从中国男足看项目管理

国足1:2 不敌伊拉克后,彻底无缘本届世界杯,我想比赛时和赛后肯定有很多人痛骂国足,痛骂国家队员,我在这里想对国家队员真诚的说一声,你们受委屈了.

我为什么这么说呢?试想一下,假如我们项目失败了,所在的公司倒闭了,我们能骂员工不行吗?我想有常识的人都知道不能,至少不全是,推理一下到男足,为何就不行呢?

国足对伊拉克这场,我确实看到了队员真的拼了。有一个队员是叫韩鹏,头上都缠着绷带一直在踢。好了,不扯别的,因为本文是想从中国男足者学点项目管理的东西

就我个人从项目管理的角度理解,国足输球有以下几个原因:

1. 缺乏沟通。 我想很多问题都是靠沟通来解决的,从报纸上我们也看到了杜伊基本上关上了和球员沟通的大门,不沟通你就算再牛,鬼知道你想什么,不沟通,你知道队员的特长,队员更适合的位置吗?你知道球迷想要什么吗?我想我们要的不一定是赢球,而是要的“生的伟大、死的光荣”。推理到项目管理上,我想大家都知道沟通是很重要的,不沟通我们很难知道客户想要什么?组内不沟通,队员之前如何默契。组员之前的沟通不是自发的,是需要环境,需要引导,我们有些项目经理经常说组员之间不沟通,可是你建立良好的沟通环境了吗?很多项目经理觉得你们之前的沟通应该是很自然的吗?是的,沟通的最高层次应该像呼吸一样,感觉不到存在,这是就会达到需要的时候自然就会沟通,就像你要呼吸一样,不需要定个闹钟提醒你, 但是如果你在粪坑里,你还想呼吸吗?本能的呼吸能力可能都会憋死吧,这里我想说的是,杜伊,今天你沟通了吗?足协,杜伊,你给的呼吸环境是粪坑还是森林?

2. 拿来主义。这次比赛之后,我想中国自己的问题还得中国人自己来解决。我不明白为什么请来杜伊,让他到中国来锻炼锻炼?足协看中杜伊的什么?杜伊的东西适合中国足球吗?学会拿来主义了吗?这点让我想起中国搞CMMI,我目前是没看明白CMMI给中国带来了什么?为什么老外的东西,老外不怎么用,至少我们是不是该怀疑怀疑?现在都来RUP、敏捷,用之前也是不是三思一下?掌握了还是学习,实验? 企业能否承担起学习实验的成本?如果是可以承担,那就只管用吧。

3. 风险分析。我不知道这种结局,杜伊想过没有?中国足协想过没有,尤其是输卡塔尔,前两场小组赛,中国男足侥幸取得2分,我们还一度很乐观,但事实上那是我们的回光返照而已,杜伊应该清楚死亡之组的残酷。是不是到这个时候才想怎么办?每一场比赛前有没有做个风险分析,对手先进球是不是风险,我们先进球是不是风险。 同样项目管理时,项目开始时要做风险分析,人员离职怎么办,就算不离职,生病了怎么办?技术上实现不了怎么办?每一个迭代的风险列表。

4. 没有计划。我们有些人说了我们准备平澳大利亚,赢卡塔尔、赢伊拉克,至少9分。但是这是不是一项情愿,计划只是一个时间表,如何实施计划,才算是真的计划。项目管理时,我们的项目经理一开始给了一个时间表,后面就再也不管了,计划的第一个任务也许就是败了,后面的计划还是计划吗?是一个废纸了吧?计划的“计”是一个动词。

5. 拥抱变化。我们知道现在提倡拥抱变化,但是我们的变化是不是带频繁,我们是否应该把一次任务(比如打进20强赛定义一个迭代),一个迭代内是不是不要频繁的变化。在5场小组赛里,一直在主力阵容中的球员仅有三人,他们是孙祥、郑智和朱挺。中国的球员们相互之间的配合刚一熟悉,就被轮换推翻。我们做项目时不断变化我们的目标,每个队员刚熟悉一块内容就被换掉。软件开发里敏捷提倡拥抱变化,但是对组员是有一定的要求,不是每个队员上来都能Agile吧?我们的队员是C.罗,小罗还是贝克汉姆?所以,我的建议是一个迭代最好不要变化,如果有变化请放到下一个迭代去。这样不也是拥抱变化吗?但是成功率将大大增强。

6. 没有希望。所有的队员不知道这样往下拼,有没有什么意义,因为不知道杜伊的想法是什么,所以除了进个球时短暂的喜悦外,之后是无边的等待和寂寞,像我们的项目中组员的状态一样,除了解决个别技术问题的喜悦外,找不到实现自己的目标,每个人都想项目最终成功,但是每个人不知道这样做能成功吗?如果教练敢说你们这样做就一定成功,队员一定会全力以铺,我想没有球员不想去踢世界杯吧。杜伊,你看肯定吗?项目经理,你看肯定吗?

总之,项目的失败不能怪组员,大部分都是项目经理“站着茅坑不拉屎”,如果项目是失败的,我想谁都可以当项目经理吧,同理,如果任务是让中国男足输球,我想我带和杜伊带有区别吗?我也可以去当中国男足主教练了吧。

 

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作者: 王德水

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