传统企业的创新演进指南-CSDN博客

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文章来源@ ThoughtWorks |

传统企业在创新之路上面临各种挑战，ThoughtWorks提供三个关键行动法则助力其砥砺前行，以期获得更大成功概率：

法则1：通过统一愿景、选定赛道、建立创新机制，为组织明确创新方向，有效调动群体智慧参与创新
法则2：通过设计思维、精益创业、敏捷交付、精益数据运营等方法将创新愿景落地，持续沉淀成果以规模化创新价值
法则3：通过改变思维、赋能全员，布局内部生态、客户生态与外部生态，将创新常态化从而为企业创造可持续竞争力

ThoughtWorks根据以上法则提炼了一站式服务、5X（倍速）创新模型，通过体系、策略、实践、案例来助力传统企业创新加速。

数字化时代，传统企业面临创新窘境

ThoughtWorks成立至今，一直致力于为行业头部企业提供高质量软件产品交付与咨询服务。在工作中我们经常会针对传统企业进行一些分析研究，针对这些传统企业，我们观察到一些有意思的现象：这些传统行业往往来自于具备数十年以上历史的行业；企业规模大，员工成千上万；商业模式较成熟，在行业中排名靠前；管理模式往往采用传统的科层制管理；管理者普遍比较资深；技术能力比较老旧，采购的供应商系统较多，软件架构不够灵活，比如金融行业对I（IBM ）O（Oracle）E（EMC）的依赖还非常严重。

今天，传统企业都在大张旗鼓高呼“创新变革”，但传统企业管理严实、指标导向、技术老旧等问题导致其在进行创新变革过程中，不断遭遇创新的窘境。

首当其冲的窘境是，关于“变”与“不变”。“燃烧的钻井平台”是诺基亚曾经的CEO斯蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)在就职不久后的一次演讲中提出的，他将诺基亚形容为站在了“燃烧的钻井平台”上，不跳则被烧死，跳，下面虽碧海深渊，还有存活的希望。

柯达胶卷就是一个很好的例子，作为一家百年老店，成立于1889年，2007年峰值时市值一度达到310亿美金，然后短短的5年后却申请了破产。为什么？至少他们错过了2次关键性创新机会：

由于担心毁掉其至关重要的电影业务，该公司没有开发面向大众市场的数码相机，如日本佳能公司，抓住了这个机会，因此比巨人活得更久。
柯达在2001年收购了一家名为Ofoto的照片共享网站，然而，柯达并没有开创Instagram的前身，而是利用Ofoto让更多的人来打印数字图像

相比之下，同时期同类型的企业，富士胶片就通过变革转型，成功活了下来，将重点资源和精力投入到医疗生命科学事业。

当然，这样的例子还有很多。Valuer曾列举了50个全球知名公司，都是昔日的行业佼佼者，结果因创新不足导致商业失败，其中曾经为人熟知的柯达、雅虎、摩托罗拉、诺基亚等已经退出了人们的视野。当然也有IBM这样的特例，虽然在榜，在经历了几起几落后，通过创新变革重获生机，郭世纳的畅销书《谁说大象不能跳舞》中详尽记录了他担任CEO的9年时间内是如何将IBM起死回生的。所以，前车之鉴，传统企业的确站在了变革的关键路口，向左还是向右？艰难的抉择。

第二个窘境是，科技带给传统企业的冲击。

visualcapitalist给出了非常有意思的一张图，上图中可以清晰的看到，全球市值排名前5的公司，从2001年的80%非科技公司（传统企业），变成了2016年100%的科技类公司，右图是2019年最新的全球市值前10公司排名，可以看到科技公司延续的强有力的实力，只有1家（强生公司，生活日化）是传统意义上的公司。当然，新上榜的两家中国公司，阿里巴巴和腾讯大家已经非常了解，就是新兴互联网时代的产物。

