1. 团队
不只是有一群人凑巧在一起工作而组成团队，而是有着互补性技巧的一小群人承诺一个共同的目的，效能目标，和他们互相依靠的方法。
对成产力的贡献：1团队凝聚力，2个别成员能力，3经验
所以选择团队时候先根据开发人员对凝聚团队的贡献能力，再考虑个人能力。
（在谁的编码中被找到错误谁就为每个人买个甜甜圈
有团队外的人难以理解的笑话和仪式
有自己的沟通模式和独特身份
）
特制：
1. 一个共享，高昂的景象或目标
专案真正进行之前，团队需要一个共同的景象或目标。
共享：团队目标要和组织目标一致，团队成员都认同。
景象:为什么做，如何作，要花多久时间。
景象可以是独断的，但随着团队共享这景象，会协助将整个团队凝聚在一起。
高昂：有些挑战性，（建立全国第三棒的DB vs建立最棒的DB（至少是公司中））
你呈现专案的方式会决定你的团队是否将这个专案当成人物或苦差事来看。
如何要让团队觉得专案是项任务还有许多事要做。
2. 一个团队身份的感觉
当团队成员一起向共同的景象迈进时，他们会开始感到团队身份的感觉。
团队为自己命名（IMB的黑色队—取材于穿着风格）
T恤，便纸条，马克杯，和其他能去人团队为一个正统实体的随身工具都可以用来加强团队身份感。
随着身份的感觉，高效能的团队通常发展出优秀人才。
要成为团队成员要经过一些考验，严格的面试，成功完成一个特别的任务挑战，或以特殊的过去表现而招募近来。（要让他们感觉到不一样）
愚蠢的事情：团队Ｔ恤卖给成员
3. 一个结果导向的结构
l 角色必须清楚，每个人负责哪一部分
l 团队必须要有一套有效的沟通系统，成员之间讯息流动
l 团队必须要有监督个人表现和提供回馈的一些方法，谁该得到表扬，谁可以在未来担任更多责任
l 决定必须基于事实而不是可能的主观意见，
4. 适当的团队成员
l 特定的技术技巧
l 强烈的帮忙欲望
l 要求特别的合作技巧能和其他人有效率的工作
一个好的团队，成员会愿意依据团队需要在不同的时间扮演不同的角色
要互补而不是完全重叠。
5. 对团队的承诺
为了团队会做出在较大组织中不会做的个人牺牲
只要简单的问何给予人员机会去接受或拒绝，就会让专案成员有格外的承诺。
承诺的东西：不要太抽象，不要不能成立，景象，挑战和团队身份是可以考虑的承诺的东西。
6. 互信
当成员看到团队其他成员是 诚实，开放，一致性，尊重 时 信任就由此产生。
7. 团队成员的相互依赖
保证没有人觉得被冷落，是每个人都有机会去贡献他的所长。
8. 有效的沟通
使成员表达真实的想法，即使是他那部分需要延迟的坏消息，总比迫使他掩盖住错误直到他们变得太严重而无法忽略的时候要好。
9. 自律性
有效的团队有一个感觉就是可以自由的去做任何会让专案成功所需要的事。
10. 授权
有效的团队需要有被授权的感觉
11. 团队规模小
团队太小(<4)形成团体身份就会有困难。团队太大(>10)会不好管理。
因该尽量4-10人之间。
如果是跨专案的维持一个团队，就可以在分享一个根深蒂固的文化下扩展团队规模。
12. 高度的愉快程度
最有生产力的团队是愉快的
团队凝聚在一起的部分原因是使用团队的幽默感
一个高效能的团队可以解除经理许多一般事务的管理责任，会创造一个我们。
没有明确成员排演支援角色还是监督角色，即使有意愿也师出无名。每一个团队需要有人为维持团队健全而负责。
？
专案经理的主要功能是为生产力排出障碍
（少电子邮件，少语音信箱，会议室不足，团队分散在不同地点）
微控专案不如建立一个高标准的专案契约，除非有人违反契约否则不要过于统治细节。给假的截止日期，不让和顾客会面都是缺乏信任的表现
要及时处理有下列特征的人：
l 与其相团队伙伴学习，他们会宁愿掩饰他们的疏失“我只知道这是行的通的，我的编码太复杂而难以测试”
l 他们对隐私有过度要求“不需要任何人检阅我的编码”
l 他们有领域感“没有人可以修改我编码的错误，但现在我太忙没时间改”
