数字化转型是一个长期坚持的过程，其转型周期较长，一方面需要投入大量的人力、财力资源，进行全面的系统部署；另一方面转型涉及企业跨部门、跨职能、跨业务的联动、业务的变革、组织的变革，其过程充满着各种挑战与坎坷，一个不留神还有可能掉进坑里。企业少则几十万、多则数百万、上千万的投入可能就打了水漂，连响都不见得能听个。
他山之石，可以攻玉。对标管理已成为很多企业的工作思路和方法的一种基本框架，很多传统企业在做数字化建设之前自然会想到“对标”，通过内外部对标，不断寻找差距，集各家所长于一身，加强执行和落实，进而提升企业经营效率及组织能力。然而，很多企业学习标杆时犯的最大的错误是，不知道自己到底要学什么，总想将各家所长都学到手，可学来学去发现，多年下来什么也没学到，甚至还是老样子。
精益管理践行工作强调对标管理，强调“走出去学习”、“请进来指导”。对标学习，顾名思义是将自己和优秀的对手相比较，进而学习对手的优秀做法，即业界所谓的“领先实践”，从而提升自己的能力。在不同领域都有对标学习的存在，比如企业可以通过对标学习来提高自己的竞争力，个人可以通过对标学习来找到自己的不足之处并加以改进。
企业数字化转型过程中，尤其是传统企业，往往希望通过标杆经验带给自己转型的捷径。而对标学习的核心在于通过对比找到自己与对手的差距，认识到差距的本质原因。而这个过程是复杂而漫长的，我从见到很多企业，把对标学习当成了走过场、看表面，往往“拿着别人的处方给自己抓药”，无法做到真正的形而上学。
很多企业将对标学习的好处定位于快速学习领先实践，其实这种思想存在着两大误区。
1.领先实践真的研究透了吗？
很多时候，即便请咨询公司出手相助，对领先实践的研究也多是表象研究，很难充分了解其机理，这就如同冰山一样，水面上看到的只是其很小的一角，庞大的水下部分才是主体，而这“水下部分”如果不在企业内部身临其境是很难充分感受的。
此外，企业的发展是有时间过程的，一个优秀的表象是经过了什么样的过程形成的，其实很少有人能说得清楚，而形成这个表象所依赖的企业内部各组成部分之间的联系和“过往”就更少有人人知道了。毕竟，即便是企业内部人士,通常也只了解自己所负责的工作，清楚企业全景的人很少，也就是说,很难清晰地还原表象形成所依赖的环境。
这种情况下，简单化地学习领先实践，无异于照着别人的药方抓药给自己吃。如果真的想学透领先实践，恐怕得像华为学习IBM那样,邀请大量IBM人员进入华为指导工作，找领先实践“本尊”手把手来教，并且要求华为人员在学习期间，只许学习，不许质疑，全部学会并运行顺畅了，再谈改良。相比之下，多数企业在战略层面的对标分析、领先实践分析“盛名之下实难副”。
2.对标之前了解清楚自己了吗？
对于这个问题，可能很多人都会觉得奇怪，难道企业不是了解了自己，找到了痛点之后才去进行对标分析的吗?
事实上可能真的未必如此。我看到很多企业召开跨部门业务会议时，大部分时候讨论的不过是基于部门界限的协同，其实很多问题都上升不到需要寻求领先实践去学习的高度，而咨询项目启动时，企业通常也是才真正开始思考自己的问题到底是什么?这种情况下，企业对自己的认知其实是有限的，很多问题并没有深入挖掘根本原因和产生环境，而这两点对于形成正确的对标分析结论却是非常重要的。为了提升对标的针对性，首先还是要从自己身上下功夫，只有真正的在内部无法攻克的问题才值得去对标。
还是回归到企业的核心逻辑，就是数字化转型规划常提的“业务架构”规划设计，对业务架构设计与分析而言，对标是为了通过对比与模仿，引入优秀的发展经验。但是，古人有云，“知人者智，自知者明”，所谓“明智”，正是要先认清自己，再了解别人。因此，结合前文的分析，在企业数字化转型设计方面切不可简单照搬、盲目引进，光在“别人家的事情”上下功夫，导致无效对标，甚至让对标分析“带偏”了自己。
谈到对标学习这个话题，很多人也会想到对标分析，因为无论是使用“SWOT”分析方法、波特的“五力分析”方法，还是不靠任何方法论的“硬想”，都无法抑制将其与行业内、甚至跨行业的领先实践进行对比的“冲动”。这种通过对比寻找进步捷径的思想至少可以追溯到孔夫子提出“见贤思齐”的春秋时期，差不多是几千年的思维惯性了，甚至一些企业在不惜重金聘请咨询公司做战略设计时，仍将重点都集中在了“别人怎么干”这件事上。
对标学习的3带5看3学8定
数字化转型对标学习应遵循“ 3带、5看、3学、8定 ”四个原则。
3"带"：
带目的、带问题、带诚意
数字化对标学习，不是简单的走过场，更不是观光旅行，要从多角度考虑寻找适合的对标企业，在确定标杆之前要确认是否符合以下标准：
标杆企业的优势在哪些方面？
对标哪些方面？
哪些业务部门和领导参加？