这至少说明了两个重要信息：

科技主导的公司在当下时代更容易获得价值增长
传统企业如果要想获得新的增长点，必须面向科技变革，也即是当下很热的“数字化转型”。

那么，传统企业如何能跟上科技的步伐？

第三个窘境是如何突破商业模式边界。在全球各个行业领域已经非常细分、技术日新月异的背景下，我们还是观察到很多新兴企业能够突破传统的桎梏，快速成长。据统计最近十年全球独角兽的成长情况自2013年是一个分水岭，无论独角兽每年出现的数量、累计估值、持续存活5年的数量都有一个大幅度的提升，这说明突破既有商业模式限制快速增长不是没有可能。

一个典型的例子就是中国的拼多多，2015年9月份成立，2018年7月26日在美国上市，不到4年时间，市值超过了400亿美元。在拼多多出现之前，大多数人认为电商已经是红海了。拼多多的思维模式就不相同，他们找到了用户下沉这条路来突破既有商业模式。对于传统企业来说，如何突破既有商业模式？是否可以向拼多多学习农村包围城市，去做一些刚开始不愿意做的行业或者用户，值得思考。

其实，很多传统企业已经行动起来了，根据华为2019年发布的《数字化转型方法论白皮书》统计，其中有31%的企业已经规划准备，36%的企业先期试点，而且还有26%的企业已经在大范围进行。然而，很多转型还是不太成功，主要原因有：

缺少整体战略及路线图
高层没有对数字化转型达成共识
业务价值体现不足
数字化转型职责和权力不清晰，决策及执行困难

其中一个鲜活的案例是GE的数字化转型。CEO杰夫在GE公司的工业物联网（IIOT）“登月工程”，在临近高潮时戛然而止。百年老店GE公司的数字化奇幻漂流，在七年烧完40亿美金之后，随着这位前CEO的离去和公司股价的下滑迎来新的挑战。战略方向模糊、预算缩减、管理和架构混乱、工作不稳定以及糟糕的项目和产品管理是被这些在职或者离职的GE Digital员工提及最多的一些关键词。

所以，对于传统企业来说，行动固然重要，如何从前车之鉴中学习，审慎前行，也非常重要。转型过程就像踩钢丝，需要不断调整和平衡。

虽然创新维艰，但我们在过去几年与金融、汽车、能源、通信等不同行业客户深度合作，帮助他们解决以上问题，积累了一些经验，其实在传统企业内部创新也是有章可循的。

推动创新变革，传统企业的演进法则

ThoughtWorks总结了三条创新行动法则，助力传统企业创新。

法则1：找方向和建机制

招商银行在数字化转型过程中的案例就很有代表性，招商银行通过创新策略，建立起合理的机制去推动创新并进行规模化发展。在转型过程中，招商银行制定了网络化、数据化、智能化的战略目标；其中，网络化是指，通过连接客户、员工、合作方、产品、设备等，实现万物互联，形成网络；数据化，则指向获取更详细数据，实现精细化、更精准的数字化经营；智能化，是指利用算法模型辅助决策分析，实现智能化服务与经营。所有创新提案，投资决策的依据都来自于战略。

明确的战略影响的是全行上下思维方式和聚焦点的变化，它指导了创新往哪里走，促成了部门之间高度协作来提供最佳客户体验。经过这样的努力，该行两大 APP 月活跃用户（MAU）2018年合计突破 8100 万，在全国股份制银行中成为翘楚。

所以，明确的战略是激活和引领整个企业创新的基石，承担了路标和标尺的作用，让整个企业聚焦，而不至于迷失。

ThoughtWorks认为，传统企业进行创新变革，可借鉴的创新模式主要有如下四种：

技术驱动模式，重点关注科技赋能传统业务，以科技驱动创新
小团队模式，重点关注激活全体员工创新潜能，为颠覆式创新提供土壤
孵化器模式，重点关注战略性创新，特别是高频高价值用户场景，集中资源重点突破
VC资本模式，重点关注创新生态建设，加速创新流程