l 他们对团队决定发牢骚
l 其他团队成员都对同一个人开玩笑和抱怨
l 他们没有投入团队活动“专案紧急的时候请假去做不重要的事情”
l 发生问题的主要原因是因为态度
| 团队指导 | 团队成员 |
| 身为一个团队指导，我会： 1. 避免向有原则课题的团队目的妥协 2. 对团队目标呈现个人承诺 3. 不要有太多的优先权而冲淡团队的努力 4. 公平且不偏心的对待所有的团队成员 5. 愿意去面对和解决团队成员表现不足的事 6. 以开放的态度面对来自团队成员的新构想和咨询 | 身为一个团队成员，我会： 1. 证明实际了解我的角色和责任 2. 证明目标和事实的基础的判断 3. 和其他团队成员有效的合作 4. 将团队目标设定比任何人目标一个较高的优先权利 5. 证明为达成团队成功会投入任何努力的意愿 6. 愿意分享咨询，感觉和适当的回馈 7. 当有所需要和适当时愿意为其他团队成员提供协助 8. 证明有些的超标准 9. 支持团队的决定 10. 证明直接面对正要课题的坚决勇气 11. 证明领导力队团队成功是有贡献 12. 有建设性的回应别人的回馈 |
商业团队
技术指导－其他平等的团队成员
首席程式设计师团队（适于 有超级厉害的明星设计师）
就像外科手术，大部分编码工作有一个人完成和决定，其他人辅助
梦幻团队（适于以创造力为中点的探索性专案）
黑箱操作放手而为，牺牲能见度换取动机
功能性团队
全方位的角色分工和层级
探索和救难团队（解决一个特定问题）
SWAT团队（适于战略执行专案，在有各种限制下解决问题）
Special wapons and tactics , skilled with advanced tools
个方面专家组和，团队永久性，但没有全职成员
职业运动家团队
明星球员扮演高度特定角色，职业经理为次解决疑难
戏剧团队
有许多协商的团队，导演和角色演员，大方向上服从导演
大型团队
需要分成小组，不可能每个人之间都互相通讯(通讯路径和人数平方成正比)
所以要设立若干窗口
如果两个角色时分开两个人负责的，则已开始就要商讨好各自的责任，避免互相争夺或互相推诿。
| 开发人员 | 一般大众 | 经理 |
| 成就 | 成就 | 责任 |
| 成长的可能性 | 认同 | 成就 |
| 工作本身 | 工作本身 | 工作本身 |
| 个人生活 | 责任 | 认同 |
| 技术学习机会 | 晋升 | 成长的可能性 |
| 晋升 | 薪资 | 与下属间的个人情谊 |
| 与同事间个人情谊 | 成长的可能性 | 与同事间个人情谊 |
| 认同 | 与下属间的个人情谊 | 晋升 |
| 薪资 | 地位 | 薪资 |
| 责任 | 与上司的个人情谊 | 与上司的个人情谊 |
| 与上司的个人情谊 | 与同事间个人情谊 | 公司政策与管理 |
| 工作安全感 | 技术监督机会 | 工作安全感 |
| 与下属间的个人情谊 | 公司政策与管理 | 技术学习机会 |
| 公司政策与管理 | 工作情况 | 地位 |
| 工作情况 | 个人生活 | 个人生活 |
| 地位 | 工作安全感 | 工作情况 |
开发人员对责任心和认同的关心程度比经理(你)低,如果想激发开发人员，就要强调技术的挑战性，自律性，学习和使用新技巧的机会，和生涯规划，并尊重他们的个人生活。
经理对开发人员（你）的认同比你认为的还高，那虚伪的夸赞“干的好”或做作的奖励或许是你经理很诚恳地要用自己喜欢被激励的方式来激励你
全世界1/4-1/3的人是内向的
电脑界1/2-2/3的人是内向的
开发人员大部分是内向，理性的所以要说服开发人员最好用逻辑的证明，而不要用不合逻辑的
动机：是指引你投入与工作相关行为的因素，这会决定形式，方向，强度，和努力的时间
道德：指你目前做这份工作的理想。
工作满足感：是指您的工作能让你充满重要价值的感受程度。
成就
