《项目管理艺术》摘要

《项目管理艺术》摘要

第一章 项目管理简史

1.    项目管理随处可见，而且由来已久。
2.   如果保有初学者的心，你就更有机会学习。
3.   项目管理可以是工作、角色或活动。
4.   程序经理是微软强力定义的项目管理角色，源自于矩阵式组织的概念。
5.   领导力和管理需要对几个常见难题有所理解及直觉，包括自我/ 无我，独裁/ 委派以及勇气/ 恐惧。
6.   注意你在管理活动中的自负和过度参与。流程应支持团队，而不是团队支持流程。
7.   如果你是专职经理人，要寻找方式来善用你对团队和项目的独特观点。

第二章 进度表的真相

1.   进度表有三种功能：作承诺、鼓励每人将其工作视为对整体的一份贡献以及追踪进度。即使进度表延误，依然有价值。
2.   大进度应该被分为小进度表，把风险减到最低，并增加调整的频率。
3.   所有估算都是几率。因为进度表是一堆估算的集合，所以也是几率，这会对进度表准确度造成影响，因为几率会累积（80% × 80%=64% ）
4.   越早作估算，准确度就越低。然而，有了粗略估算才能有一个起点，做更好的估算。
5.   应以存疑态度制定进度表，而非乐观态度。把精力投注到设计上，使得假设得以展现在阳光下，产生可靠的信心。

第三章 如何该做什么事

1. 不同项目需要不同手法作规划。
2. 完成规划的方式通常由所拥有的权限来决定。需求、设计以及预算是三种会冲动规划的项目授权。
3. 规划项目时常见的产出物：市场需求文档（MRD ）、远景/ 范围文件（vision/scope document ）、规范说明书（specification ）以及工作分解结构（WBS ）。
4.   项目规划最有力的方式牵涉到三种对等观点的运用：商业、技术以及客户。客户观点通常最容易被误解和误用。
5.   提问会迫使你进行适当思索，并有效率地引导出规划的能量。
6.   定义需求的过程最困难，但是有一些不错的参考方式可以把事情做好。
7.   问题陈述和使用场景（scenario ）是定义和沟通需求的简单方式，他们可被轻易转换成设计想法，而不会让各个事项的重要程度变得不明确。

第四章 编写优质远景文件

1. 远景文件把其他规划材料，提炼成单一的高层次的规划内容。
2.   把事情写下，对作者和团队而言都有帮助，可提供讨论和参考点的基础，才不用依赖我们容易出错的记忆。
3.   远景文件的细节、数量，会随团队和项目的本质而异。
4.   团队目标应该从远景中定义的目标衍生出来，个人目标应该从团队目标衍生出来。
5.   优质远景是简单、目标驱动、统合、鼓舞人心以及容易记忆的。
6.   数量不等于质量。想简洁需要花更多工夫。
7.   提出问题以询问远景对项目日常性决策的效用，借此保持愿景活力。

第五章 想法来自何处

1. 很多团队没有适当管理需求和规范说明书之间的时间。
2.   品质的需求和设计的探索是那段时间的最佳用途。
3.   想法的好坏只和目标以及其它想法有关。
4.   限制条件在寻找想法上很有用，但是，跳出窼臼不见得就是答案。有时，最佳解决方案是找出一种聪明的方式，在限制条件内运作。
5. 问题、观点以及即行游戏，都是寻找新想法的工具。
6.   设计想法的最佳起始点就是客户经验。
7.   想法经过不同专业人士对话后，就可发展成为设计。

第六章 有了想法之后该怎么做

1.   想法具有它自己的动力。要掌握创意工作，需要花的时间远远超过你的预期。变更在项目过程中会象瀑布般落下。
2.   为创意工作设立检查点，以进行追踪和控制。常用的检查点有概念论证，想法分组、三个替代方案、两个替代方案、一个设计。
3.   使用亲和图以统合想法。
4.   原型可让项目早点面对问题，并从错误中学习，而不会有重大风险。
5.   使用反复或对原型定期改良，来提问题、评估进展并决定后续步骤。
6. 建立开放问题列表，追踪规范说明书完成前必须解决的问题。

