经营IT

去年下半年，南京大陆产业投资集团公司IT服务与运营托管信息副总监闻博开始感觉到自己管理的IT部门正在悄悄发生着变化——“我们从集团的一个职能部门，开始向内部IT服务公司转型了。”他的判断来自于“用钱”的感觉不一样了，“一开始，企业的IT建设是投资阶段，属于基础设施建设时期，所以企业可以不计IT投入的回报。”闻博用5年主导了大陆集团信息化从零到有的过程，他十分清楚每个IT项目从审批到建设完成的过程，“而现在做一个IT项目之前，企业管理者会反过来问我：‘这个IT项目能带来多少价值？’，只有确定ROI（投资回报率）足够大时，管理层才肯掏钱。”
     

这是一个转折点——从“必须要做”IT项目到“该不该做”，这从一个侧面可以看出，国内部分组织的IT建设正在从“基础设施”建设阶段步入深度应用阶段。这个全新的阶段，既让CIO们多少品尝到了“修成正果”的喜悦，但是喜悦背后的新问题与新挑战接踵而至，其中“如何证明IT的价值”是他们无法回避的问题。
      

“如果把IT部门看作是一个公司，就会有负债、有利润，还要能争取到贷款。随着这个经营过程，IT部门的服务模式、组织模式和评价模式会逐渐清晰起来。”闻博的一番话勾勒出了在后“IT建设时代”，CIO必须转换观念，要像经营一家公司那样，展现IT的价值，让组织高层和业务部门心甘情愿且明明白白地为IT“买单”。此外，这个过程也是以项目建设为主导的IT部门向与业务深度融合进行战略转型的一次契机。

预算管理
      

“预算是关键。”几乎每个经历过IT转折期的CIO都在强调IT预算的重要性。在IT建设初期，IT投资往往被组织视为“投资黑洞”——看不到效益所在。那个阶段，CIO的压力会很大，而现在情况则有所不同。
      

深圳市联创实业公司首席信息官陈跃军拿出了一叠详细的预算表单，上面记录着他所做的“数码联创”项目在各个阶段的花费和进程，以及2007年的预算表。在这个详细的预算表单上，对每项软硬件投入都做了列支。“数码联创”是联创在自己的科技园中建立的信息化项目，旨在为入园的企业提供软硬件租赁的成套IT服务，让进入园区的中小企业无须建立自己的IT系统，“就可以像用水、用电那样，租用科技园的IT系统就可以了”。
      

IT预算计划列得如此详尽，是因为陈跃军要面对3个大“股东”：联创集团当然是这个IT项目的投资方之一；此外，“数码联创”是深圳市企业信息化的重点计划项目，深圳市政府会资助一部分费用，所以也是“股东”之一；第三个“股东” 就是这个项目的受益方——进入科技园的中小企业。
      

“我们争取的这笔钱相当于投资方的垫付资金，以后会在入园企业和IT部门间循环流动。”陈跃军说。那时，联创的IT部门所能创造的效益将是实实在在的，但目前还无法显现，所以陈跃军在“股东”面前充当起了游说者，把前景摊开了给大家看，如果按此进展下去，联创的IT部门以后就是科技园的“电信局”，将像运营商那样运作IT。“这是一个多方受益的大工程，很容易就能将投资者打动。”
      

“谋定而后动”，这是陈跃军特别强调的经营IT的策略。他说：“IT部门不可冒然先行，一要与企业战略结合，二要全盘规划后方可实施。IT部门的最大忌讳是与企业业务脱节，CIO仅靠IT在技术上的先进性，在面对投资者和业务部门时，是没有说服力的。”所以陈跃军通常是先敲定全盘规划，与各方达成意见统一后，再把IT预算细化。这样，各方都能充分了解IT项目的前景，推动起来将容易多了。
      

IT预算一经制定，并不是一成不变的，无论制定年度预算还是项目预算，其最终目的是把握全局，有效调动和分配IT资源与其他相关资源。所以在大部分情况下，IT预算包含的内容远不止项目和金额那样简单，还要加上对项目事前预测和事中控制环节，进而到全面预算管理，做到防患于未然。
      