所有权（参与感，比如让开发人员自己安排自己的工时）
目标设定(目标集中而明确，不要一次给许多目标，太多的优先事项会分散团队努力)
成长的可能性
今天做这个职务所需要知道的事有一半会在三年内过时。所以他们对成长的渴求是不容忽视的。
组织可以藉着提供开发人员在专案中有成长的机会来激发动力。
可以通过下面许多方式来显示对开发人员专业性成长的兴趣：
l 为专案开发课程提供学费补助
l 给予上课或读书的空档
l 购买专业书籍的补助
l 分派给开发人员会扩展他们技术的专案
l 给每位新进开发人员分派一位顾问（对二者都是成长机会）
l 避免过度的工作压力
工作本身
工作的意义是要有变化性，避免无聊和疲乏
工作对其他人和社会的贡献，最后的产品是有价值的。
个人生活
技术监督机会
对开发人员一个技术监督的机会就代表一个成就，表示他在这个技术专业上有达到一定水平，足够去指导他人。
l 同一专案中，任命每一个人为一个特定产品领域的技术主导(界面，DB,列印,网路)
l 任命每一个人为一个特定领域的技术主导（技术审查，再用，整合，效能评估，测试等）
l 除了资力浅的人外都任命为顾问
，
开发人员对不心存感激的公司会渐存怠意。
对金钱的奖励必须要小心掌握，开发人员的数学很好，他们会算这奖励是否合他们所付出的牺牲是相当的。表现最好的人加薪6%,普通表现的人加薪5%的结果是表现好的人失望和离职
给予任何奖励单纯只是一种感谢动作，而不是奖励本身。
以下是可能的适当的感谢动作
直接对一特定的成就真诚的赞美
公司政策对团队的特别优惠：团队冰箱免费汽水，服装随意
特别课程
庆祝重要成就的特别活动
公司帽，公司笔，公司表，公司T恤，
专案结束后对专案贡献的奖励
纪念专案章，免费汽水，专案运动袋，专案结束后旅行的纪念海报
对开发人员档案的赞美信
效能(绩效)检阅可能成为动力，也可能会降低动机（Hawthorne效应）
会降低动机的因素和会激励动机的因素一样重要。
卫生因素
l 适当的照明，暖气，冷气
l 足够的桌子和自我空间
l 安静的程度
l 有足够的隐私避免不必要的打扰
l 最新的电脑设备
l 很快的修复坏掉的电脑设备
l 合适的软硬件
l 足够的办公用品
l 最新的通讯支援
l 适当的参考手册和书籍
其他道德杀手
管理手段
开发人员倾向于处理正面的课题，希望管理层以直接的方式来和他们交涉而不是假定的截止日期
过渡工作时程的压力
一个不可能完成的工作时程会使动机降到0
缺乏对开发人员努力的感谢
不要用懒惰和工作不努力来指控开发人员
不适当的技术性缺乏的管理
如果经理要干涉自己所不了解的技术性决定，就会成为笑话，大部分人是不会被他们不尊重的人所激励的。
如果对专案技术不熟悉请局限自己对专案的控制是属于非技术性决定，开发人员会被这样的经理所激发。
没有让开发人员参与会影响他们的决定
l 作以下决定时应该让开发人员参与：
l 承诺新的工作时程
l 承诺新的功能或功能修改
l 雇佣新的团队成员
l 短期非专案范围内人物的自愿性开发人员
l 设计产品
l 做技术性取舍的决定
l 改变办公空间
l 改变电脑硬件
l 改变软件工具
生产力的障碍
低品质
无论什么人都不会骄傲的说自己做过一个很烂的产品。
笨拙的激励活动
高度动力环境
微软每个团队都有一个精神预算，任何东西团队想要的时候都可以用（爆米花机，T恤，野餐或运动）如果你的团队要求在公司安装洗衣机和烘衣机，应该恭喜你，这表示他们想要工作并且在为工作减少阻碍（不用回家洗衣服）。如果电脑有问题，打个电话，2小时内有专人解决。微软也广泛使用非金钱奖励。团队T恤，浴巾，鼠标垫，团队万产，专案徽章，公司手表，和交付专案后的大Ship-It奖。
总之不会错过任何机会用非金钱的奖励去表彰员工。避免虚假的激励演说。
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