是否准备好对标的问题？
是否已收集整理好企业双方的信息资料？
5“看”:
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第1看：组织管理能力；
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第2看：技术与业务的协同能力；
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第3看：对信息化的投入支持能力；
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第4看：对数据的深入应用能力；
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第5看：踩了多少坑，趟了多少雷。
企业数字化转型是一个复杂的工程，涉及技术与业务的融合、组织与管理的变革、投入与产出的比对，此外企业还需坚持长期主义，要有很强的试错能力，所以在进行对标学习时，这五个方面十分重要。
组织能力不是单一能力，而是一组能力，涵盖组织结构、流程、人才、财务、技术、文化等方面；不是一组能力简单拼接的总和，它可以起到1+1>2的效果，是一系列有计划、有组织、有协调的活动，一个组织利用内部资源和外部环境来实现组织的绩效目标。
技术和业务是数字化转型的基础，通过技术创新应用给业务带来新的管理模式，为企业降本增效，赋能业务，引领管理。
看标杆企业对数字化的支持力度和具体措施。看企业领导对数字化的管控模式，如何让业务部门积极参与配合，保障数字化转型的顺利施行。
看标杆企业对数据的应用程度。数字化转型数据是核心，如何挖掘数据的价值，分析数据的隐藏潜力，是否达成报表智能在线生成，实现线上收集、线上核验、线上分析、线上考核等，辅助企业智能决策和风险预警等方面。
看标杆企业的转型经验。数字化转型一定不是“一蹴而就”，转型过程难免会遇到各种坎坷、逆境，这些珍贵的经验能为自身企业转型提供宝贵经验，避免在同一个地方摔倒两次，从而走出一条适合自身企业转型的道路。
3“学”：
学其文化、学其方法、学其措施
对标学习不是去学标杆企业建设了多少系统、做了多少个绚丽的数据看板，而是要透过现象看本质，学其成功背后的管理方法、企业文化和实施措施。
数字化转型成功的企业必定有一套成熟的方法论，必定有其独特的企业文化、数字化文化来支撑庞大的数字化转型架构，必定有一套行之有效的管理措施来确保相关制度的落地。对于标杆企业要认真的研究、深入的学习，通过深度研究标杆企业方法论可以帮助学习企业透过现象看本质，更为系统地理解标杆企业背后的土壤环境。
例如流程管理，流程在所有的企业中，都是大同小异的。但是现实中，流程一方面体现效益增值的过程，另一方面反映企业做事情的效率，其结果是各个企业执行流程的效果是很不一样的。学习标杆企业，关键不是学其如何制定流程，而是学其流程的各个节点、节点的内容以及节点之间的关系，浮于表面的流程学习意义不大。
比如，发现自己在价格控制上做的不好，就把标杆企业的审批流程学过来，这样是不是就可以达成目的？不一定。关键是价格审批时的依据、审批标准和为审批而提供的最新市场价格。这是细节的管理工作，只有细节做好了，流程才有效率和效益。所以细节决定成败，过程决定成果。
所以对标杆企业要学其措施，比如组织氛围、文化架构、决策机制、授权模式、等方面的经验借鉴，要学习了解标杆企业组织是如何协调把技术与业务整合在一起的能力;学习其在整合过程中如何沟通、如何让多部门共同参与、提升跨组织协作能力等等。
8“定”
定班子、定团队、定规划、定路线、定投入、定标准、定责任、定绩效
标杆学习不是一味模仿，不是鼓励企业之间进行盲目的效法，而是在于寻求超越目前的最佳实践并找到管理和经营的新方式。可以说，标杆学习是一个模仿与创新并举的循环往复过程。能否有效创新，直接关系到企业能否获得长期的竞争优势。
保障数字化转型必须要坚守这8“定”，缺一不可。既要求领导者制定数字化战略规划，组建专业数字化组织和团队；又要对数字化进行投入，督促业务部门和信息化人员的积极配合推进；同时还要对各线条进行“权、责、利”的平衡，制定转型标准，鼓励他们主动创新，设计相应的绩效考核，完善数字化保障机制。
既然数字化转型是企业提升核心竞争力的手段，很多传统企业又倾向于对标以获取优秀做法，所以今天与大家聊了聊对标分析方法的问题，尤其是对标往往误入歧途的做法的分析，以供大家在进行对标分析时参考。
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