第七章   撰写优质规范说明书

1.   规范说明书应该做到三件事：确保构建的是对的产品、作为进度里程碑指出项目规划阶段告终，以及在项目进程中让不同的个人可以做深度查看和反馈。
2.   规范说明书只会解决特定问题。团队领导者应该清楚，他们想用规范说明书解决那些问题，以及什么问题需要以其它方式解决。
3.   优质规范说明书可简化事情，它们主要是一种沟通方式。
4.   撰写规范说明书与设计有极大的差异。
5.   谁来撰写以及谁对规范说明书有控制权，应该要有明确的授权。
6.   终止差距是控制开放问题并加速规范说明书撰写流程终结的一种手法。
7.   查看流程是定义和控制规范说明书撰写流程终结的一种手法。

第八章 如何作出优质决策

1.   元决策（meta-decision-making ）有重要的技巧（元决策即关于决策本身的决策，也就是决定对决策投注多少时间和精力的决策）。
2.   花太多时间在决策之前，先分出决策的轻重。
3.   要查看无异地带以及有效运用单项评估的机会。
4.   对值得投注较多精力的那些决策，使用比较评估。
5.   所有决策都有情绪成分，无论我们是否承认。
6.   优缺点列表是比较评估最有灵活性的方法。容易让其他人参与，使决策获得更多的观点。
7.   信息和数据无法替你做决策。
8.   你可以回顾过去的决策，并探索出教训以及更佳战术的机会，借此改善决策的能力。

第九章 沟通与人际关系

1 ． 项目只能通过沟通完成。当今的时代，速度不再是沟通的瓶颈，质量才是。
2 ． 人际关系会强化并加快沟通。
3 ． 人们如何彼此沟通，有好几种架构。PM 应该熟悉这些架构，才能诊断并解决同构障碍。
4 ． 有好几种常见的沟通问题，包括假设、没讲清楚、未倾听、支配、人事攻击以及责难。
5 ． 角色定义是改善人关系的最简单方式。
6 ． 询问众人需要什么才能做出他们的最佳工作。做法包括倾听、清除路障、教导以及提醒他们目标为何。
7 ． 人际关系和沟通并非不重要的工作，对项目期间发生的所有个人活动都很重要。

第十章 怎样做才不会让人讨厌：流程、电子邮件、会议

1.    项目经理容易惹火其他人。有些是可以避免的。
2.   人们被激怒的原因很多。通常，当他们觉得时间被浪费、觉得被当成白痴或者被当成足以忍受长期乏味和虐待时，就会被激怒。
3.   良好流程有很多正面效应，包括加快事情进展以及防止问题发生。但是，要设计得好很难。
4.   不惹火人的电子邮件是简明而具有行动力的，很快就能让阅读者确认是否有足够兴致到必须一探究竟，而非只是略读主题或第一句话。
5.   当有人促进会议进行时，会议就能运作顺畅。
6.   当目标和会议类型不相符时，就会出现令人沮丧的会议。

第十一章 事情出错时该怎么办

1.   无论你做什么，你总会出错。
2.   如果你能保持冷静，把问题分解，就能应付许多困难情况（记住概略行指南）。
3.   有一些可预期的常见情况，包括疏忽、被迫做蠢事、资源短缺、低质量、方向改变，人事问题以及叛乱的威胁。
4.   艰难时刻是学习的良机。确保你和团队花了时间检查发生了什么事情以及该如何避免。
5.   无论是谁造成的，对情况扛起责任，总是有助于促进问题的解决。
6.   在极端情况下，要进入损害控制模式。采取任何行动，使项目进入已知而稳定的状态。

7.   协商不仅在危机情况下有用，于管理也有用。优良的协商者会从众人的利益着手，而不是从他们的立场除法。
8.   随时都要对权限保持明确界线。危机尚未发生前，众人应该知道谁有决策权。
9.   人们对压力的反应方式各不同。对于该怎么协助团队，应付各种不同的压力，你要有敏锐的观察和开放的态度。

第十二章 领导力为何是以信任为基础

1.   信任经由有效承诺而建立。
2.   信任会因为对重要事情的不一致行为而丧失。
3.   利用授权及信任，让众人做出好工作。
4.   授予型权力来自组织阶层体制，征得型权力只来自于众人对你行动的响应。征得型权力比授予型权力更为有用，不过两者都不可或缺。
5.   利用委派建立你对团队的信任，确保你的团队能抵抗灾祸。
6.   以会维持众人信任的方式来响应问题。在危急时刻要支持他们，使他们把问题带来找你，而不是隐藏起来。
7.   信任你自己是领导力的核心。自我发现是认识你是谁的方式，并借此发展出健全的自我依靠。

