大企业如何做项目管理(二)

大企业如何做项目管理

上接（一）继续
思考：
1.关于项目分工、工作细化：建设团队过程中要明确团队成员的工作职责，落实到具体的项目中需要每个成员细化自己的工作内容：1.参考以往项目资料经验；2.按照成员自己的经验。细化工作分工以后，汇总到项目经理，单对单沟通后上会讨论，形成会议纪要。
2.时间、范围、成本等出现问题时候，项目经理难以解决，可以背靠领导资源去争取，比如关键资源申请不到，可以协调领导帮忙推进一下。
3.关于项目风险：风险识别很重要，要持续做。
项目规划阶段
第一步规划：范围管理
1、什么是项目范围
为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。

2、WBS制作原则
1)任务必须100%拆解，团队共同制定;（颗粒度要细致）
2) 80小时原则: 每一个任务完成时间不超过2周;
3)一个WBS项有且只能有一个责任主体;
4)彼此独立，完全穷尽;
5)有验收标准且对齐价值和目标。

常见的WBS工具——甘特图，三方集成业务视图（客户、公司、第三方）
注意：在制作WBS过程中要紧密结合工作流程图

3、敏捷管理范围
1)已明确的范围被划分成小的颗粒，不断的被实现和及早交付用户;
2)模糊的、不清晰的需求，及时/多频次同用户就需求进行对标，让可交付件和验收标准逐步清晰。
思考：敏捷项目管理、MVP的概念参考，先交付一个最小的可交付物；逐步迭代更新。
4、常见问题
1)关键环节缺失或者范围蔓延; （思考项目价值，切记范围蔓延）
2)没有充分了解客户的需求; （识别需要非常重要，对内需求和对外需求）
3) 需求管理不足，眉毛胡子一把抓 （对需求要分类、优先级）
要点：千斤重担人人挑、人人头上有指标

第二步规划：进度管理
1、计划的主要类别
1)里程碑计划:主节点计划，指要完成的阶段性、标志性的工作及时间点;
2)详细计划:计划之间的关联性;留出适当的冗余时间(20%)
详细化经典工具—甘特图

2、关键路径法(CPM - Critical Path Method)

• 关键路径法是指完成一个项目的执行耗时最长的节点路径，不是指这条路径.上的工作最重要。
  关键路径表明项目最短的结束时间或工期。若想压缩工期，首先要找出哪条路径是关键路径，向关键路径要时间，向非关键路径要资源。

思考：

• 需求计划倒排（从后往前推）和资源正推（按照资源情况从前往后推）是两个常用的方法。
• 出现资源和计划不匹配，需要优化资源和调整计划，前后夹击。

3、详细计划制定的常用系统/工具
Project、Excel等

4、常见问题
1)未卷入团队共同制定;
2)未考虑计划之间的关联性和依赖关系;
3)计划未留冗余;
4)未考虑制约因素和假设。

5、要点:好的计划是成功的一半。
思考：
a.项目计划管理是一个渐进明细、反复沟通、各方一致的过程
b.工作之间的关联性

第三步规划：风险管理
1、风险的定义
一件事情具有不确定性，其发生会给项目造成一定的影响。狭义的风险是指给项目造成损失。广义的风险也包括项目的机会。

思考：积极的风险和消极的风险。创造、把握积极的风险；规避和应对消极的风险。

2、风险识别

1)四大方法:项目风险库（以往资源、记录）、头脑风暴、专家判断、回顾WBS
2)三大风险:需求、关键资源和干系人不确定所带来的风险

3、风险分析
利用风险矩阵，从风险发生的可能性和风险的影响度两个维度来分析。对那些发生可能性高，影响程度大的,要进行重点的管理，找出应对措施，甚至进行预防演练。

4、风险应对与监控，
1)常见应对措施:规避、转移、减轻、接受
2)风险管理表:风险发生的概率、影响度、应对方式、责任主体
常见工具：风险管理表

5、常见问题
1）缺乏风险意识
2）风险识别不充分
3）缺乏应对措施
4）关键风险未识别

6、要点：有备无患、无备有患
思考：做好风险积累和经验分享，有很多风险有相似性。