《微软开发快速秘籍》读书笔记3-危机管理

1.  危机管理

你不主动攻击危机，危机就会主动攻击你。

 

最高层次，确认取出可能造成危机的所有根源

至少也要在PP阶段预防

最坏就是救火式的在危机变成问题后再处理

危机管理  
     危机评估   
        危机确认
        危机分析
        危机优先性
    危机控制   
        危机管理计划
        危机解决
        危机监控

1.1.     危机确认

危机列表

工作时程创造	时程，资源，产品确认全由顾客或上层管理阶级指定，并不均衡 估计过于乐观 工作时程忽略了必须任务 工作时程以特定团队成员为基础，而非所有的成员。 过渡的工作时程压力降低生产力 对产品的不熟悉领域所花时间比预期多
组织和管理	专案缺乏有力的高阶管理层的支持 解雇或减少人员降低团队能力 预算的缩减打乱专案计划
开发环境	新开发工具的学习曲线比预期中长或陡峭 环境拥挤，吵闹 设备没有准时备妥
使用者
顾客
约雇人员（外包）
需求	需求已明确但仍一直在改变 需求定义不佳，随后的定义则扩大专案范围 增加额外的需求 模糊的特定域所消耗的时间比预期多
产品
外在环境
个人
团队成员合作没有效率
找不到专案最需要的技术人员
设计与实作
过程

1.2.     危机分析&危机优先性

发生率*影响程度=冲击程度  （用来排优先级别）

1.3.     危机管理计划

Who,What ,When,Where,Why,how

1.4.     危机解决

避免危机：将不熟悉的领域交给客户设计

将危机从系统的一部分转换到另一部份

购买有关危机的讯息

去除引起危机的根源

假设的危机：花很大力气避免的危机如果影响很小，可不作任何动作。

公开危机：让上层，行销，顾客知道这危机和可能的后果，有心理准备。

控制危机：如无法避免，额外计划应对。

记取危机：一边运用在未来其他的专案

1.5.     危机监控

每周监控危机的变化

前十大危机表

事后检讨：结案后检讨，或阶段性检讨 不断充实危机列表和解决方案

危机专员：对专案提出危机警告，不应由专案经理兼任。