1. 危机管理
你不主动攻击危机,危机就会主动攻击你。
最高层次,确认取出可能造成危机的所有根源
至少也要在PP阶段预防
最坏就是救火式的在危机变成问题后再处理
危机管理危机评估
危机确认
危机分析
危机优先性
危机控制
危机管理计划
危机解决
危机监控
1.1. 危机确认
危机列表
工作时程创造 | 时程,资源,产品确认全由顾客或上层管理阶级指定,并不均衡 估计过于乐观 工作时程忽略了必须任务 工作时程以特定团队成员为基础,而非所有的成员。 过渡的工作时程压力降低生产力 对产品的不熟悉领域所花时间比预期多 |
组织和管理 | 专案缺乏有力的高阶管理层的支持 解雇或减少人员降低团队能力 预算的缩减打乱专案计划
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开发环境 | 新开发工具的学习曲线比预期中长或陡峭 环境拥挤,吵闹 设备没有准时备妥 |
使用者 |
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顾客 |
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约雇人员(外包) |
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需求 | 需求已明确但仍一直在改变 需求定义不佳,随后的定义则扩大专案范围 增加额外的需求 模糊的特定域所消耗的时间比预期多 |
产品 |
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外在环境 |
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个人 |
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团队成员合作没有效率 |
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找不到专案最需要的技术人员 |
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设计与实作 |
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过程 |
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1.2. 危机分析&危机优先性
发生率*影响程度=冲击程度 (用来排优先级别)
1.3. 危机管理计划
Who,What ,When,Where,Why,how
1.4. 危机解决
避免危机:将不熟悉的领域交给客户设计
将危机从系统的一部分转换到另一部份
购买有关危机的讯息
去除引起危机的根源
假设的危机:花很大力气避免的危机如果影响很小,可不作任何动作。
公开危机:让上层,行销,顾客知道这危机和可能的后果,有心理准备。
控制危机:如无法避免,额外计划应对。
记取危机:一边运用在未来其他的专案
1.5. 危机监控
每周监控危机的变化
前十大危机表
事后检讨:结案后检讨,或阶段性检讨 不断充实危机列表和解决方案
危机专员:对专案提出危机警告,不应由专案经理兼任。