在IT的全面预算管理方面，欧美许多企业尤其重视，对预算过程要求也更为严格。对此，GE医疗集团大中国区首席信息官夏学军深有体会。每到年底，他都要为制定IT预算忙活一阵。他所提交的预算必须包含两个单元：一是未来3年的滚动IT计划；二是下一年度的具体IT规划与投入。这个预算的重点在于前一项，它更像是一个SWOT分析报告，必须要有未来3年的IT目标和目标分解，包括如何根据外部市场的变化进行IT调整、IT如何支持业务运作、IT系统存在哪些风险、每年的IT改进重点是什么等等。这项预算每年都要向后滚动调整一次，尽管它不及第二项年度预算那样具有完善的考核机制，但却更具有指导意义。
      

“预算并非完全是为考评而定。”夏学军说。对他而言，制定出来的IT预算更像一份备忘录，时刻提醒他从全局出发，掌控IT部署的进程。

回报何来？
     

IT的ROI到底该如何计算？这个问题着实令许多CIO头疼，再精明的CIO也不可能准确地告诉CEO某个具体IT项目的ROI，因为IT投资产生的效益总是滞后的。近几年，中山大学管理学院副院长谢康教授经过对100多家信息化发展相对成熟的企业进行调研后发现，“即使在这样的企业中，IT产生的效益往往也会滞后两年才开始显现，甚至有的项目会迟滞六七年才会产生效果。”
      

但是CEO的耐心可不会维持那么久，所以CIO不得不时常回头看看，从业务变化中找到一些能够证明IT价值的指标进行考量。尤其在组织的大规模IT建设完成后，IT价值急待“落地”，ROI就成了CIO的项目验收报告必须涉及的环节。在这一点上，CIO不得不各谋其招。
      

在陈跃军的“IT报告”中，有1页仔细地记录了IT项目实施两年内的比较测算，它不仅包括了企业营业收入和利润上升的幅度，而且还有客户满意度、库存、周转、订单交货准时率等的变化指标。这些数据和图表让阅读者一目了然。尽管这些业绩的取得不能完全归功于IT部门，但是每一项都少不了IT的支撑。这种“报告”，业务部门看多了，IT部门的价值被认可指日可待。
      

深圳航嘉驰源实业公司资讯总监朱云风对IT的ROI的评价方式更加直接——“在短期内，通过IT省下的钱就是IT产生的效益。”对于诸多CIO担心的IT项目的短期效益难以评估的问题，朱云风并不担心，“我们每次在做IT项目之前，也会有立项报告，会描述项目的前景，但是这些价值短期内难以体现出来。于是，在阶段总结中，我会指出这个项目为企业节省的成本是多少，这也是IT隐性效益的一部分。”朱云风的IT部门曾经因为成功实施了QAD的ERP系统而被系统商认可，成为QAD的一支编外实施团队。朱云风清楚地知道实施顾问的“身价”，自己的团队在ERP实施期间，节约了大部分顾问费用，给企业省的“顾问费”就是他的部门产生的价值。如果要算IT的ROI，这部分当然要计算在内。朱云风还盘算着，将来企业内部的系统完全稳定下来，他领导的IT团队还可以作为第三方实施顾问团队，给别的企业实施ERP，那时IT部门带来的价值将会更加明显。
     

IT部门的人力成本在组织的IT初创时期，常常被忽略。闻博认为，无论是在IT预算中，还是ROI的计算上，这一部分都不容小觑。据他估计，自己部门的人力成本大约占整个IT成本的1/4，“将来会更高，等到系统稳定下来，预计能到1/2左右。”去年下半年，闻博开始重新认识IT部门的价值，“把IT部门看作一个企业来经营，CIO就要有一本账，成本在哪里、回报在哪里，都要清楚。”闻博认为，一开始这本账本多半是平的，“渐渐地，有20%~30％的毛利也是正常的，因为资产有折旧、人员要培训，而不仅仅是以成本价进行核算。如果IT部门没有真正独立出来成为一个公司，那么这本账只是一个形式而已，出于会计核算要求，也不会徒然增加内部费用。”即使如此，心中装着这本账，对于闻博而言，有与无之间，意义则完全不同，“有了这本账，与业务部门打起交道来，明明白白，双方各自都会看到IT与IT部门的价值所在”。