第十三章 如何让事情发生

1. 每件事情都可以排入顺序列表。项目管理的多数工作就是正确地排出事情的优先级，然后带领团队去执行。
2. 三种最基本的顺序是：项目目标（远景）、功能列表以及工作项目列表。这三种列表必须彼此同步。每个工作项目是在对一项功能做贡献，而每项功能是在对一个目标做贡献。
3. 优先级1 的工作和其它一切事情之间有条明确的分界线。
4.   当你说“ 不” 时，事情就会发生。如果你无法说“ 不” ，就等于没有优先级。
5.   PM 得让团队保持真诚，并让他们持续接近真实。
6.   熟悉工程和团队流程中的关键路径，能让你获得效率。
7.   你必须坚韧不拔且机智，才能让事情发生。

第十四章 中盘策略

1. 中盘时段和终局时段对应到项目的中间和结尾部分。
2. 如果任何时候项目做的不顺利，你的工作应当是了解哪里出了错并加以解决。在中盘时段，这个过程会一直重复。
3. 项目是复杂的非线性系统，且有很大的惯性。如果你要看到问题严重时才出手就太晚了，可能会让事情变得更糟。
4.   当你的项目失控时，你就是没有掌握状况，这是很糟的地方。健康检查是掌握状况的最简单方式，分战术和策略两种。
5.   要考虑如何采取行动，以尽可能安全的方式更正状况。行动越大且项目走的越远，行动就越危险。
6.   编码管道是实现期间工作项目如何被管理的方式。对于管道的管理，有积极和保守两种方式。
7. 以里程碑为基准的规划和编码管道，可提供各种机会，让项目能进行安全的更正。
8.   变动控制（DCR ）是调节项目里中等和低等变动比率的方式。

第十五章 终局策略

1.   重要的截止期限只是一系列小的截止期限
2.   任何里程碑都有三个较小的截止期限：设计完成（规范说明书完成）、功能完成（实现完成）以及里程碑完成（质量保证以及精炼完成）。
3.   在里程碑一开始就定义退出标准，可以提升团队赶上交付日期的能力。
4.   赶上交付日期就象是飞机降落：你需要又长又慢的路线。此外，你也希望能再次快速起飞，而不用做太大的整修。
5.   你需要各种评价方式来追踪项目。常见评价元素包括：每日构建版本、漏洞管理以及活动图。
6.   你需要各种控制方式来才能做项目层次的调整。常见控制元素包括：查看会议、楼问分类以及作战团队。
7.   终局时段的结束，是一个很缓慢、磨人的流程。困难处是如何缩小变动范围，直到满意的发行版本出现为止。
8.   现在是开始事后分析失误流程的时候了。要让你自己和团队，从那些顺畅以及不顺畅的事中得到益处。
9.   如果幸运之神眷顾，你的项目顺利出炉，要快乐，要非常非常快乐。很多人没出差错，却从未有如此成就。好好计划一个疯狂的夜晚，做些荒谬有趣而放肆的事，让你自己在多年之后有故事可讲。

第十六章 政治与权力

1. 政治是人性的自然结果。当人们一起工作时，由于权限的数量有限，必须在不同人的身上进行分配，但人人都有不同的渴望和动机。
2.   所有领导者都有其政治限制。每位经理，CEO 或总裁都有同济或上司，会限制他们的决策能力。一般而言，一个人的权力越大，他们必须受到的限制就越复杂。
3.   政治权力有很多种，包括奖励、高压、知识、关联记忆影响力。
4.   当权力的运用无法满足项目目标时，就是误用。缺乏明确目标、资源分配、决策过程不清楚或者误解，都回造成权力误用。
5.   为了解决政治问题，你得理清你需要什么，找出谁有你需要的事物，然后，评估你该怎么做才能获得。
6.   如果你参与项目管理活动，你得替你自己定义你的政治运动场。至于这个政治运动场有多健康或公平，则由你决定。