建立互信及追求卓越的环境

 

 

1987年获得惠普全球年度“总裁奖”之后，我被提升为经理，结果在经理职位的第一年绩效考评竟然不及格。这件事使我深刻领会到，“教导(Coaching)”在经理人能力中的重要地位。相比具体的教导方法，创造追求卓越的企业文化环境以及建立教导者与被教导者之间的互信更为重要。以“目标管理法”确定清晰的成长目标、加上奖惩分明的激励制度和人才选择标准，是建设追求卓越企业文化的基础。经理和员工的互信，需要开放的沟通机制，以及双方对教导结果的共识。对照清晰的成长目标，检查目前存在的差距，分析导致差异的原因，再通过建立在互信基础上的沟通，达成弥补差异的方法，并对经过努力后可能取得的结果达成共识，一次有效的教导也就完成了。目标管理法、开放式沟通和部属教导，是惠普管理实践的精髓，也是惠普对职业经理人提出的三项基本要求。
      
1987年底，作为当年惠普全球最优秀的85名一线Sales之一，我和15个优秀销售经理一起来到美国，从当时担任总裁兼CEO的John Young手中，接过了一年一度颁发的“总裁奖”，也就在这一年，我在公司年度绩效考评中得到了最高分。从美国一回到台湾，我就被提升为经理，正式开始了职业经理人生涯。让我想不到的是，在一年后进行的绩效考评中，上级经理对我的评价竟然是最差一级，相当于不及格。
      
短短一年时间，从最优到最差，我心中的错愕和困惑可想而知。对此，主管经理和我做了一次深谈，他说：“振耀，你是好的销售代表，但作为经理，你还有很多需要学习的地方。特别是在教导员工方面，我没有看到你做出令人信服的表现。”听着经理的这番教导，让我对惠普公司经理人应该具有的能力有了更真切的体会；对于“教导(Coaching)”在经理人能力中的重要地位，有了更深刻的认识。

员工教导不会“心想事成”
      
为了做好员工教导工作，经理人需要付出很多时间和精力，需要做大量的案头工作，把自己的经验系统地整理成知识；需要耐心倾听部属的心声，因地制宜地帮助他找到有效的提高方法。尽管如此，很多经理人在进行员工教导时，仍常常感到力不从心，甚至事与愿违，本是出于好意的教导有时却得到员工的误解：为什么不去coach某某，偏偏对我这么严格？我已经做得这么辛苦了，为什么还要给我更大的压力？你对我这么严格，是不是存心挑毛病？……所有这些来自员工的抵触情绪，都会把经理精心准备的教导，变成言者谆谆、听者藐藐的无效劳动。
      
这些年来，经常有人向我提出这样的问题：怎么才能实现有效的教导？什么才是最好的教导方法？怎么才能避免员工的抵触情绪？——在回答他们的问题之前，我想说的是，对于经理人而言，员工教导永远不会容易到心想事成；在我的经验中，要有效教导和发展员工，不仅仅是知道如何发挥各种教导方法，更重要的是，要创造一个追求卓越的企业文化环境，以及建立教导者与被教导者之间的互信关系。
 
教导能得以实现的前提是“追求卓越”的企业文化环境
      
只有在一个追求卓越的企业文化环境中，在一个具有“一定要做得更好”信念的团队中，经理对员工的教导才有价值，员工也才有接受教导的主观愿望。就如同我们处理孩子读书学习的问题一样，最大的挑战不在教孩子读书学习的方法，而是在让孩子认可努力学习，争取好成绩对他们未来发展的重要性，从而激发他们学习向上的激情。
      
清晰的成长目标是卓越企业文化的基础，也是实现有效教导的原动力。这里说的成长目标，不仅包括营业指标，例如销量、销售收入、利润率等，也涉及运营、质量、服务、客户满意度等各个方面。在惠普公司，每一年都会按照“挑战但有可能实现(challenge but achievable)”的原则及目标管理的方式，为每一个团队、每一个人制定一个较前年更高的绩效指标。有了这种每年都在提高的量化绩效指标，追求卓越就成为企业文化的一项重要元素。
      
建立奖惩分明的激励制度，是建设追求卓越企业文化环境的制度保障。只有奖惩分明，对做得好的员工给予奖励，让做得差的员工承担责任，前者才会争取做得更好，后者才愿意迎头赶上，他们也才愿意接受经理的教导。惠普公司的“100%俱乐部”和“末位淘汰制”，体现的就是奖惩分明的激励原则。在惠普公司，评价一个员工是“做得好”还是“做得不好”，主要采用相对指标比较的原则，也就是说，即使你得到99分，但是部门中的大部分同事，都超过99分，在相对比较前提下，你仍旧是处在末位，这是为了激励员工不断追求成长。
      
经理对企业文化的任何主观追求，需要具体的人来体现。每吸收一个追求成长的员工，可以为企业增加一份追求卓越文化环境的力量；反之，每进来一个安于现状的人，就会在企业文化中平添一抹惰性。不久前，在参加一次人员招聘讨论时，我对一个有着丰富阅历的应聘人员提出了保留意见。这个人希望应聘惠普的经理工作，他有着多家相关企业的工作经验，这些经验正是我们需要的。但从他的履历表中可以看到，每一次他都是在一家公司做了两年一线销售代表后被提升为经理，在经理岗位上做了一年后又跳到另一个公司从一线销售代表做起，连续换了三家企业都是如此。在我看来，他的成长路线图是水平式的而不是上升式的，没有表现出不断成长的轨迹，因此这并不是一个追求卓越文化企业的最优选择。