就好像制高点的山顶，而解决方案的实施就好像是山路。从山顶上下来（从核心层到基础通信层）要容易的多，而从上下到山顶（从急促通信层到核心层）自然要花费很多的力气了。

俗话说得好，再坚强的堡垒都是从内部攻破的，从外部想要攻进内部恐怕要花费大量的时间、精力和其他方面的投入，而由内而外的突破却来得简单得多。曾经看过另外一位博友的文章，他的观点认为中国移动不应该在中国电信的强势战场（如固定数据通信部分）开展正面争夺，而是应该规避竞争对手的锋芒、转而发挥我们自身的优势；这位博友的观点我却不认同，控制集团客户核心层级方面的服务，自然就能够以较小的代价控制用户的通信系统。如果我们的眼光依旧停留在语音通道、短彩信通道、无线数据链路通道、或者是简单的边缘应用层级，而不是去真正的关注企业内部的核心层和核心流程，那我们今后恐怕还要继续频频拉响类似“安利集团被骚扰”这样的警报。

上面的分析毕竟只是一家之言，也并不是说中国移动就一定会在竞争中处于劣势，大家也无需对中国移动的未来就此丧失信心，毕竟安利集团被骚扰只不过是拉响了一个警报而不是原子弹，就算是再来一堆影响力十倍、百倍的原子弹，恐怕一时半会还是炸不动中国移动的市场地位。我们怕的不是“火山爆发”，其实真正伤害我们根基的是“温水煮青蛙”。但是，中国人在五千年来的封建统治中已经习惯了被动的接受命令而不是主动的进行思考，用著名小说家、杂文作家、记者和球评人李承鹏的话来说，中国人大多都是“只要知识不要常识、只要真理不要真相”（原话大意如此），所以写下这些文字只不过希望能够引发一个小小的话题，并就此能够和大家一起来思考和探索一些可行的路子、或者说是让我们今后能够继续保持领先的路子，而不是单纯的“有破坏没建设”——如果能够引起大家的一些思考，即便可能得出完全不同的、与我的看法相左的、但是却更好的结论，那也算是俺的建设性成果之一嘛。

言归正传，上一篇说到电信的存在问题，咱也别光说别人不说自己，咱们其实也有一些不足的地方需要尽快的去弥补。毕竟有进步的空间，广大的各级领导和同仁们才能充分发挥聪明才智嘛。补充说明一下，这么写并非天真的将自己的短处暴露出来（说白了这些短处竞争对手也一清二楚，甚至比我们有些人还清楚），而是旨在引起大家的注意并共同出谋划策，主基调依然是和谐、大大的和谐……

尽管我们在近年来已经意识到自身的不足，并期望能够通过“移动通信专家”向“移动信息专家”的转型来弥补之前我们确实的部分，但我们都清楚，前面的路子还有很长、很长。而前期总部将广东原有的“动力100”品牌提升地位并进行全国统一推广，其目的也是在应对中国电信的商务领航。虽然面临着巨大的困难，但是至少有一点，我们现在已经在路上了！以我们广东移动为例，今年在固定通信方面将进一步加大成本投入和市场拓展的力度，目的就是为了尽快的缩小与竞争对手之间的差距，并借助技术优势和原有的移动通信优势，实实在在的给予对手有力的反击。有时候，主动出击反而是最佳的防守策略！一味死守，或者是期盼按照之前用感情稳定客户、用优惠拉拢客户等方式，未来的路子只能是越走越窄。

但是，我们也必须清醒的认识到目前我们在全业务方面还和竞争对手存在着不小的差距。动力100要想和商务领航抗衡，我们还必须尽快解决一些非常实际的问题：

l 管线资源储备的差距

由于以往业务过于集中在移动网络方面，导致我们在城域网、接入网这一层级网络的管线覆盖资源较差；目前部分省份已经意识到这个问题并开始加大这方面的投入，以我们广东为例，在接下来的两三年内会将之作为一个重点工程来抓，并借助GPON的一些技术优势来进行市场拓展。从目前整个互联网（包括移动互联网）的发展情况来看，在未来的日子里，客户（无论是个人客户还是集团客户）对于带宽的需求只会是越来越高，所以网络建设如果无法跟上客户需求的发展，那在竞争上难免会处于一定的劣势。

加上目前互联网方面的互联互通政策对原有固网运营商（中国电信和新中国联通）一边倒的倾斜，导致我们这个在互联网业务的新进运营商处处被动。加上某些运营商很可能存在一些见不得光的做法，导致我们在互联网业务方面受到了一些不公正的“待遇”。例如近期和某位其他省份分公司的同事在谈论到这个话题的时候，他提到他的一位大学同学在某运营商的技术线条工作，主要负责与其他运营商的互联网互联互通管理工作，而这位网管的重点工作之一，就是如何巧妙的控制中国移动等其他运营商的丢包率。我们都知道，互联互通电路的关键考核指标是可用率，而这个可用率和有效性却根本不是一回事，于是我们就这么继续被竞争对手肆无忌惮的“调节”着，实际上这些运营商却是在“调戏”着中国移动的所有手机用户——至于上级监管部门？看看那份赫赫有名的互联网互联互通管理办法，就知道这些上级部门关于互联网互联互通的原则是什么。

