IT财务管理

引语

IT是企业中开销最大的项目之一，IT部门面临的最严峻考验之一就是证明 IT 开销和业务价值之间具有合理的联系。现实状况是，有两种因素存在并妨碍了IT部门证明自身的业务价值。

其一是人的因素。在决策层面，IT主管直至CIO通常是技术出身，对财务分析不够敏感，这种状况使得IT部门无法自觉的以一种通用的财务和业务语言与业务部门，CFO及CEO进行沟通。另外在执行层面，IT中低层主管直至组织普通成员通常可能认为，IT运营的财务状况只需CIO把握，而自己只要负责本组织的预算控制及效益达成就好了，这种观念使得IT组织成员无法自觉的从业务角度来审视部门的运作，往往造成项目实施跟企业的效益目标脱节，导致成本的浪费。

其二是工具的制约。IT部门通常使用诸如电子表格以及一些内部开发的工具来作本部门的财务管理。这些孤立的数据系统或是单点解决方案使得IT部门无法利用其向业务部门提供的应用系统来跟踪和分析自身运营的财务状况。如果无法在企业的业务系统中确实看到IT部门有将成本转化为业务价值，IT成本将只能显得是IT部门独断而行的结果，其他业务部门也会将IT成本视为黑洞。

以上状况妨碍了IT部门证明自身的业务价值，而让IT 部门始终保持着“成本中心”及“Supporting部门”的形象。

IT 部门必需摆脱上述尴尬。IT部门应该跟其他业务部们一起成为企业内一个积极的、极具价值的合作伙伴，一个企业战略目标的重要参与者跟效益实现者。

达成上述转变首先要从IT组织成员，特别是IT主管的转变着手。财务分析应是现代IT主管的必备技能。IT主管甚至IT组织的每一成员都要在日常工作中多从业务角度，特别是财务角度来审视IT的运作。

IT 预算

对IT运作进行财务分析，进而实施财务管理，可以从IT预算入手。

IT预算编制流程

逻辑上，IT预算应依据业务部门预算制定。所以在流程上，IT部门应该在其他业务部门确定预算后再进行IT预算编制。然而在实际操作中，IT预算往往被要求跟其他业务部门的预算编制同时进行。不管预算编制的流程如何，IT主管都应在编制过程中与CEO及其他业务部门进行充分沟通，理解企业各项业务需求及把握企业整体发展战略，从而制定出与之适应的IT预算。

IT预算内容

从时间跨度来看，IT部门提交的预算可以分为短期预算及长期预算两个部分。短期预算的时间跨度通常为1年，列出了IT部门需要在下一年度实施的各项花费。长期预算则通常涵盖了未来3至5年的运行计划。短期预算要求必须是详细而明确的，长期预算则带有战略预估性质，不需特别明确，但需能够帮助CEO及其他业务部门理解IT的大体规划，从而有利于企业整体发展战略的制定。

从预算项目的分类方式来看，IT部门的预算通常以功能需求出发来分类编制，如需购置若干台机器，需购置若干Server的Licence，需配置若干维护人力，等等。下表为IT某项目团队2007年度的预算示例。

Project	Category	Item	Unit	Unit Cost(￥)	Qty	Total Cost(￥)	Comment
MES Sub System	Hardware	HP Unix Server	台	20000	2	40000	年度折旧摊消
MES Sub System	Hardware	PC Server	台	5000	1	5000	年度折旧摊消
MES Sub System	Software	Oracle 10g Enterprise	套	40000	1	40000	年度折旧摊消
MES Sub System	Software	Windows Server 2003 Enterprise	套	6000	1	6000	年度折旧摊消
MES Sub System	Salaries and Wages	Director	人月	10000	12	120000
MES Sub System	Salaries and Wages	Senior Engineer	人月	5000	36	180000
MES Sub System	Salaries and Wages	Engineer	人月	4000	36	144000
MES Sub System	Misc	Travel	次	3000	4	12000

由上表可以得出，该项目团队在2007年度预算总额为￥547000。其中，Hardware预算占8%；Software预算占9%，与Hardware预算大致持平；人力支出占81%，为比重最大；其它杂项开支占2%。基本上，这是IT项目进行到稳定成熟阶段的一个合理的预算结构。IT项目开初时的软硬件巨额投资已转化为每年的折旧费用，而后续维护的人力成本则上升为开销的主要部分。