法则2：精创落地与规模化

企业在找到创新战略方向并制定机制后，如何将这些“无形”的资产变为“有形”呢？

在多家传统企业进行精益创新落地的咨询工作后，我们为企业制定了一套较为通识的企业内部创新项目孵化流程。

周期缩短：创新想法从启动到MVP上线时间控制在3-4个月，远远低于传统项目立项到投产的以年为单位的时间跨度，大大提升了业务响应力
视角切换：从用户出发，寻找到正确的客群，解决实际存在的痛点
快速沙盒机制：需要关注运营计划，提前思考关键指标，以数据驱动决策；此外，需要企业提供灵活的架构支撑，从而为沙盒孵化提供可用户产品测试的集成环境
推动跨部门协作，打破传统企业部门墙
组建合适的创新团队，构建有业务、技术与运营背景和经验的“铁三角”团队

为了保证让创新顺利落地，企业需要从四个方面着手：

创新委员会：成立以高层领导组成的创新委员会，CXO层级的领导牵头，主管业务、技术、运营等领导参与，一般5-7人，负责创新方向把控、投资决策、推动跨部门协作等
用户视角：从用户出发，防止解决方案至上思维
试错文化：构建一定的机制保证试错失败后，创新人员仍然有机会可以稳定工作，不会影响他们的绩效，鼓励创新
数据驱动：所有创新成效的判断需要以数据驱动，比如大到投资决策、小到产品的运营指标都需要以数据为依据

在打造了”爆款“后，另一个问题紧接着来了，我们如何打造下一个爆款？如何保持企业中创新的可持续性？如何将创新能力进行常态化培育？2017年起，我们与企业一起，打造了一种“企业内种子教练”的培养模式。通过员工创造“激发创新的热土”，邀请外部导师，在总行培养，通过训战、实践等方式获得创新基础能力，然后回到分行传道。

所以，为了构建可持续的、常态化的创新能力，培养企业内部的创新种子教练且让他们成为创新布道者，至关重要。不过，脱产三个月的培训，企业是要下定决心才可能成行的。

通过遵循法则二，企业可以利用设计思维、精益交付与精益数据分析等理论，快速低成本试错，不断试验、在学习中高响应地迭代。

法则3：变思维与布生态

我们曾经在为一家银行客户提供咨询服务时，某个团队为了给他们的企业用户提供更好的体验，开始做一款基于微信公众号的产品，我们帮助理清产品愿景与需求，组织客户访谈，调整功能优先级，纠正了原来的产品方向以及所需解决问题的优先级，相比于传统的普通开发模式节省大量时间成本，项目进行得很顺利，MVP开发时间比原计划提前1个月。

可是——你知道的总有转折——为了上线这款产品，没有任何一个人，哪怕是在行里待了10多年的老员工知道如何发布这款产品，为了投产，需要协调业务部分、数据中心、系统部，写了几十个文档，花了2个月也没能上线，后来更惨的是，因为错失市场机会而且发现跟行里另外一个APP提供的服务类似，这个产品直接被砍掉不做了。

通过上面的案例可以看出，在传统企业创新过程中要突破既有规则的限制，否则难以推行，比如：

部门间协作：业务、开发、运维以及其他运营智能部门，比如财务等要做好良好的沟通，拉通协作；比如推动组织转型，数据协同（数据中台建设）、人才资源池（从而有灵活的staffing方式）等；
商业思维：这款产品虽然有价值，但是其出发点是“比较思维”——因为其他行做了，我们也要做。并没有很好的细分市场和场景，而且跟行里已有APP解决的场景雷同，最后被砍掉；在零售银行发展到现在，Bank4.0时代虽然还有点早，但是Bank3.0围绕场景建立生态从而为客户提供端到端服务势在必行；
创新人才与技术的来源：为了上线这款产品，需要申请新的应用服务器，但是行里规则是必须提前80个工作日申请，其本质原因是没有私有云提供IaaS，PaaS等服务，与基础设施供应商合作，与产业合作伙伴，比如B端商户等，才可能为客户提供围绕场景的全面服务，才能加速创新流程。

