ERP实施呕心沥血谈

 

第一节               实施ERP系统前的资料准备

 

看过很多关于ERP选型方面的文章，大部分的文章都以评估供货商的角度去看题，却很少有提到：作为软件的需求方需要准备些什么，ERP系统实施前需要准备些什么需要考查ERP软件件的哪些内容，在本文中我将给予详细说明。

个人认为首先应该准备公司的业务流程销售采购仓库管理生 產 计划的流程甚至包括公司的组织架构。软件供货商可以通过一个公司有的流程可以分析出一个公司的管理水平权力分配情况甚至可以从这些资料中看出贵公司的ERP实施能否成功有的公司应集中的权力被分散了如果能通过ERP顾问公司在实施ERP系统前，先对公司的流程进行改造（BPR）那往后的实施进度将有可能大大加快。除了流程资料以外，在选择ERP系统前还应该准备公司里的基础资料，这里基础资料不仅是为了将来实施ERP系统用，也可以用于选型的时候作为测试资料。----只有一个公司完整、真实的资料才检验出所选择的ERP系统是否真正满足需求在准备资料的过程中才能真正明白----我需要什么！

一、基础资料

1 、物料控制物料类型、物料分类及分类码、物料编码规则、物料的计量单位（采购单位、库存单位、销售单位）、计量单位的转换、物料的生/采购提前期、物料损耗、订购批量、计划方法。

2 、品结构品清单、 BOM类型、BOM的编制方法工程清单与生清单的转换。

3 、工作中心与工艺路线工作中心设置、机器与机器编码、任务Task、工艺路线设置、生提前期、关键工作中心设定。

4 、成本核算参数、成本类型与成本价格要素、成本的计算方法、外协加工成本计算方法、附加费成本计算方法、计算成本价格的程序、品成本计算、标准成本的计算。

5 、库存控制仓库设置、仓库存储位置设置、库存分类库存分析及库存评价、安全库存与库存订货、库存查询与报告。

二、计划与控制

1 、生预测预测与计划的相互关系、预测的基本原则、预测方法

2 、生规划生资料的收集、生规划的编制、资源需求、完善生产规划、批准生产规划

3 、主生产计划MPS时间分段基准、主生产计划需求来源、如何将预测转为生的实际需求、编制主生计划的步骤

4 、物料需求计划MRP BOM结构、 MRP运行策略

5 、能力需求计划CRP工作中心能力的核定、能力需求的报告

三、计划的执行

1 、推式生订单作业生订单与基本格式、生订单成本核算要素、生订单实际成本的核算、车间在制品控制生订单中的外协工序

2 、重复生重复生物流分析、重复生的操作程序、重复生的成本记录

3 、流程生物料控制、流程的基本结构、工艺路线、成本计算、计划方法

4 、工时核算工时主资料设置、工时预算方法、工时核算处理程序

四、采购与销售

1 、采购管理采购订单基本格式、采购收货流程、采购成本控制、采购库存与财务关系、税务处理、采购报价、供货商评估、采购价格控制；

2 、销售管理销售订单处理程序、基本操作程序、销售与财务关系、品销售成本、销售订单举例、销售价格控制、销售报价、客户信誉评估。

五、项目管理

1 、项目成本估算

2 、项目计划

3 、项目进程控制 （项目库存控制、项目生控制）

4 、项目结算

六、财务管理

1 、会计方程式与科目系统帐户系统、帐户的基本结构、帐户层次结构、成本中心、 ERP的财务计算机系统；

2 、总分类帐GL帐户资料及帐户结构、会计期及期初余额设置、期间事务处理；

3 、应付帐采购与总帐的集成、采购发票登记、采购发票与采购收货匹配、付款、结算；

4 、应收帐销售与财务集成、收款、结算；

5 、财务报表报表资料来源、报告结构；

6 、固定资管理固定资的成本范围、固定资折旧方法；

其它特殊要求。

 

 

第二节         实施ERP前（过程中） 制度的建立

 

前一节中我谈到了系统实施前需要准备的系统基础资料，但仅有基础资料的准备还是不够的，基础资料的准备只能加快实施的速度，但ERP系统的实施是提高整个公司管理水平的过程，所以除了上述部分资料的准备以外我们还应作做好包括制度上的准备，正所谓没有规矩不成方圆而规矩的建立也有赖于文字的记录。

 

一、会议制度

ERP 实施会议是实施过程中必不可少的一部分，通过ERP的实施会议可以辅助控制整个ERP实施的进度，协调相关人员，讨论和解决实施过程中遇到的问题

但会议也不是随便能开的，错误的时间在错误的地讨论了错误的话头或许会生适得其反的效果那个会议制度应该包括哪些内容呢？

1 、会议的组织制度

即规定：什么时间在什么地开什么会议由哪些人参加ERP的会议其实主要包括两种，一种是固定的问题讨论总结或汇报会议，另一类是临时性专为解决某一问题而设的会议对于前者，然应该对会议的议程做出一定的规范常见的这类会议包括：周/月/季的ERP实施总结会议不同的时间需要不同的人参与，对于部门主管经理每周应参加一到两次相关议题的协调会议，而对工厂高级管理人员，每两周一次的总结最好能亲自出席ERP的实施又称之为一把手工程，可一把手也不一定有太多的时间顾及到，如何有效的利用一把手的时间可真还是个问题然，会议也不是多多益善，相反过于密集和无聊的会