此外，越来越多的IT部门正倾向于以提供的服务类别出发来编制预算，如提供OA服务所需的花费，提供ERP服务所需的花费，提供机台管理服务所需的花费，等等。以这种方式列出的预算各项，更能与企业实际需要的业务联系起来，不仅能帮助决策者了解IT投资的价值所在，更能让IT部门在制定跟执行预算的过程中主动审视各项花费的合理性，减少不必要的投资，杜绝浪费。

IT效益评估

IT预算能否通过，关键是要评估IT成本产生的效益，即要对IT预算的投资回报率（ROI）进行测算。然而实际情况是，IT部门往往无法具体得出某个IT项目的ROI，因为IT投资产生的效益往往是滞后的。即使在IT实施相对成熟的企业，IT投资产生的效益也通常要在十几个月后才开始显现。IT部门只能从过去企业的业务变化中获取能够证明自身ROI的指标，例如企业营业收入及利润上升的幅度，WIP及库存降低的幅度，订单准时交货及客户满意度上升的幅度，等等。尽管这些业绩的取得不能完全归功于IT部门，但每一项业绩的达成都少不了IT的服务。

IT财务管理

IT部门由预算编制执行进而上升至全面财务管理，是其发展的必由之路。

ITIL之财务管理

ITIL（信息技术基础设施库）是英国政府中央计算机与电信管理中心（CCTA）在20世纪90年代初期发布的一套IT服务管理最佳实践指南，是目前业界普遍采用的一系列IT服务管理的实际标准。ITIL包括十大流程和服务台功能。十大流程又分服务支持流程（服务水平管理、可用性管理、能力管理、财务管理、连续性管理）和服务提供流程（事故管理、问题管理、变更管理、版本管理、配置管理）。

实际上，ITIL建设一般可分为三个阶段：操作管理、战术管理和战略管理。

• 操作管理是指IT管理能够及时解决故障，要通过ITIL十大流程中的服务台和事故管理、问题管理、变更管理、版本管理、配置管理五个流程来完成。

• 战术管理是指确保质量、稳定、适应性，其实现要通过服务水平管理、可用性管理、能力管理、财务管理，IT服务连续性管理来完成。

• 战略管理是指计划或长期控制质量、稳定、适应性。

以IT部门目前的服务管理来看，基本上达成了ITIL要求的第一个阶段，即操作管理阶段。未来IT部门要提升自身服务水平，可以考虑向ITIL所要求的战术管理层次着力。而财务管理又是其中的重要组成部分，所以建议IT部门未来可以在ITIL的框架下实施财务管理。

IT财务管理完整解决方案

工欲善其事，必先利其器。IT部门需要一套完整的，能够跟企业业务系统整合的财务系统来追踪并管理IT的运作。这样的解决方案，IT部门可以依靠自己的资源来实现，也可以由外部导入现成的管理系统，例如 ITM（http://www.itm-software.com/ ），EITM (http://www.ca.com/cn/eitm/ )，等等。

IT业务外包

制造企业为适应剧烈变动的市场环境，往往会考虑将部分产能外包给第三方厂商完成。类似的，因应复杂多变的业务需求所带来的巨大压力，IT部门也可以考虑业务外包的模式。将企业的部分甚至全部IT业务外包，是未来企业发展的一个可能方向，也是企业增强自身灵活性及竞争实力的一个可行策略。

比如企业需要新增一套业务系统，IT部门的因应措施大致可以有以下选项：

• 扩充人员配置，自行开发并建置这套系统，并负责后续的维护工作。

• 将业务系统的开发部分外包给服务提供商。系统上线后另行配备人员负责后续维护。

• 将业务系统的开发及维护部分外包给服务提供商。系统上线后由服务提供商派驻人员进行维护。

• 将业务系统定义为一系列的服务，以此外包给服务提供商。企业只需连入网络即可获取这些服务。

以上措施中，外包的比重渐次递增，而IT部 门所需要控制的预算的灵活性也逐步增大。最后一种即完全外包的方式，业务系统上线所需的硬件，软件，人力等等因素全无需考虑；业务系统功能若要变更，只需 改变服务的定义即可；甚至某一天企业不需要这套业务系统了，也只需取消所定义的相关服务，根本不会由此产生“闲置”的人员跟设备。当然，IT业务外包所占比重的大小也需考虑到外包服务的可靠性，安全性，及成本花费等等因素。随着IT外包服务行业的日渐成熟，未来企业应可像用水，用电一样来使用IT服务。

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