在构建生态的过程中，围绕明晰的战略布局，突破协作、商业思维、技术思维等藩篱，构建生态才是行之有效的方向。

法则3可以简要总结为，变思维，其核心是以用户价值驱动，小步快跑，快速试错，本质上是设计思维、精益创业以及敏捷开发等理论体系。

如何有效构建生态，从执行层面的视角有一个点、线、面的过程可以参考：

点：构建企业的创新项目池，随着时间的推移，将这些项目标记为不同状态，如下图所示，特别关注那些可以快速复制的项目，为他们提供绿色通道，快速推广复制。当然，所有点上的创新都要围绕企业战略来做投资决策
线：将同场景的项目整合，围绕场景布局，跟之前的生态建设方式匹配
面：重塑商业变现模式，建立适合自己企业的优势和壁垒，统一服务平台，通过生态场景链接价值，将服务平台化，从而多场景全方位为客户提供服务，可以参考中台能力建设

创新变革落地，产品经理的行动指南

最后一个话题是我们常从传统企业产品经理口中听到的，“传统企业做产品不同于互联网企业，有很多挑战”，很长时间以来，我们和传统企业产品经理一起研究，究竟哪些核心力是传统企业做产品的必备？哪些是竞争优势？

结合组织级目标、布局与举措，传统企业里的产品经理可以通过三“定”法则来推动创新产品落地并逐渐规模化，为企业创新可持续发展添砖加瓦，这三定法则是：定战略、定内容、定能力。

“定”战略，常见挑战是产品顶层设计缺失，传统企业产品经理更多容易受到组织大方向以及领导意志的影响，最终疏于商业判断和行业判断。围绕整体战略展开，自顶向下分析清楚，对齐企业创新战略顶层设计、目标与举措。

制定产品战略的时候可以参考如下原则：

一次只专注一个目标市场或者一类角色，其目的是聚焦
与企业业务战略、市场战略、销售战略等保持一致
关注用户，而非竞争对手，避免为了竞争而竞争，只有服务好用户才可能有竞争力
组织全员进行沟通，包括所有关键干系人以及产品团队成员

“定”内容，传统企业产品经理在以往是很难全局地对产品做规划或者跟进产品的每个阶段。

举个例子，这个场景在传统企业非常常见：对于数字化产品的视觉，产品经理通常会直接交付给设计师，然后设计师就开始思考，做很多方案，最后产品经理来选。以至于，在某家企业曾经看到20多款app风格各异。

而事实上，视觉元素是产品或者企业品牌的具体传达，整体风格调性都应该保持一致，产品经理理应树立起意识，从顶层的品牌调性、到应用于产品的传达，到客户端的体验都必须保持一致。否则很容易让客户失焦，对品牌印象模糊，对产品没有记忆点。

“定”能力，产品经理需要培养综合能力，而对于传统企业的产品经理们，我们认为如下三块标红部分是特别需要提升的。

用户和需求：需要把视角从客户切换到用户，但是又不能盲目“以用户为中心”，还需要平衡业务、技术和用户三者之间的价值。对需求的分析，也需要从“承接”到“掌握排优先级”，对用户的话需要进行分析和洞察，了解其真正的需求是什么
敏捷和精益：很多产品经理理解敏捷的曲解是分为“需要快”，就导致一些产品追赶上线速度以至于后期花同等时间改bug。敏捷不是快，需要的是产品团队对市场反响的高响应力，因此产品经理要树立起敢于试错，小步快跑上线并根据市场反响快速调整
运营和增长：传统企业有一个特色是喜欢围绕产品做活动，以此做增长。然而产品经理需要意识到，活动只是增长的一种手段，做增长还需要看用户、内容，最重要的是树立起数据驱动的思维

综上，基于我们长期在传统企业进行创新变革的实战经验，提出ThoughtWorks独创的5X（倍速）模型。