除了城域网一级的管线资源严重不足，在末端接入段（也就是常说的“最后一公里”）也存在着较大的欠缺，这一点在和中国电信竞争的时候差距尤为明显，经常是看着客户就在马路对面200米开外、而我们的管道在马路这边，然后大眼瞪小眼的干着急。据了解，近期一些省份和地市已经开始在尝试采用灵活的无线手段来实现最后一公里的接入。但从笔者了解到的情况来看，这些无线接入手段作为灵活的补充手段是很有必要的，但这种方式本身也还有待进一步的考验，比如说在南方（高温、高湿、雷雨多等）和北方（低温、沙尘等）的户外恶劣天气下持续工作的能力如何、大规模发展之后可控可管的程度如何等等，如果有部分地市可以划分为重点试验区域并将试验成果向全国推广，那也是一种切实可行的办法——至少总比只是在口头上谈困难、谈限制来得好。

l 专业人才储备的差距

在全业务运营方面我们的人才储备依然是较为欠缺，由于以往我们过多的注重移动通信专业，虽然造就了一大批移动通信方面的优秀专业人才。但是在固定通信方面我们的人才其实并不多，往往公司里头大部分同事对此还是比较陌生而且缺少经验的，往往只有几位技术专才有这方面的能力——他们通常都是公司里头的“抢手货”，目前许多新的项目、新的方案需要他们的参与和支持，但由于每个人的时间和精力都是有限的，所以很多这些综合型人才的同事往往都是身兼数个项目和工作，每天都是在各个需求部门之间疲于奔命。

专业人才的储备不是一朝一夕的事情，除了快速引进人才也许可以立竿见影之外，唯一的办法就是只有不断地学习、培训和实践，以期尽快完成能力和经验的积累。专业人才的培养除了在技术层面之外，在行业经理、产品经理、集团客户经理或具体的项目经理都必须实现全业务能力和素质的培养，这一点确实是任重而道远的。一专多能、由专而博当然是我们期望达到的一个理想境界，但是从目前的人员素质来看，“专”（指移动通信技术和营销服务）方面是没问题的，“多能”的标准却还有很多人没达到。

l 客户认知程度的差距

在以往客户的心目中，中国移动就是搞移动通信的、中国电信或中国联通就是搞固定通信，往往是井水不犯河水。我们接触到的很多集团客户就是这个样子，移动通信的业务由中国移动提供，固定语音和固定数据通信则由中国电信或中国联通提供，这边两头不得罪，多好！

但现在的情况已经不是如此，这条以往泾渭分明的“楚河汉界”已经在悄悄地被打破，中国电信要想在既定时间内完成天翼用户市场的“原始积累”，就必须在个人市场和集团客户市场两线作战。前面分析到，中国电信今后很可能会继续延续这种“由内而外”的集团客户攻打策略，因为如果中国电信也采用“由外而内”的策略的话，在网络、服务、品牌等方面都不如中国移动的情况下，单纯依靠价格和成本补贴并非长久之计，而且很容易陷入中国联通当年走过的老路。

所以，我们应该尽快加大“移动信息专家”和“动力100”的知名度和美誉度的提升，一方面除了广告投放等“空中轰炸”之外，也不要忽略了广大员工、特别是集团客户经理团队的“地面部队”作用。要想让集团客户经理在与客户的“短兵相接”中将我们的全业务品牌推出去，首先就必须让自己成为这方面的专家。

l 综合解决方案能力的差距

如果说技术方面需要高精尖的技术专才，那么在营销方面则是需要“一专多能”的“T型”人才。也就是说，我们期望在固定业务和移动业务相结合的、深入集团客户内部运作的综合型解决方案方面要有我们自己独特的优势和价值。但是，一个综合解决方案的诞生实际上并不是一两个人的事情，往往涉及到多个沟通环节、多个具体流程。

举个例子，集团客户经理首先就要具备敏锐的市场意识和信息收集与分析的能力，能够从目标客户或潜在目标客户拿到所需要的、深入的、有效地信息；在提炼出信息之后能够进行有针对性的、围绕客户的需求和价值，与行业经理或产品经理、甚至还需要技术线条的同事一起制定解决方案；在呈现和谈判中还要及时掌握竞争对手的动向和底线并有针对性的加以防御或进攻（实际上这项工作应该在第一个环节就开始了，只不过往往在这个阶段会更加突出而已）；最后还要运用项目管理的能力保障项目顺利实施。

一句话，全业务和之前的单一业务或捆绑业务营销相比已经有了本质性的区别，所以我们需要重新梳理工作流程或甚至重新构建流程。目前，全国许多省公司都已经提出了2010年的集团客户全业务发展或综合业务发展战略，并也初步制定了今年的目标规划。战略也好、规划也好、目标也好，都需要具体的工作流程来支撑，而除了部分一类地市走的比较快之外，二三类地市基本上还处于摸石头过河的阶段。即便如此，如果说还是那一堆纷繁复杂的申请表、无处不在的控制手段、职责不清的工作定位、一开再开的协调会议等等，这些都在一定程度上延缓了战略推进的步伐，每个人都不想犯错误、每个人都不用担责任，至于指标——哪位看官有留意到移动公司什么时候没能完成任务的没有？

上述的若干问题是始终无法回避的，或许有些看官会说：这些问题我们也都知道啊，哪用得着在这里罗嗦？是的，我承认这些问题大家可能都清楚或很清楚，但知道和做到却是两码事。如果我们早一天做到，我们在竞争中或许就能早一天抢占有利地形，还是让我们一步一个脚印，一起努力吧！